Основы производства работ на объектах нефтегазовой отрасли [Б. П. Елькин] (pdf) читать онлайн

Книга в формате pdf! Изображения и текст могут не отображаться!


 [Настройки текста]  [Cбросить фильтры]

1. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ СИСТЕМЫ
И СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД
«Никто не обнимет необъятного»
(Сочинения Козьмы Пруткова.)
«В стране, которой хорошо управляют,
стыдятся бедности, в стране, которой
управляют плохо, стыдятся богатства».
(Конфуций)
Можно совершенно уверенно сказать, что каждый работающий действующее лицо в системе производства: неважно, подписывает ли че­
ловек приказы, или их читает, принимает решения или их исполняет, мо­
жет быть, их игнорирует, так или иначе, он участник какого-либо из тех­
нологических процессов производства. Организованные системы объек­
тивно нуждаются в таком элементе системы (субъекте), который бы сле­
дил за деятельностью системы (объекта) и поддерживал бы ее нормальное
функционирование.
Актуальнейшей проблемой любого производства является совер­
шенствование взаимодействия всех подразделений и элементов структур
предприятия, потому что производственная деятельность «уничтожает»
накопленные и поступающие ресурсы, вынуждая организаторов производ­
ства всех уровней постоянно думать об их возобновлении, искать пути их
рационального использования, и делать это с минимальными затратами.
Одним из положительных моментов совершенствования производ­
ства является то, что можно получить значительный эффект, не привлекая
дополнительных ресурсов. Анализ показывает, что предпосылки для сбоев
на производстве нередко закладываются у его истоков - при планирова­
нии работ. Многие производственники и экономисты видят значительные
резервы в повышении производительности труда именно в области совер­
шенствования взаимодействия всех участников производства.
Плановые и проектные документы часто не учитывают воздействия
дестабилизирующих факторов и, следовательно, уже в процессе составле­
ния имеют низкую достоверность и точность, особенно проекты производ­
ства работ (ППР) на линейных объектах, которые в этом случае теряют
свое предназначение и значимость для деятельности.
Сегодня существует проблема разработки достоверных, надежных
документов по организации работ, которые бы реально влияли на выпол­
нение производственных процессов. Переход к рыночной экономике,
развитие конкуренции уже заставляет организации более глубоко зани­
маться этими вопросами, так некоторые крупные проектные организации

6

Тюменской области применяют современные программные продукты для
организации своей деятельности, в основе которых лежит общепризнанная
в развитых странах концепция «Управление проектами» (Project manage­
ment). Основы концепции будут рассмотрены в одной из глав учебного
пособия.

1.1. Основные понятия
Понятие производство работ достаточно мкое, включающее множе­
ство других, частных понятий, таких как организация, координация, пла­
нирование и др. Вс это функции организованных систем, которые необ­
ходимы и используются человеком в процессе своей деятельности. Об­
ласть деятельности инженеров организаторов производства - это особен­
ный труд, в результате которого предприятия, организации, коллективы
добиваются реализации своих целей.
Слово организация может нести в себе разное значение. Это поня­
тие мы применяем, называя организацией завод, строительное управле­
ние, школу, институт и т.д. Мы говорим организация собрания, совещания
или ещ чего-либо, подразумевая деятельность. И мы применяем это поня­
тие, пытаясь оценить степень организованности системы, например, мы
говорим, что где-то, что-либо организовано лучше.
Понятие планирование связано у нас с составлением планов, с пред­
сказанием будущего. Считается и каждый подтвердит, что планировать
легко. Если учитывать, что не все планы и не всегда сбываются, то зна­
чит, мы чего-то не учли, достаточно не продумали, значит не все так про­
сто в этом виде деятельности. Практика показывает, что планы никогда не
сбываются на все 100%, как правило, всегда приходится вносить какиелибо коррективы, дополнения, изменения.
Координация, как вид деятельности, в узком смысле, представляется
нам как руководство, координация усилий, устранение помех, отклонений
от составленных планов. Поэтому возникает вопрос: - "А кому это нуж­
но?" А это нужно коллективу, предприятию, организации.
Если поставить вопрос, что же первично, с чего вс начинается, то
простые рассуждения приводят к следующему. Начинается вс с замысла
(идеи), т.е. некто (государство, группа людей, отдельный человек), поста­
вивший перед собой определенную цель, начинает действовать: ищет ком­
паньонов (организацию), или создает е , формирует цели, планирует кон­
кретные шаги, координирует усилия участников, контролирует их дейст­
вия, стимулирует и вознаграждает участников; т.е. управляет процессом
реализации идеи.
В действующей организации производственные процессы, как пра­
вило, отлажены: не нужно искать идею, но необходимо приспосабливаться

7

к внешней среде; нет необходимости создавать организацию, но нужно е
совершенствовать и т.д. Поэтому аппарат управления - обязательное усло­
вие существования организованной системы, неотъемлемый е элемент.
Без него система терпит крах, приходит в негодность, перестает выполнять
1
свои функции .
Важным моментом при столкновении с производственной деятель­
ностью является четкое уяснение смысла понятия система, потому что
данное слово довольно часто употребляют в различном контексте.

1.2. Система и системный подход
Мы действуем и живем в системах, нас окружают системы, мы изу­
чаем системы, мы управляем системами. Имеется много определений
характеризующих это понятие. С точки зрения познания действительно­
сти - система есть отражение в сознании субъекта (исследователя, на­
блюдателя) свойств объектов и их отношений в решении задачи ис­
следования, познания. С точки зрения воздействия на нее - система есть
способ использования субъектом (конструктором, эксплуатационни­
ком) свойств объектов и отношений между ними в решении задачи
проектирования, эксплуатации или управления. Наиболее простое и
узкое определение системы следующее. Система - совокупность элемен­
тов связанных между собой для реализации определенной цели.
Наиболее общая классификация систем 2 : физические (мироздание,
вещества, элементы); биологические (живая природа); технические (ма­
шины, механизмы и т.п.); социально-экономические (государство, семья,
фирма, предприятие, общество и т.п.); абстрактные (математика, логика и
т.п.). Какие цели реализуют физические и биологические системы - вопрос
для науки, философии, религии. Все другие системы созданы человеком
для удовлетворения своих разнообразных потребностей. Учитывать в дея­
тельности сложность существующих в мире систем, последствия воздей­
ствия на их элементы позволяет системный подход (системный анализ).
Организаторов производства, в первую очередь, будут интересовать соци­
ально-экономические системы.
Для социально-экономических систем характерно наличие внутрен­
ней, организующей, общей цели, это то, что собственно отличает органи­
зацию (предприятие) от любой другой совокупности людей, толпы, на­
пример. Предприятие - это тоже система. Так работники строительного
управления, проектной фирмы, любого иного предприятия, всегда имеют
1

При этом, следует представлять, что руководители и другие работники аппарата управления не облада­
ют властью вне системы, т.е. их работа необходима только в рамках предприятия, исходя из объективной
потребности организации в разделении труда.
2
Имеются и иные классификации систем

8

свои цели, связанные с достижением цели организации и с удовлетворени­
ем своих собственных потребностей. При этом, каждая подсистема и эле­
мент предприятия отвечает за решение своих задач, выполняет свои функ­
ции для достижения общей цели. В отличие, например, от работников
строительной или проектной организации, пассажиры в автобусе, являясь
системой для пешеходов, не являются организацией.
Технические системы интересуют нас с точки зрения эффективного
использования машин, оборудования, инструментов и т.п. для повышения
производительности труда, поэтому цель их создания вне самой системы.
Сущность системного подхода - выделить главное из целого (обще­
го), отыскать простое в сложном. Он позволяет человеку правильно ори­
ентироваться в мире вещей и явлений, найти средства эффективного изу­
чения и управления объектами. Удивительно то, что мы применяем сис­
темный подход, сами не подозревая этого. Решая какой-либо вопрос, мы
часто оцениваем последствия принимаемого решения, как это отразится
на ком-либо или где-то. А это уже элементы системного подхода. Совре­
менному инженеру, организатору производства необходимо владеть пра­
вилами системного подхода.
Правила (этапы) системного подхода:
1. Выделение системы (в мире процессов и явлений выделить то,
что нас интересует). Так в транспортной системе (инфраструктуре) госу­
дарства можно выделить такие элементы – объекты энергетики, железные
и автомобильные дороги, авиационный, морской и речной транспорт со
своими путями сообщения, трубопроводный транспорт, системы связи и
др. В то же время любой из этих элементов - это система. Первое правило
всегда подчинено той цели, которая ставится при исследовании и изуче­
нии системы. Трубопроводный транспорт изучается в нефтегазовых ВУ­
Зах, автомобильная дорога как система изучается студентами в процессе
обучения в автодорожных ВУЗах. Любой предмет (объект) окружающего
нас мира является системой, например, двигатель автомобиля, карандаш,
человек, семья и т.д. и т.п.
2. Разбиение системы на подсистемы и элементы (подсистема элемент системы, который может быть разделен в свою очередь на эле­
менты). Магистральный газопровод состоит из подсистем: линейная часть,
компрессорные станции, переходы через искусственные и естественные
преграды, службы содержания и ремонта. Подсистемы, в свою очередь,
могут содержать и подсистемы и элементы: линейная часть трубопровода
включает в себя элементы – траншея, тело трубы, пригрузы, подсистема
электрохимзащиты и др.; строительное управление (система) - состоит из
аппарата управления (руководители и специалисты), производственной
структуры (участки, цехи, склады и т.п.).

9

3. Анализ элементов. Производится с точки зрения их усовершен­
ствования, формирования лучших свойств элементов с позиции постав­
ленной для анализа цели.
4. Синтез элементов, создание новой системы. Заключительный
этап системного подхода предполагает изменение исходной системы в со­
ответствии с поставленной целью и с учетом проведенного анализа под­
систем и элементов.
Хотя технологические процессы не являются иерархическими сис­
темами, но с точки зрения системного подхода можно изучать и их, и это
не противоречит определению системы, поскольку совокупность опера­
ций, составляющих любой процесс, можно рассматривать как совокуп­
ность последовательно выполняемых элементов.
Рассмотрим простой технологический процесс разработки грунта в
карьере (котловане) с доставкой грунта на промышленную площадку, на
трассу и т.п. Это широко распростран нный технологический процесс при
сооружении множества объектов. Таким образом, мы выделили из всей
совокупности процессов, выполняемых на строительстве, тот, который ин­
тересует нас в данный момент (первое правило). Нас интересует данная
система с точки зрения эффективности е работы (наша цель). Пусть кон­
кретной целью выделения технологического процесса как системы будет
максимальная суточная производительность карьерного отряда по добыче
и вывозке грунта на площадку при имеющихся ресурсах. Выделим эле­
менты системы: экскаватор и его рабочие операции, подъездные пути и их
содержание, автосамосвалы для перемещения грунта (второе правило).
Анализ элементов (третье правило) и его глубина зависят от цели. Тогда
направление анализа возможно следующее. Экскаваторы необходимо рас­
полагать в забое так, чтобы угол поворота ковша был минимальным.
Подъездные пути содержать грейдированными, уплотненными без колееобразования, что позволяет перевозить грунт с большей скоростью, мень­
шим числом автосамосвалов, с меньшей себестоимостью работ. Автосамо­
свалы должны соответствовать по грузоподъемности емкости ковша экс­
каватора, их число должно быть оптимальным. Таким образом, новая сис­
тема (четвертое правило) должна включить в себя все рекомендации, раз­
работанные в результате анализа. Нетрудно представить, что в случае,
если не выполнено любое из перечисленных условий, система будет ра­
ботать неэффективно, т.е. поставленная цель не будет достигнута.

1.3. Основные подсистемы предприятия
В производственном процессе принимают участие три основных
элемента: человек - машина - материал, взаимодействие которых образует
процесс производства. И снова мы видим систему, которая существует и

10

интересует нас с позиции наилучшей работы. На рис.1.1 мы видим сис­
темное представление взаимодействия основных элементов производства.
Для того, чтобы соединить три основных элемента во времени и простран­
стве и чтобы они успешно выполнили поставленную перед ними задачу,
необходима тщательная подготовка и решение множества вопросов, кото­
рыми и призван заниматься аппарат управления (управляющая система).
Здесь и вопросы количества и качества, вопросы планирования и обеспе­
чения, контроля, учета и многие другие.

Рис.1.1. Взаимодействие элементов производства
Если в нужное время, в необходимом месте отсутствует один из эле­
ментов производственного процесса, то процесс не может быть осуществл н.
Рассмотрим с позиций системного подхода работу предприятия за­
нятого сооружением любого линейного или сосредоточенного объекта.
Любое предприятие включает в себя две подсистемы УПРАВЛЯЮЩУЮ
и УПРАВЛЯЕМУЮ. На рис. 1.2. показана структура предприятия, вклю­
чающая множество подсистем и элементов.
Система обеспечения в структуре предприятия в том составе, кото­
рый показан на рис. 1.2, может отсутствовать, если вопросы обеспечения
различными ресурсами решают специализированные предприятия по пря­
мым договорам поставок или подряда. Практика хозяйствования в Рос­
сии оставила нам в наследство именно такие структуры, которые решали
практически все вопросы строительства и сооружения линейных объектов
и их обеспечения.

11

Управляющая подсистема 1.1
Руководители
Отделы
Специалисты

ЕЛ

Управляемая подсистема 1.2
Основное производство 1.2.1
Производство, участки,
бригады

Миссия

—•

и

Подсистема обеспечения
1.2.2
Материальнотехническое снабжение
1.2.2.1; Производственные предприятия 1.2.2.2.;
Транспорт 1.2.2.3. и др.
Прибыль

Рис.1.2. Предприятие как система
Мировая практика функционирования промышленности, в том числе
и строительного сектора в большей степени построена на специализации
фирм по видам выполняемых работ (аутсорсинг). То есть, строительство
объекта осуществляется множеством малых и средних фирм, что требует
высокой степени организованности и координации их деятельности. Для
России, в зависимости от региональных условий, возможно создание как
специализированных, так и универсальных организаций. Решение должно
приниматься на основе технико-экономических расчетов.
Управляющая подсистема, как мы уже отметили, необходимое усло­
вие существования организованной системы. Основные функции - органи­
зация, планирование, координация, мотивация и контроль. Руководители,
специалисты, исполнители аппарата управления, сгруппированные в
функциональные отделы, заняты исполнением этих функций и образуют
управляющую подсистему с определенной структурой.
Предприятия являются открытыми системами, т.е. подверженными
влиянию внешней среды и оказывающими в свою очередь на нее влияние.
Внешняя среда включает в себя государственные и финансовые органы,
поставщиков материалов, субподрядные организации, географию (место­
положение объектов), климат, погоды и т.п. При решении вопросов функ­
ционирования предприятия учитывается воздействие внешней среды на
результаты работы элементов системы.
С точки зрения внешней среды, цель любого предприятия заключа­
ется в его миссии, т.е. в его предназначении. В отраслях линейного строи­
тельства миссия предприятия - это проектирование, строительство, ремонт

12

и содержание объектов, в нефтегазовой отрасли – это добыча, проектиро­
вание и сооружение объектов, транспортирование и переработка сырья,
ремонт и реконструкция объектов. Внутренней, «энергетической» харак­
теристикой любого предприятия является его цель - получение прибыли.
Следует отметить, что ради получения прибыли независимые (негосудар­
ственные) предприятия могут иметь и другие источники дохода, т.е. ди­
версифицировать свою деятельность, иметь не одну миссию, например,
сдавать в аренду имущество, вязать веники, играть на бирже и т.п.
Структура, представленная на рис.1.2, универсальна, любое пред­
приятие, фирма, организация имеют подобное устройство. Объект управ­
ления (управляемая подсистема) функционирует под воздействием управ­
ляющей подсистемы. Демократичный подход к любой деятельности под­
разумевает, что аппарат управления нужен только для того, чтобы на ос­
новном производстве вс функционировало, как хорошо отлаженный ме­
ханизм.
Производство работ осуществляется социально-экономическими
системами, поэтому выделим общие признаки таких систем:
а) наличие конкретной общей цели всей системы (предпри­
ятия/организации);
б) подчинение задач элементов общей цели;
в) осознанность каждым элементом своих задач и понимание общей
цели;
г) выполнение каждым элементом своих функций;
д) наличие отношений между элементами;
е) наличие органа управления;
ж) обязательная обратная связь.
Но, пожалуй, главное, что отличает социальные системы от других,
это наличие такого сложного элемента как ЧЕЛОВЕК и осознанность им
своих задач. А все управляющие воздействия осуществляются через чело­
века, посредством человека. Поэтому с этих позиций предметом науки
управления производством являются отношения управления, т.е. отноше­
ния между людьми в ходе этого процесса.
Управление - древнейшее искусство и новейшая наука. С точки зре­
ния профессора В.И. Кнорринга [2], управление состоит из тр х главных
составляющих: теории; практики и искусства. Для эффективного управле­
ния необходимо знать его теоретические основы, иметь практический
опыт и уметь творчески использовать теорию и практику, то есть, владеть
искусством управления. На рисунке 1.3 представлена общая схема взаимо­
действия искусства и науки управления.

13

Рис.1.3. «Генеалогическое древо» искусства управления
Искусство управления – способность человека принимать стандарт­
ные и нестандартные решения в условиях дефицита информации и време­
ни, используя знания из многих областей, рис. 1.3. Сложная структура,
представленная на рис. 1.3, достаточно проста, если учесть, что основа
управленческой деятельности – это отношения между людьми в процессе
производства, между руководителями и подчин нными, между руководи­
телями разных уровней. Не случайно искусство управления подпитывается
такими науками как психология, логика, социология, этика и др.
Реформирование экономики и глобальная информатизация общества
усиливают внимание специалистов к системе управления (СУ) организа­
ции в целях е совершенствования
Анализ существующих подходов к СУ позволил сформировать для
не общее определение – «система управления представляет совокупность
всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процес­
сов, обеспечивающих заданное функционирование организации». СУ – это
сложное образование процессов и явлений, совершенствование которого
может идти с различной степенью детализации.
Вопрос в том, как решать те или иные проблемные ситуации, возни­
кающие внутри системы управления? Ведь, не секрет, что состояние эле­
ментов системы управления организации непосредственно отражается на
эффективности е функционирования в целом. Основная задача системы
управления – формирование профессиональной управленческой деятель­
ности.
Ещ один системный взгляд на управление с выделением четыр х
основных подсистем: методологию; структуру; процесс и технику управ­
ления, таблица 1.1.

14

Таблица 1.1
Методология
управления
Цели, задачи

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
Структура управле­
Процесс управления
ния
Элементы системы управления
Функциональные
Коммуникации
структуры
Схемы организаци­
Схема процесса
онных отношений
Разработка и реали­
Организационные
зация решений
структуры

Законы и прин­
ципы
Методы и функ­
ции
Технология и
Информационное
практика управ­
обеспечение
ления
Управленческая деятельность

Профессионализм
персонала

Техника управле­
ния
Компьютерная и
оргтехника
Офисная мебель
Сети связи
Система доку­
ментооборота

Механизмы управления

Основное отличие предприятий по характеру конкретных видов дея­
тельности, в структуре перерабатывающей подсистемы, или по операци­
онной системе. В таблице 1.2 показана классификация операционных сис­
тем в зависимости от типа переработки.
таблица 1.2
Тип переработки
Проектная
Мелкосерийная
Массовая
Непрерывная

Характер производимой продукции
Товары
Услуги
Строительный подряд.
Врач терапевт, маляр, банкет
Писатель
Типография, столярный цех, Клиническая больница, авто­
специализированная строитель­ станция, эксплуатационная
ная организация
организация
Автозавод,
Аэропорт, мойка машин,
Швейное предприятие
столовая
Нефтепереработка,
угольная
Радиостанция, телетрансля­
шахта, металлургический ком­
ция, патруль
бинат

ПРОЕКТНЫЙ тип переработки - уникальный товар (услуга) по кон­
струкции, по месту расположения, по способу реализации. Требует зна­
чительных затрат времени и концентрации ресурсов на одном или не­
скольких объектах. К данному типу относится и строительство.
МЕЛКОСЕРИЙНЫЙ тип переработки - участки специализируются
по отдельным операциям. Требования к обработке объекта разные, поэто­
му прохождение объекта переработки по всем участкам необязательно.
Организации, занимающиеся содержанием и ремонтом объектов, следует
отнести к этому типу переработки.
МАССОВЫЙ и НЕПРЕРЫВНЫЙ тип переработки нехарактерен для
строительства и содержания линейных объектов.

15

Каждый из элементов операционной системы решает свои задачи,
реализует свою функцию. Поэтому сложность рабочих отношений между
элементами системы неизбежна, например, финансы, труд, производст­
во, качество, маркетинг часто вступают друг с другом в явные или неяв­
ные
противоречия, отсюда
рабочие
конфликты. МЕНЕДЖЕР
(РУКОВОДИТЕЛЬ) тем или иным способом решает проблемы по урегу­
лированию конфликтов.
Анализ каждой подсистемы в отдельности показывает, в какой из
них происходит сбой, устранение которого позволяет настроить работу
СУ в целом.

1.4. Теоретические основы управления производством
Одно из простейших определений понятия управление - процесс ор­
ганизации такого целенаправленного воздействия на объект, в результате
которого объект переходит в требуемое (целевое) состояние. Рассмотрим
принципиальную схему управления, рис. 1.4.
Y = F(X, U)
Предприятие
Х

Y
ОБЪЕКТ

и Т

I

СУБЪЕКТ

Рис. 1.4. Общая схема системы управления
И объект, и субъект, как части общей системы, находятся под воз­
действием внешней среды, получают ресурсы и информацию X. На выхо­
де системы имеем продукцию Y, которая является следствием достижения
целей организации. Обозначим цели предприятия Y*. Субъект, имея ин­
формацию о входе X и на выходе Y, и информацию о состоянии объекта I,
вносит корректирующие (управляющие) воздействия на объект U, если Y*
не равно Y. Эта обязанность не исчезает и тогда, когда цель субъекта Y*
равна цели Y, достигнутой системой. Управление в этом случае трансфор­
мируется в необходимость предотвращать возможные отклонения в работе
системы.
Все проблемы управления во многом зависят от структуры и харак­
теристик объекта управления. Различают простые и сложные объекты

16

управления. Черты сложного объекта управления показаны в работе [3], к
ним отнесены следующие.
1. Отсутствие математического описания поведения объекта и, в то­
же время, необходимость этого описания.
2. Вероятностное поведение объекта (статистическое). Поведение
биологических, социальных, технологических объектов управления зачас­
тую оказывается неожиданным для руководителей в силу множества вто­
ростепенных (с точки зрения управления конечно) процессов, протекаю­
щих в этих системах.
3. Нетерпимость к управлению. Суть такого явления в том, что
сложный объект существует и функционирует независимо от субъекта,
ему «кажется», что он самодостаточен, независим. Особенно хорошо эта
черта проявляется в коллективах, больших и малых. Вспомните проблему
«отцы и дети» или взаимоотношения руководства и производственного
участка и т.д.
4. Нестационарность сложного объекта. Изменчивость состояния
объекта во времени по различным параметрам. Чем сложнее объект, тем
ярче проявляется эта его черта, тем быстрее он меняется. В обыденной
жизни с этим процессом мы сталкиваемся, наблюдая старение вещей и
предметов. И здесь старение для сложных объектов идет быстрее, чем для
простых. Следствием нестационарности является следующая черта слож­
ного объекта.
5. Невоспроизводимость экспериментов. Какое-либо одинаковое
воздействие на объект в разное время, в разных условиях может приво­
дить к различным конечным результатам.
С изложенных выше позиций становится ясно, что любая техниче­
ская система, как объект управления, является простой (экскаватор, авто­
мобиль, ракетный комплекс и т.п.). А любая социально-экономическая
система является сложным объектом для управления (ребенок в семье,
бригада, коллектив, предприятие и т.п.)
Сложность объекта управления зависит и от точки зрения человека,
оценивающего его с этой позиции. Предприниматель видит в отлаженной
и ч тко выполняющей свои задачи организационной структуре средство к
приращению вложенных в не капиталов. Руководитель видит организа­
цию, как машину для реализации поставленных задач. Исследователь
смотрит на организационно – управленческие структуры, как на средство
получения данных о социуме, его развитии и перспективах коллективного
труда. В первом случае, конечным итогом служит полученная прибыль, во
втором – выполненные задачи и достижение цели (строительство или со­
оружение объекта), в третьем – новые знания, информация о развитии об­
щества, анализ этой информации и прогнозирование.

17

Но, во всех этих случаях, предприниматель, руководитель и иссле­
дователь по отношению к организации и отдельным е элементам высту­
пают как субъекты, то есть такие сущности реального мира, которые сами
выбирают объекты своего внимания. Объекты внимания могут рассматри­
ваться субъектами, как простые и сложные [4]. К простым можно отнести
те объекты, которые не имеют собственных целей и могут быть редуциро­
ваны (изменены) тем или иным способом. К сложным можно отнести объ­
екты, преследующие свои цели, характеризующиеся своей структурой и
поведением, а им присущи все указанные выше черты.
В качестве примера разных подходов к объекту привед м данные
устного опроса отдельных категорий руководителей строительной отрасли
по отношению к интересующей нас теме. Результаты опроса приведены в
таблице 1.3. Прослеживается разность точек зрения субъектов на объект.
Из привед нного, нарочито стандартизированного, описания шести
типов субъектов, деятельность которых сочетается в сложной системе ор­
ганизационно - управленческих структур, проводимых в рыночных усло­
виях, видно, что все они по-разному воспринимают одни и те же реально­
сти (рынок; предприятие; объект; проектирование).
Таблица 1.3
Восприятие субъектами разных объектов управления
Объект
Субъект
Предприниматель
Руководитель
Прораб
Проектировщик
Студент
Уч ный

Рынок

Предприятие

с
п
п
п
п
с

п
с
п
п
п
с

Объект
строительст­
ва
п
п
с
п
п
с

Проектиро­
вание
п
п
п
с
п
с

Если для субъекта объект представляется простым (п), то его инте­
ресуют преимущественно простые сведения об объекте, отражающие его
вещественно – энергетические свойства, или его знания об объекте слиш­
ком малы. Если объект представляется сложным (с), то интересуют уже
сложные структурно – поведенческие свойства, или его знания об объекте
достаточно обширны. Прич м, все объекты, рассматриваемые в таблице
1.3., взаимосвязаны и являются сегодняшними реалиями любой отрасли в
рыночной экономике.
Таким образом, у некоторых субъектов формируется заведомо лож­
ная точка зрения на объекты, которые для них не представляют сложно­
сти. Они для них просты и, следовательно, в восприятии субъектов легко
видоизменяемы.

18

1.5. Принципы управления производством
Основоположники науки управления пытались разработать универ­
сальные принципы управления. Например, Генри Эмерсоном в начале XX
века написана книга «Двенадцать принципов производительности» [5].
Вот принципы, сформулированные в этой работе:
1. Исходный пункт управления — отчетливо поставленные цели.
2. Здравый смысл, требующий признания ошибок и поиск их при­
чин.
3. Компетентная консультация на основе привлечения профессио­
налов с целью совершенствования управления.
4. Дисциплина, основанная на четкой регламентации деятельности,
контроле, своевременном поощрении.
5. Справедливое отношение к персоналу.
6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет.
7. Диспетчеризация по принципу лучше диспетчировать хотя бы
незапланированную работу, чем планировать работу, не диспетчируя ее.
8. Нормы и инструкции, способствующие поиску и реализации ре­
зервов.
9. Нормализация условий труда.
10. Нормирование операций, заключающееся в стандартизации спо­
собов их выполнения, регламентировании времени.
11. Письменные стандартные инструкции.
12. Вознаграждение за производительность.
Эти принципы не потеряли актуальности и сегодня, поскольку ис­
пользование их позволяет решать ключевую задачу управления производ­
ством - повышение производительности труда.
Чаще всего в практике управления применялся и применяется ситуа­
ционный подход, т.е. руководитель действует по ситуации, реагирует на
происходящее в среде объекта управления, или, математическим языком,
когда Y* (цель субъекта, рис. 1.4) не равна Y (результат деятельности ор­
ганизации). И такой руководитель, с точки зрения психологии окружаю­
щих, отличается от руководителя, который стремится, чтобы Y* было рав­
но Y. Как утверждают эксперты-психологи, руководители первого типа
хороши в авральных, чрезвычайных ситуациях, и они всегда «заметны».
Руководители второго типа хороши для планомерной, хорошо организо­
ванной и продуманной работы, и они «не заметны». И как утверждал Г.
Эмерсон, руководители нужны только для того, чтобы обеспечить произ­
водительную работу объекта управления.

19

Отметим ряд основополагающих принципов, без которых управлен­
ческая деятельность не будет успешной:
1. Высокий профессионализм. Значит должен быть специалистом в
определенной области производства и иметь базовые навыки в деятельно­
сти руководителя (менеджера).
2. Принцип планового ведения хозяйства. Аксиома деятельности
любой системы - наличие планов. Умелое сочетание стратегического и
оперативного планирования.
3. Научность управления. Заключается в постоянном изучении и оз­
накомлении с новейшими достижениями не только в сфере профессио­
нальной деятельности, но и в теории и практике управления.
4. Принцип главного звена. Как правило, в процессе управления все­
гда есть иерархия целей, среди которых следует выбрать главную. Во­
семьдесят процентов успеха обеспечиваются двадцатью процентами уси­
лий в нужном направлении, остальные двадцать процентов успеха дости­
гаются ценой восьмидесяти процентов усилий, так утверждал итальянский
экономист Парето 3 . То есть смысл заключается в том, что следует в дея­
тельности учитывать в первую очередь решающие факторы для достиже­
ния успеха.
5. Принцип ответственности. Каждый работник должен точно знать
свои обязанности, свои права и то, за что он лично несет ответственность.
6. Правильный подбор и расстановка кадров. Решение вопросов: Ка­
ким требованиям должен удовлетворять руководитель? Кто может выдви­
гаться? Как осуществлять их подбор и расстановку?
Можно выделить целый ряд других принципов: системности, иерар­
хичности, экономичности, обратной связи и др. [6]. На основе множества
принципов, показанных выше, строится вся управленческая деятельность.

1.6. Основные функции управления
Проблемы, возникающие в процессе производства, наполнены ха­
рактерными для каждой объ мом и содержанием работ и формируют
функции управления. Функция управления подчиняется логическому ал­
горитму, ч ткой последовательности регламентированных действий.
Функции управления весьма многогранны: организация, планирование,
координация, мотивация, контроль и уч т выполнения поставленных
задач. Есть и другие функции, актуальные для коммерческих предприятий:
маркетинг, деятельность позволяющая позиционировать предприятие на
рынке; функция исследования, позволяющая совершенствовать предпри­
ятие. В работе Козловой О.В [7] эти функции названы общими, рис. 1.5.
Закон Парето. Требует критического отношения в разных ситуациях.

20

Организация

Планирование

"""--^^

Мотивация

^

^

^

\*— Функции управления -*\

Координация

-*-*

Контроль

Уч т

Рис. 1.5. Основные функции управления
И действительно, работая в аппарате управления, например, управ­
ляя снабжением, управляя персоналом или качеством продукции, необхо­
димо организовать эту управляющую подсистему предприятия, планиро­
вать е деятельность, мотивировать участников, координировать и т.д.
Организация – обеспечивающая функция управления, направленная
на создание необходимых условий для достижения целей. Основные зада­
чи организации: формирование структуры организации (фирмы) и обеспе­
чение е деятельности финансами, оборудованием, сырь м, материалами и
трудовыми ресурсами. При изменении условий внешней среды зачастую
приходится перестраивать организационную структуру, чтобы улучшить
е соответствие потребностям гибкого производства, упростить е или,
наоборот, ввести новые структурные элементы. Основной показатель вы­
сокой организации управления – е быстрая реакция на изменение внеш­
ней среды, особенная чувствительность к достижениям научнотехнического прогресса, к рыночной конъюнктуре.
Организация как функция управления обеспечивает упорядочение
технической, экономической, социально-психологической и правовой сто­
рон деятельности предприятия на всех его иерархических уровнях.
Основные результаты этой функции – структуры, инструкции, права
и ответственность.
Планирование. Не будет преувеличением утверждение, что плани­
рование является основой всех жизненных процессов. Наиболее естест­
венной задачей планирования является прогнозирование или, стратегиче­
ское планирование.
Как говорил Блез Паскаль4: «Предвидеть, значит управлять».
В рыночных условиях разделяют оперативное, текущее и стратеги­
ческое планирование. Оперативное и текущее планирование осуществля­
ют руководители организаций и менеджеры среднего звена. Стратегиче­
ским планированием занимаются, как правило, владельцы предприятий.

Блез Паскаль – (1623-1662) французский уч ный-математик, писатель, философ-моралист.

21

Основные результаты этой функции - планы с расписаниями, ресур­
сами и деньгами.
Мотивация - комплекс мероприятий по стимулированию деятель­
ности человека, направленный на достижение индивидуальных или общих
целей организации. При всей простоте и ясности определения, не вс так
просто, как кажется. Можно идти по древнему общечеловеческому прин­
ципу кнута и пряника. Но это не всегда да т желаемый результат.
Эффективная работа фирмы зависит от того, насколько над жно и
добросовестно каждый работник исполняет свои обязанности и прилагает
дополнительные усилия, проявляет инициативу.
Задача менеджера создать нормальный микроклимат в коллективе.
Поддерживать инициативу. К примеру, в автомобильной фирме Японии
«Той та» рационализаторские предложения введены в обязанность. Каж­
дый инженер или работник должен дать определ нное количество иннова­
ционных идей за определ нное время. Если от работника не исходит нуж­
ная инициатива, то его могут понизить в должности.
Для того чтобы работник работал инициативно, он должен ч тко по­
нимать цель своей работы, вероятность достижения цели и систему мате­
риальных и моральных стимулов.
Основные результаты этой функции - стимулы, воздействующие на
различные потребности участников любого производства.
Контроль и уч т. Процесс производства и управления протекает в
условиях постоянно изменяющейся внешней среды и характеризуется раз­
личной степенью неопредел нности, поэтому без контроля хода производ­
ства работ и других действий работников управление невозможно. На
предприятиях контроль должен осуществляться на всех стадиях производ­
ства, во всех подразделениях, во всех службах.
Основные результаты этих функции - информация для руководите­
лей и внешних структур.
Координация. Действия руководителей на основе полученной ин­
формации по контролю, связанные с внесением корректив в ход процес­
сов, налаживание взаимодействий и устранение конфликтов между раз­
личными подразделениями предприятия.
Основные результаты этой функции - решения по различным сторо­
нам деятельности предприятия.

1.7. Проблемы управления производством
Проблемой в широком смысле называют сложный теоретический
или практический вопрос, требующий изучения, разрешения. С точки
зрения системного подхода это некий изъян системы, сбой функциониро­
вания, отказ и др. В самом общем случае под проблемой понимается не-

22

соответствие между необходимым (желаемым) и фактическим положени­
ем дел.
Все проблемы в зависимости от глубины их познания подразделя­
ются на три класса5:
а) хорошо структурированные или количественно сформулирован­
ные проблемы, в которых существенные зависимости выяснены настоль­
ко хорошо, что они могут быть выражены в числах и символах, полу­
чающих, в конце концов, численные оценки;
б) неструктурированные или качественно выраженные проблемы,
содержащие лишь описание важнейших ресурсов, признаков и характе­
ристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны;
в) слабо структурированные или смешанные проблемы, которые
содержат как качественные, так и количественные элементы, причем ка­
чественные малоизвестные и неопределенные стороны проблемы имеют
тенденцию доминировать.
Для решения хорошо структурированных проблем используется
методология исследования операций. Она состоит в применении матема­
тических моделей и методов {линейного, нелинейного, динамического
программирования, теории массового обслуживания, теории игр и т.д.)
для отыскания оптимальной стратегии управления целенаправленными
действиями. Основная проблема применения методов исследования опе­
раций состоит в том, чтобы правильно подобрать типовую или разрабо­
тать новую математическую модель, собрать необходимые исходные
данные и убедиться путем анализа исходных предпосылок и результатов
математического расчета, что эта модель отражает существо решаемой
задачи.
В неструктурированных проблемах традиционным является эври­
стический метод, который состоит в том, что опытный специалист соби­
рает максимум различных сведений о решаемой проблеме, вживается в
нее и на основе интуиции и суждений вносит предложения о целесооб­
разных мероприятиях.
При таком подходе отсутствует какая-либо упорядоченная логиче­
ская процедура отыскания решения, и специалист, выдвигающий опреде­
ленные предложения, не может сколько-нибудь четко изложить способ,
на основе которого он от совокупности разрозненных исходных сведений
пришел к окончательным рекомендациям. При решении проблемы такой
специалист полагается на имеющийся собственный опыт, на опыт своих
коллег, на профессиональную подготовленность, на изучение похожих
проблем методом ситуаций, но не на четко сформулированную методику.

Интернет ресурс, википедия

23

К слабо структурированным проблемам, для решения которых
предназначен системный анализ, относится большинство наиболее важ­
ных
экономических,
технических,
политических
и
военностратегических задач крупного масштаба.
Типичными проблемами такого рода являются те, которые:
а) намечены для решения в будущем;
б) сталкиваются с широким набором альтернатив;
в) зависят от текущей неполноты технологических достижений;
г) требуют больших вложений капитала и содержат элементы рис­
ка;
д) внутренне сложны вследствие комбинирования ресурсов, необ­
ходимых для их решения;
е) для которых не полностью определены требования стоимости
или времени.
Для решения проблем третьего класса применяются эвристические
методы. (В Древней Греции это система обучения путем наводящихво­
просов).
Управленческие проблемы чаще всего относятся ко второму, треть­
ему классам. Все возникающие на производстве проблемы можно класси­
фицировать и по основным элементам производства, как показано на рис.
1.6.

Фундаментальные

Прикладные

Рис. 1.6. Классификация проблем производства
Материальные, технические и социальные проблемы, как правило,
являются внутренними и элементарны для предприятия и возникают по
различным причинам: отсутствие или ненадлежащее качество материалов,
полуфабрикатов, конструкций, изделий; поломка техники, е значитель­
ный износ; недисциплинированность и непрофессионализм персонала,
забастовки и др. Принципиально они являются следствием некачественной
реализации управленческих функций, планирования, организации, моти­
вации и др. Это внутренние управленческие проблемы предприятия. На­
учные проблемы возникают в силу множества факторов, слабой изученно­
сти производственных процессов.
Проблемы формируются не только на производстве, проблемы мож­
но представить как совокупность проблем, среди которых проблемы об­
щества, предприятия, производства, рис. 1.7.

24

Цель производства
(удовлетворение потребностей)
Проблемы производства
(материалы, оборудование, процессы,
условия)
Проблемы предприятия
(системы управления, организация, персонал, оснащ нность)
Проблемы общества
(политическая система, законы, наука и техника, менталитет член ов

о б щ е ст в а )

Рис. 1.7 . П и р ам и да проблем
Как представляется авторам пособия, для отраслей, которые опреде­
ляют экономическое процветание России (нефтегазовая), и которые в ос­
новном финансируются из средств налогоплательщиков (дорожная), ре­
шающее значение имеет качество общества, проявляющееся в механизмах
функционирования государственных органов, в наличии или отсутствии
экономических рычагов стимулирования высокого качества продукции и
минимизации затрат.
Сегодня в деятельности низовых предприятий нефтегазовой, дорож­
ной, строительной отраслей преобладает оценка объ мными и финансо­
выми показателями, которые не всегда работают на качество продукции и
которые пока не заменены показателями, необходимыми потребителям и
всему обществу. Роль государства и его институтов в решении этой про­
блемы крайне мала. Строители жилья пока не ограничены в прибыли, нет
сдерживающих рычагов. Предприятиям, занятым в сфере технической
эксплуатации, выгодно постоянно ремонтировать свои объекты, чем до­
роже ремонт, тем лучше. Достижения научного прогресса, направленные
на улучшение практически всех объективных 6 , с точки зрения здравого
смысла показателей, часто невыгодны предприятиям, и всем конкретным
их работникам. Есть много примеров, особенно в зарубежной практике 7
показывающих как работают те или иные показатели (стимулы) побуж­
дающие производственников активно применять новейшие достижения
науки, искать и находить пути совершенствования производства.
Контрольные вопросы.
1. Среди перечисленных общих признаков систем выделите при­
знак, присущий только социально-экономическим системам.
2. Разбейте на подсистемы и элементы техническую систему - пер­
сональный компьютер.
6

Показатели снижения расхода ресурсов, повышения производительности труда, повышения над жности
объектов и др.
7
Для фирм США действует до сотни всевозможных видов льгот, направленных на стимулирование
предпринимателей применять на производстве инновационные идеи.

25

3. Имеется ли отличие в миссиях ресторана и обыкновенной столо­
вой.
4. Назовите основные элементы производственного процесса.
5. Дайте определение понятию «аутсорсинг».
6. К какому типу переработки принадлежит транспорт нефти и газа.
7. Среди характеристик сложных объектов управления выделите и
обоснуйте главную.
8. Для кого из субъектов объекты управления представляются как
сложные.
9. Каким термином можно назвать социальные проблемы.
10. В ч м отличие фундаментальной и прикладной наук.

26

2. МОДЕЛИРОВАНИЕ
ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВ
«У того шансов мало,
кто еще до сражения
не победил расчетом»
Сунь-цзы 6-ой век до н.э.

«Организация - это линии, по которым быстро ходят автоматы технические, мускульные и нервные»
Гастев А.К. - 20-е годы XX век.

Пока еще достаточно широко распространено мнение, что организо­
вать какое-либо производство можно и без чертежей организации, хотя
никто не берется делать достаточно сложную вещь, предмет, конструкцию
и т.п. без чертежей или эскизов. В главе мы рассмотрим эти чертежи, эти
инструменты аппарата управления, эти модели, без применения которых
трудно говорить о хорошо организованной и планомерной работе пред­
приятия.

2.1. Основы проектирования организации
До недавнего времени действия строителей были регламентированы
нормами проектирования, которых следовало придерживаться для выпол­
нения строительных работ с наивысшей эффективностью. Работа предпри­
ятия в рыночных условиях также может сопровождаться соблюдением
этих норм, так как рекомендации норм направлены на эффективное ис­
пользование всех видов ресурсов. Документами, регламентирующими
деятельность по разработке проектов организации, являлись: - СНиП
1.04.03-85 «Нормы продолжительности строительства»; - СНиП 3.01.01-85
«Организация строительного производства». К сожалению, новый СНиП
12-01-2004 «Организация строительства», разработанный в 2004 г., значи­
тельно слабее прежних, содержит общие положения без конкретных реко­
мендаций по составу чертежей организации производства.
Теория и практика организации строительного производства предпо­
лагает наличие следующих документов:
1. ПОС - проект организации строительства объекта, входит в со­
став проектной документации, как правило, в виде отдельного тома. Разра­
батывает и утверждает ПОС проектная организация.
2. ППР - проект производства работ на объекте, составление кото­
рого является частью работ подготовительного периода предприятия. Раз­
рабатывает и утверждает ППР сам подрядчик. Возможна разработка ППР
специализированными предприятиями. Отметим, что решение основных
вопросов организации работ целесообразнее выполнять силами самой под­
рядной организации, поскольку кто же лучше знает свои возможности и
свои проблемы, как не сам подрядчик.

27

3. ПОР - проект организации работ на совокупности объектов,
разработка которого также часть работ подготовительного периода. Доку­
мент аналогичен ППР, но здесь речь идет о группе объектов подрядчика.
Ситуация, когда у подрядчика в «портфеле» заказов имеется много объек­
тов, является широко распространенной, поэтому более актуальной сле­
дует считать разработку ПОР.
Основная цель ПОС - строительство объекта должно быть закончено
в заданные сроки с минимальным (равномерным) потреблением ресурсов.
Цель ППР и ПОР - с заданными ресурсами необходимо обеспечить
минимальные или оговоренные в договоре подряда сроки строительства
объекта (группы объектов).
Зарубежная практика проектирования организации работ, напри­
мер в США, показывает, что ПОС в составе проектов отсутствует (в том
виде, как это представлено в проектах России), хотя достаточно подробно
рассматриваются организационно-технологические вопросы.
Один из основных документов ПОС и ППР - календарные планы
(графики). Календарное планирование (КП) - совокупность работ по со­
ставлению календарных планов.
Задачи КП следующие: - определение перечня объектов; - формиро­
вание приоритета включения объектов в календарное расписание работ; формирование расписания работ с оптимизацией по критериям время и
ресурсы; - распределение объектов по исполнителям.
Календарные графики могут быть представлены различными видами
моделей, которые имеются на сегодня в арсенале организаторов производ­
ства для составления чертежей деятельности всех видов ресурсов.

2.2. Основы моделирования
Наиболее простое определение модели - модель это представление
объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой це­
лостности. Все модели делят на два класса: физические (портретные) и
абстрактные модели. Существует множество классификаций моделей. Од­
на из возможных схем классификации моделей представлена на рис. 2.1.
Примером портретной является уменьшенная в каком-либо масшта­
бе копия реального объекта (автомобиля, гидроэлектростанции, трубопро­
вода, компрессорной станции и др.), которая позволяет изучать на модели
различные аспекты поведения реального объекта. Имеется математический
аппарат – теория подобия, учение об условиях подобия физических явле­
ний. Теория опирается на учение о размерностях физических величин и
служит основой физического моделирования. Предметом теории является
установление подобия критериев различных физических явлений (моде-

28

лей) и изучение с помощью этих критериев свойств самих явлений (объек­
тов).
Классическим примером аналоговой модели является хорошо из­
вестные в быту термометры, т.е. используется физическая способность
веществ расширяться и сжиматься при изменении температуры окружаю­
щей среды.
Неформализованные модели представлены различными пояснитель­
ными записками, а также мысленными, воображаемыми представлениями
о реальных объектах. Графики относятся к частично формализованным
типам моделей наряду со схемами, чертежами и т.п. Особое место в моде­
лировании занимают математические модели, которые являются средством
для принятия оптимальных решений.
Классификация моделей
Физические
Портретные

Аналоговые |
Неформализованные
(вербальные,
невербальные)

Частично
формализованные
(графические…..)

Формализованные
(математические)

Рис. 2.1. Классификация моделей

Требования к модели. Модель должна быть достаточно простой,
с тем, чтобы можно было легко с ней работать, с другой стороны, она
должна наиболее полно отразить моделируемый объект, чтобы в процессе
моделирования не потерять существенные его особенности. Схематично
процесс моделирования можно представить схемой на рис. 2.2. То есть мо­
дель всегда проще любого, простого или сложного объекта.
Модель

Рис. 2.2. Отношение объекта и модели

По мере усложнения организации производства и в процессе разви­
тия науки управления появлялись различные модели, позволяющие изо­
бражать линии, по которым «…быстро ходят автоматы технические, мус­
кульные и нервные».

29

2.3. Виды графических моделей
Всего в теории и практике моделирования организации работ суще­
ствуют четыре вида моделей [4]:
1. Графики Гантта, по имени инженера, впервые предложившего
данный способ в конце XIX-го века;
2. Линейные календарные графики (циклограммы), появившиеся как
следствие внедрения поточных методов в строительную отрасль в 30-ые
годы XX-го века;
3. Сетевые модели (графики), предложенные в 1956 году двумя аме­
риканскими инженерами с коммерческой целью максимальной загрузки
ЭВМ и получения возможности автоматизировать расч тные операции по
составлению графиков.
4. Цифровые модели (матричные), еще одна версия автоматизиро­
ванного проектирования организации работ.
На рис. 2.3 показаны виды моделей, отражающие одну и ту же ор­
ганизацию работ на одном объекте четырьмя способами.
а)

б)
i 1

С
4

B

3

A

2
1
I

в)
A

г)

•T2L

(1)
в

III

II

( 3

* 4

5 1

С

Фронты
работ

( 6

^1 7

-К 9

10

Работы
A

B

C

I

13

7

5

II

5

7

5

10

7

5

III

Рис. 2.3. Виды организационных моделей
а) График Гантта; б) Линейный график (циклограмма);
в) Сетевая модель; г) Матричная модель

Анализ моделей показывает, что по наглядности и простоте пред­
почтение имеют линейные и графики Гантта, в которых проекция линий,
показывающих процессы или работы, соответствует времени их выполне­
ния (Рис 2.3. п. а и б).

30

Сетевые и цифровые модели позволяют автоматизировать расчет па­
раметров, оставляя за организатором производства аналитические и кон­
тролирующие функции. Более важно, что эти модели не меняют своего
первоначального вида в зависимости от хода строительства, поэтому их не
нужно переделывать, т.е. сама модель всегда соответствует последова­
тельности выполнения видов работ на объекте(ах), меняются лишь вре­
менные параметры выполняемых работ. Применение ЭВМ для оценки и
анализа фактической организации работ позволяет выполнить все расчеты
оперативно и обеспечивает руководителя ценнейшей информацией для
управления ходом строительства.
Практически все виды моделей можно использовать в нефтегазовой
отрасли, но есть объекты, для которых те или иные модели являются наи­
более удобными, полнее отражающими характеристики и особенности
объекта. Так для проектирования организации строительства сосредото­
ченных объектов (компрессорные станции, переходы через водотоки и
т.п.) наиболее удобны графики Гантта. Для линейных объектов (трубопро­
воды, ЛЭП, автодороги) - линейные календарные графики (ЛКГ).
Для сложных объектов, с широкой номенклатурой выполняемых ра­
бот и большим количеством привлекаемых подрядчиков - сетевые графики
(модели). Для множества строящихся или обслуживаемых объектов, рас­
средоточенных в пространстве - цифровые (матричные) модели. Эти два
вида моделей имеют главное преимущество по сравнению с графиками
Гантта и ЛКГ, они могут служить реальным инструментом для руководи­
телей не только на стадии подготовки производства, но и на стадии опера­
тивного управления ходом работ.
В практике строительства, как правило, применяется поточная орга­
низация работ, предусматривающая совмещение и увязку во времени и
пространстве разнотипных работ. Применение поточной организации по­
зволяет эффективно использовать специализированные ресурсы (машины,
механизмы и материалы) для получения продукции отрасли высокого ка­
чества. Все виды моделей применимы для отображения поточных методов
строительства, как наиболее прогрессивных. Наиболее наглядными для
отображения поточных методов являются линейные календарные графики.
К сожалению, методы календарного планирования не стали пока ин­
струментом для точного и надежного определения времени работы каждо­
го элемента системы на каждом частном фронте (захватке, объекте). Ана­
лиз применения моделей в практике организации работ по строительству,
ремонту и содержанию линейных объектов позволяет сделать следующие
выводы:
• какие-либо модели не стали обязательным инструментом в дея­
тельности для множества существующих предприятий;
• причинами отсутствия «интереса» к применению организацион­
ных моделей можно назвать следующие: во-первых, существовавшая

31

долгие годы практика централизованного управления предприятия­
ми отраслей народного хозяйства сдерживала инициативу и само­
стоятельность на местах; во-вторых, попытки применения моделей
не приносили ожидаемых результатов при существовавших методах
хозяйствования; в-третьих, слабое знание (иногда полное незнание)
руководителями организаций и всем аппаратом управления совре­
менных методов и возможностей моделирования.
Следует заметить, что зарубежная практика найма на работу
линейных руководителей, например в США, предъявляет жесткие
требования к знанию методов «критического пути» (у нас сетевых мо­
делей).
Опыт работы крупных строительных организаций показывает, что,
не производя расчетов, не моделируя свою будущую деятельность, невоз­
можно добиться высоких технико-экономических показателей и целей
всей системы.
Технология работы с графическими моделями при реализации функ­
ций организации и планирования достаточно отработана [8, 10, 13, 14, 15,
69].

2.4. Некоторые особенности применения графических моделей
Рассмотрим цифровую (матричную) и сетевую модели, которые наи­
более пригодны для автоматизации процесса проектирования любых
строительных потоков, и которые кратно более информативны для аппара­
та управления на протяжении всего производственного процесса сооруже­
ния объектов.
Матрица представляет собой таблицу с соответствующим числом
строк и граф (столбцов), в строкографы которой вписываются необходи­
мые для расчетов данные, например, объемы работ, трудоемкость, про­
должительность выполнения работ, сроки их выполнения и др., табли­
ца.2.1.
При организации работ поточными методами различают два основ­
ных вида связей: ресурсные и фронтальные. В теории потоков имеются и
другие виды связей, например, ранговые и специальные, которые в прак­
тике расчета строительных потоков применяются редко [8].
Ресурсная (организационная) - связь между смежными работами од­
ного вида, т.е. выполняемыми на смежных фронтах (захватках, участках,
объектах). Ресурсная связь отражает непрерывность использования ресур­
са и характеризует перемещение ресурсов по объектам (участкам). Фрон­
тальная (технологическая) - связь между двумя смежными работами раз­
ных видов, выполняемыми на одном объекте (участке). Фронтальная связь

32

отражает степень непрерывности освоения объектов (участков) и характе­
ризует чередование технологических процессов.
Таблица 2.1
Общий вид матричной (цифровой) модели
Фронты работ

Продолжительность процессов на фронтах работ, см
А
В
С

I

5

8

5

II

6

8

7

Фронтальная связь

III

4

6

9

В зависимости от вида связей, от внешних по отношению к подряд­
чику факторов существуют два основных принципа проектирования и
расчета матричных моделей: расчет по методу непрерывного использова­
ния ресурсов (МНИР) и расчет по методу непрерывного освоения фронтов
работ (МНОФР). Первый принцип является основополагающим при про­
ектировании организации работ поточным методом. Второй принцип ино­
гда необходим в практике и связан с необходимостью сокращения сроков
выполнения работ на отдельных фронтах работ (объектах), например при
необходимости сдать какие-либо объекты в кратчайшие сроки.

2.4.1. Область применения матричных моделей
Матричные модели универсальны и поэтому могут быть использова­
ны для проектирования организации работ на любых линейных объектах, а
также на группе сосредоточенных объектов: строительство множества
жилых малоэтажек; серии любых иных объектов, имеющих однотипные
виды работ – земляные, монтажные, отделочные и т.п.
Для получения расчетной матрицы, в которой в строкографах долж­
ны стоять T i,j , продолжительности выполнения j-х процессов на i-х фрон­
тах, рассчитанных по формуле T i,j = Vi,j / Р i , рекомендуется составить мат­
рицу объемов работ Vi,j на участках (проставляют в соответствующие
строкографы матрицы на основе проектно-сметной документации) и мат­
рицу производительностей Рi отрядов (бригад), выполняющих специализи­
рованные работы на объекте. Матрица производительностей, как правило,
состоит из одной строки, источником информации для е заполнения мо­
гут быть нормы времени нормативные (ЕНиРы, ГЭСН и др.), данные на
основе анализа фактических производительностей на производстве, техни­
ческие возможности машин.

33

Разделив значения матрицы объемов на соответствующие значения
матрицы производительностей, получим расчетную матрицу1, на основе
которой составляем расписание работ на объекте, сначала в рабочих днях,
затем в календарных, учитывая сезонность выполняемых работ.
Далее матрица рассчитывается по одному из выбранных методов
(МНИР, МНОФР) на основе простейших арифметических действий (см.
табл. 2.1 и 2.2) с уч том логики выбранных действий.
В современных условиях в практике строительства часто складыва­
ется ситуация, когда имеется набор объектов рассредоточенных в про­
странстве. Поэтому развертывание и организация работы потока в таких
условиях имеет свои особенности, связанные с необходимостью переме­
щения ресурсов с объекта на объект, а также с необходимостью определе­
ния очередности работ на объектах. Учет этих особенностей дает воз­
можность решать оптимизационные задачи проектирования потока. На­
пример, организовать работы потока так, чтобы затраты на перемещение
ресурсов с объекта на объект были минимальны, или определить такую
очередность работ потока на объектах, чтобы минимизировать общее вре­
мя строительства объектов, или обеспечить кратчайшие сроки выполнения
работ на каждом из рассредоточенных объектов.
В настоящее время разработаны алгоритмы оптимизации потоков
для указанных выше задач [11]. Задача об оптимальной очередности рабо­
ты на объектах может быть решена путем полного перебора вариантов, что
для небольшого числа объектов допустимо по времени расчета на совре­
менных высокоскоростных ЭВМ. Разработаны и приближенные алгорит­
мы оптимизации очередности работ. Пример сокращения времени выпол­
нения работ на тр х объектах показан в таблицах 2.2. и 2.3.
В первом случае, до оптимизации (табл.2.2) общее время выполне­
ния тр х процессов на тр х фронтах составило 13 единиц времени, во вто­
ром случае, когда изменена последовательность работ на фронтах
(табл.2.3), 10 единиц времени. Существуют и иные методики, позволяю­
щие на стадии подготовки производства добиваться минимальных сроков
выполнения работ при имеющихся (ограниченных, заданных) ресурсах.
Актуально, что результаты расч та матриц легко трансформируются
в простые и наглядные графики Гантта или циклограммы с выводом на эк­
ран ПК (табло), а на стадии оперативного управления моментально пересчитываются при отклонении расч тного времени выполнения отдельных
процессов.

1

Для того, чтобы коэффициент использования ресурса не превышал значение 1,25 целесообразно при
делении значения округлять по правилам: частное < 1.25 - до 1, частное > 1.25 – до 2, в остальных слу­
чаях – по правилам округления. На стадии подготовки производства допускается превышение ис­
пользования ресурса на 2 5 % [11].

34

Таблица 2.2
Фронты работ

I

II

III

Начало, продолжительность и окончание процессов на
фронтах работ, см
А
В
С
0 начало
3
7
3
3
1
окончание 3
6
8
3
6
8
1
2
3
4
8
11
4
8
11
2
2
2
6
10

13

В таблице 2.2 расч т сроков выполнения работ на всех фронтах вы­
полнен по методу МНИР. В первую очередь рассчитывают параметры ра­
боты процесса А (сверху вниз). Окончание работ этого процесса на первом
фронте равно 3-м сменам, т.е. через 3 смены можно начинать работы на
втором фронте и т.д. В данном примере технологически связанные процес­
сы (А и В, В и С) не должны выполняться одновременно на любом из
фронтов. При расч тах всегда появляется критическое сближение процес­
сов (на первом фронте А и В, на втором фронте В и С, на третьем критиче­
ского сближения нет).
Таблица 2.3
ФРОНТЫ
РАБОТ
0
II
1
III
3
I

Начало, продолжительность и окончание процессов на
фронтах работ, см
А
С
В
2
4
1
2
3
1
4
4
7
2
2
2
3
6
6
9
3
3
1
6
9

7

9

10

Ускорение работ в таких случаях происходит за сч т более быстрого
разв ртывания ресурсов для работы на фронтах. В первом случае, при очер дности выполнения работ 1-2-3, время включения в работу всех процес­
сов (А, В и С) составило 7 смен (начало работы процесса С через 7 смен,
табл.2.2.). Во втором случае, при очер дности выполнения работ 2-3-1,
время включения в работу всех процессов (А, В и С) составило 4 смены
(начало работы процесса С через 4 смены, табл.2.3.). Таким образом, это

35

обстоятельство является решающим, с точки зрения сокращения выполне­
ния всех процессов на всех фронтах (участках, объектах).

2.4.2. Область применения сетевых моделей
Основополагающее понятие сетевого моделирования - КРИТИЧЕ­
СКИЙ путь, с одной стороны, определяющий минимальное время выпол­
нения проекта (строительства объекта), с другой, максимальный по про­
должительности путь сетевой модели, состоящий из определ нного набора
работ, принадлежащих этому пути.
Сетевое моделирование (СМ) существует с 1956 г., возникло в связи
с необходимостью максимального использования времени ЭВМ. Авторы –
инженеры Уолтер и Келли предложили весьма удобный и оригинальный
способ планирования (проектирования) рабочих операций, процессов с
использованием вычислительной техники - «метод критического пути», в
основе которого лежала математическая теория графов, оперирующая точ­
ками пространства и дугами их соединяющими.
Особенно эффективным метод оказался при создании и разработке
науко мких, впервые осуществлявшихся, технологически сложных косми­
ческих и военных программ, таких как “Поларис”, “Минитмен”, “Апол­
лон” и др.
Вскоре после того, как результаты выполнения программы “Поларис” стали достоянием общественности, весь мир заговорил о модифици­
рованном методе критического пути под названием PERT (Project
Evaluation and Review Technique), как о новом подходе к организации
управления. Метод PERT и «метод критического пути» быстро нашли свое
место при планировании и управлении в деятельности многих фирм США.
Около двадцати лет назад в США более 50% строительных фирм (с чис­
ленностью работающих 50 - 100 человек и более) для планирования и
управления деятельностью применяли СМ [9].
В России этот метод впервые был применен в строительстве в 1967
году и до 70-х годов интенсивно внедрялся «сверху» в строительных орга­
низациях, хотя следует предположить, что в отраслях космических иссле­
дований, в оборонной промышленности сетевое моделирование применя­
лось и раньше ввиду его высокой эффективности.
Отдельные предприятия Российской строительной отрасли в те годы
лишь эпизодически использовали идеи этого метода, да и то под «давлени­
ем» энтузиастов и других внешних факторов. Современные строительные
организации начинают интересоваться этим методом, особенно в части
системного контроля реализации своих проектов, например, при уч те
расходования ресурсов, некоторые, особенно в сфере проектирования, уже
используют достижения СМ для своей деятельности, планируя и организуя

36

работу подразделений и сотрудников (программные продукты серии
«Project management»). Так крупная проектная фирма г. Тюмени «ГИПРОТЮМЕННЕФТЕГАЗ» использует один из программных продуктов - «Primavera», в основу которого заложены идеи сетевого моделирования.
В нашей стране по объективным причинам (отсутствие компьюте­
ров, а также из-за несовершенства методов хозяйствования) метод СМ не
находил широкого применения. Учитывая инертность менталитета, сфор­
мировавшегося в управленческих структурах России, надежда только на
новое поколение инженеров организаторов, что эти методы станут на­
стоящим рабочим инструментом управленческой деятельности, при усло­
вии, конечно, что они достаточно полно будут изучаться в ВУЗах России.
Система сетевого планирования и управления (СПУ) включает в се­
бя три подсистемы: графическую, расчетную и оптимизационную. Графи­
ческая подсистема рассматривает принципы и правила построения собст­
венно моделей. Расчетная подсистема включает методы расчета парамет­
ров сетевых моделей (СМ). Оптимизационная подсистема изучает возмож­
ности корректировки и методы оптимизации СМ по различным критериям,
как правило, по времени и по ресурсам.

2.4.3. Элементы и правила построения сетевой модели
Математический аппарат сетевых моделей базируется на теории
графов. Графом называется совокупность двух конечных множеств: - мно­
жества точек, которые называются вершинами, и множества дуг, соеди­
няющих вершины, которые называются ребрами. Если рассматриваемые
пары вершин являются упорядоченными, т. е. на каждом ребре задается
направление, то граф называется ориентированным; в противном случае
неориентированным. Последовательность неповторяющихся ребер, веду­
щая от некоторой вершины к другой, образует путь. Граф называется связ­
ным, если для любых двух его вершин существует путь, их соединяющий;
в противном случае граф называется несвязным. В экономике чаще всего
используются два вида графов: дерево и сеть, рисунок 2.4. Дерево пред­
ставляет собой связный граф без циклов, имеющий исходную вершину
(корень) и крайние вершины; пути от исходной вершины к крайним вер­
шинам называются ветвями. Сеть это ориентированный конечный связный
граф, имеющий начальную вершину (источник) и конечную вершину
(сток). Таким образом, сетевая модель представляет собой граф вида
«сеть».
Любая дуга графа (ij), наряду с индексами i и j вершин, характеризу­
ется также неотрицательным числом L ij >= 0, которое в СМ является ана­
логом продолжительности работы СМ T i j . Графическое изображение СМ
возможно двумя способами, в терминах «дуги-работы» и в терминах

37

«вершины-работы». Для начертания сети используют одни и те же элемен­
ты, но их значение в указанных способах различно.

Рис.2.4. Виды графов:
а) дерево; б) сеть

График по способу «дуги-работы».
Событие (факт начала или/и окончания), фиксирует совершение че­
го-либо, изображается либо окружностью (эллипсом), либо квадратом,
размеры которых произвольны и зависят от количества информации, кото­
рую хотят поместить внутри. Минимальное количество информации это
код события - число, позволяющее шифровать работы и зависимости СМ.
Работа - процесс, требующий затрат времени и ресурсов, изобража­
ется сплошной стрелкой между двумя событиями. Направление стрелки от
начала процесса к его окончанию. Ожидание, требующее только затрат
времени. Изображается также сплошной стрелкой.
Зависимость (фиктивная работа) - элемент СМ не требующий затрат
времени и ресурсов. Изображается пунктирной стрелкой. Необходима для
установления связи между работами или ожиданиями СМ. На рис. 2.5. по­
казана простейшая сетевая модель, моделирующая работу двух человек,
сажающих дерево.

с

Подготовка саженца,
воды и пр.

Цифры над стрелками время в минутах,


Копка ямы, шифр 1 3

|

Рис.2.5. Простейшая сетевая модель.
В соответствии с графиком на рис. 2.5. дерево может быть посажено
за 13 минут, это и есть критический путь СМ, любая задержка с работами
на этом пути приведет к увеличению общего времени. Работа СМ с шиф-

38

ром 1-2 (подготовка саженца, воды и пр.) имеет резерв, равный 4-м мину­
там, т.е. она может быть начата позже, либо выполняться 9 минут и при
этом время посадки дерева останется равным 13 минутам. Наличие таких
параметров, как «критический путь» и «резервы времени» делает метод
СМ (СПУ) уникальным методом для управления деятельностью в любой
отрасли.
К основным правилам построения относятся следующие:
*
направление всех стрелок слева направо;
*
одинаковый код работ не допускается;
*
рекомендуется кодирование работ по правилу i < j;
*
в сетевой модели не должно быть замкнутых контуров, по­
скольку время необратимо.
Другие правила построения СМ подробно освещены в специальной
литературе [6,9] и рассматриваются на практических занятиях при изуче­
нии дисциплины.
График по способу «вершины-работы».
Работа изображается окружностью, ресурсные связи - сплошной
стрелкой, технологические связи - пунктирной2. С примерами построения
таких моделей можно познакомиться в работе [10]. Применяется главным
образом на начальной стадии крупномасштабных проектов, например,
строительство БАМ, освоение нефтегазоносных шельфов северных морей
и т.п.
Ключевые вопросы создания сетевой модели:
1. С чего все начинается?
2. Что можно делать одновременно?
3. Что следует дальше?
4. От чего зависит выполнение работы?
В американских руководствах по СМ существует техническое пра­
вило «иметь карандаш, плотную бумагу и резинку», поскольку процесс
создания собственно сетевого графика связан с множеством исправлений и
добавлений.
События сетевой модели:
1. Исходное событие (стрелки только выходят, рис.2.5. – событие
№1).
2. Промежуточные события (начальные и конечные,).
3. Завершающее событие (стрелки только входят - событие №4).
Пути сетевой модели.
1. Полный путь СМ - последовательность работ от исходного собы­
тия до завершающего. На рис. 2.5. два полных пути 1-2-3-4 и 1-3-4.
2. Неполный путь СМ - предшествующий путь, последовательность
работ от исходного события до данного (промежуточного), последующий
путь, последовательность работ от данного события до завершающего.
Построить СМ, изображ нную на рис.2.6., по способу «вершины-работы».

39

2.4.4. Параметры сетевой модели
Основной исходный параметр СМ - время выполнения отдельных
работ, tij, которое определяется по формуле:
t i j = Vi j / P i j ,
( 2.1 )
где Vi j - объем данной работы;
Pi j - производительность ресурса, е выполняющего;
i j - соответственно номера начального и конечного события
данной работы (шифр).
P
L i - продолжительность полного пути, сумма продолжительностей
работ, лежащих на данном пути от исходного события до завершающего,
где i =1....k, k - количество полных путей СМ. По крайней мере, один из
полных путей – критический.
T к р - продолжительность максимального из полных путей СМ, (кри­
тический путь).
RРi - резерв времени i-го пути.
RРi = T к р - LРi .
( 2.2 )
Сроки свершения события:
1. Ранний срок (t p i ) - определяется максимальным по продолжитель­
ности предшествующим путем, ведущим от исходного события до данно­
го.
2. Поздний срок (t п i ) - определяется максимальным по продолжи­
тельности последующим пут м, ведущим от завершающего события до
данного.
Резерв времени события R i определяют по формуле:
R i = tпi - tpi
( 2.3 )
Поскольку, исходя из логики сетевой модели, события могут иметь
резервы, поэтому и работы СМ имеют резервы, а значит ранние и поздние
сроки их выполнения: соответственно ранние и поздние начала и оконча­
ния, Rij ; t рн ij ; t ро ij ; t пн ij ; t по ij . Методы расч та сетевой модели рассмотре­
ны в следующем разделе.
Расчет и оптимизация СМ являются главными, аналитическими под­
системами СПУ, именно на этих стадиях формируется оптимальное распи­
сание по реализации всего проекта.

2.4.5. Расчет сетевой модели
Методы расчета сетевых моделей можно разбить на две группы: рас­
четы на ЭВМ и вручную. Ручные методы расчета: на графике, табличный,
матричный, прочие разновидности. Расчет на графике производят с запол­
нением событий сетевой модели различной информацией. На рис. 2.6. по-

40

казан пример записи необходимой минимальной информации для расчета
по этому методу. Над стрелками ставят продолжительности работ, в скоб­
ках наличие ресурса, например для работы 1-2, 3 смены (5 человек). Изо­
бражение события СМ разделено на три сектора, в верхнем ставят номер
события (шифр), в левом и правом, соответственно ранний и поздний срок
свершения события. Возможны другие варианты записи информации, на­
пример, разделив круг на четыре сектора, мы получаем возможность вне­
сти дополнительно либо резерв события, либо дату начала работ и пр.
Принцип расчета ранних и поздних сроков свершения событий один:
указанный параметр определяется максимальным путем, для первого па­
раметра, от исходного события до данного, для второго, от завершающего
события до данного. Таким образом, устанавливают возможные сроки
свершения событий СМ, а затем и сроки выполнения работ СМ, при этом
ранний срок свершения события является ранним началом работ, выходя­
щих из этого события, а поздний - поздним окончанием работ, входящих в
это событие. На рис. 2.6. приведен пример расчета СМ.

Рис.2.6. Расч т сетевой модели на графике
Алгоритм ручного счета состоит из четыр х этапов: первый - слева
направо, кодируют работы; второй - слева направо, определяют ранние
сроки свершения событий; третий - справа налево, находят поздние сроки
свершения событий; четвертый – произвольно, рассчитывают резервы
времени работ СМ.
Ранний срок свершения исходного события (первого) принимают
равным нулю, срок свершения события 2 равен трем, события 3 – шести,
т.е. событие считается свершившимся, если закончены все работы в него
входящие. Ранний срок свершения события 4 находят по ранним срокам
окончания работы 2-4 и зависимости 3-4, из двух значений максимум ра­
вен 6 (зависимость имеет продолжительность равную нулю), поэтому ран­
ний срок свершения события 4 равен шести. Переходя от события к собы­
тию, получают значение раннего срока свершения завершающего события,

41

которое равно продолжительности критического пути сетевой модели, в
примере 15 смен.
Для расчета поздних сроков процедура аналогична рассмотренной
выше, только началом отсчета является T к р , т.е. поздний срок свершения
завершающего события равен T к р . Начиная с завершающего события, пе­
реходя от события к событию, отнимая теперь от поздних сроков сверше­
ния событий продолжительности работ, находят значения поздних сроков
свершения предшествующих событий. Так поздний срок свершения собы­
тия 5 равен тринадцати, события 4 - одиннадцати (максимальный путь от
события 4 до завершающего, шестого, проходит через работу 4-6, поэтому
из двух чисел 11 и 12, поздних начал работ выходящих из события 4, вы­
бирают минимальное). Поздний срок свершения исходного, завершающего
и всех событий лежащих на критическом пути всегда равен ранним срокам
свершения этих событий.
Резерв времени события определяют как разность между поздним
и ранним сроком свершения данного события. Как правило, в практике
расчетов более полезной является информация о резервах времени работ
СМ, которые могут быть общими и частными. В общем случае резервом
времени работы называют время, на которое мы можем работу продлить
или перенести е начало, не нарушая либо общих сроков строительства,
либо локальных сроков начала или окончания отдельных работ СМ. Расчет
общего резерва Ri j и частного резерва r i j производят по формулам:
Ri j = t п j - t p i - t i j
(2.4)
p
p
rij = t j - t i - t ij
(2.5)
Формула общего резерва времени выведена исходя из следующих
соображений: каждая работа СМ может быть выполнена в сроки от ранне­
го срока свершения начального события до позднего срока свершения ко­
нечного события данной работы. Так для работы 4-5 (рис.2.6) сроки ее
выполнения ограничены 6-м и 13-м днями, т.е. для е выполнения имеется
13-6=7 смен, продолжительность работы составляет 1 день, поэтому резерв
времени работы (общий) равен 6 дней. Частный резерв связан с невозмож­
ностью переноса раннего начала последующих работ СМ по каким-либо
причинам на более поздние сроки, так для работы 4-5 резерв времени
уменьшается, если поставлено условие начала работы 5-6 (последующей)
не позднее 8-го дня 3 . Таким образом, сроки выполнения работы уменьша­
ются с 6-го по 8-й день и частный резерв равен 1 дню.
Имеется много других алгоритмов ручного сч та, например, таблич­
ный метод расчета СМ основан на определении параметров работ. Алго­
ритм расчета построен на переборе последовательностей работ от исход­
ного события до завершающего и наоборот, определяя соответственно
ранние и поздние сроки начала и окончания работ СМ.
3

Например, для выполнения работы 5-6 на 9-ый день заказано специальное оборудование или специали­
сты, без которых работа не может быть выполнена.

42

Для сетевых моделей с числом событий более 50-ти целесообразно
производить расчеты параметров работ на ЭВМ. Поскольку только расчет
параметров работ сетевой модели не является главной целью, поэтому в
случаях, когда необходима оптимизация (корректировка) модели по ресур­
сам, расчеты на ЭВМ становятся эффективными для моделей с меньшим
числом событий.

2.4.6. Методы оптимизации сетевой модели
Различают оптимизацию по времени и по ресурсам. Строго говоря,
вести речь об оптимизации СМ не вполне корректно, так как в действи­
тельности мы не получаем истинного максимума или минимума какоголибо оценочного показателя, как того требуют методы оптимизации, а
лишь пытаемся приблизиться к этому экстремальному значению. Поэтому
можно вести речь о корректировке СМ.
Оптимизация СМ по времени производится в случаях, когда расч тные сроки выполнения комплекса работ становятся больше, чем сроки, за­
данные заказчиком. Поскольку расч тный срок это значение критического
пути (КП), поэтому сокращать по времени надо какие-то из работ, принад­
лежащих КП, а значит, у разработчика СМ имеется множество вариантов.
Эти работы имеют разные стоимостные показатели, другие характеристи­
ки, поэтому немаловажно какие из работ будут сокращены. На рис.2.7 на­
глядно представлен материал для решения вопроса, «Сокращение какой из
двух работ потребует меньших затрат?»
S

2-я работа

1-я работа
Сокр

на

щ

е н и е
t

У

^

S1У

Δt - требуемое время
сокращения Т к р
S2Н

S1Н

t1У

t 2У

t1н

t2н

T

Рис.2.8. Графики изменения затрат от времени выполнения работ
По оси абсцисс - время выполнения отдельных работ, по оси ординат
– затраты на выполнение работы4. В данном случае целесообразно сокра4

В данном случае исходят из аксиомы – для ускорения работы необходимы дополнительные затраты и
следуют пословице «время-деньги».

43

тить вторую работу, которая для своего сокращения требует меньших за­
трат (ΔS2), т.е. необходимо учитывать зависимость «время - ресурсы
(деньги)». Следует заметить, что такое сокращение может привести к по­
явлению новых критических путей. Существует множество алгоритмов
оптимизации по времени, рассмотренных в специальной литературе [13].
Оптимизация по ресурсам может осуществляться путем решения 2-х
задач: первая, при заданном времени обеспечить минимальное (равно­
мерное) использование ресурсов; вторая, при заданных ресурсах обеспе­
чить минимальное время выполнения работ. Разработано много алгорит­
мов решения данных задач на ЭВМ. Современные программные продукты
из концепции «project management» частично решают этизадачи.
Рассмотрим алгоритм решения первой задачи. Разработано много
алгоритмов решения данной задачи на ЭВМ. Для представления механиз­
ма реализации алгоритма выполняют следующие операции:
1. По ранним срокам свершения событий (ранним началам работ)
строят график Гантта, т.е. «привязывают» работы к календарю (продолжи­
тельность работы соответствует выбранному масштабу).
2. После построения графика Гантта строят график (эпюру) потреб­
ности в ресурсах (суммируя одноим нные ресурсы - значения над стрелка­
ми в графике Гантта - Q, выполняемые в одно и то же время).
3. Производят оценку полученной эпюры методами математической
статистики (разность между максимальным и минимальным значениями,
среднеквадратичное отклонение, коэффициент равномерности и др.).
4. Находят возможность за счет резервов работ СМ перенести какиелибо работы на более поздние сроки с тем, чтобы улучшить использова­
ние ресурсов СМ.
На рис.2.8 показана реализация данного алгоритма для СМ, рассчи­
танной ранее (см. рис.2.6).
Для оценки графика потребности в ресурсах часто используют ко­
эффициент равномерности их использования Кр, определяемый как отно­
шение Q максимум к Q среднее. Рекомендуемое предельное значение Кр
равно 1,5 [3].
Как видно на рисунке, путем переноса начала выполнения работы
4-6 на 4 дня позднее, мы получили более удачное распределение занятых
ресурсов в течение всего срока выполнения работ по графику.

44

Рис.2.8. Графики Гантта и ресурсов до и после оптимизации
Возможен вариант изменения сроков выполнения отдельной работы
путем изменения количества занятых на ней ресурсов. Просчитайте но­
вый вариант данной задачи, если с работы 4-6 снять три человека. По­
скольку для выполнения работы останется четыре человека, значит, про­
должительность работы увеличится соответственно на три дня (4 дня х 7
человек = 7 дней х 4 человека). Три снятых человека могут быть отправле­
ны на решение других проблем организации, либо, если позволяет квали­
фикация, на критические работы данного графика. Следует заметить, что
вопросы корректировки, как правило, решаются для одноименных ресур­
сов, например людских. Для других ресурсов (машины, самосвалы, мате­
риалы и т.п.) задача решается снова. Это обстоятельство усложняет подоб­
ные задачи, поскольку редко удается добиться оптимального решения по
всем видам ресурсов. Решение в таких случаях возможно по следующим
направлениям: выбрать “ключевой” ресурс и по нему производить коррек­
тировку, либо решать многокритериальную задачу корректировки, либо
принять компромиссное решение.
Алгоритм решения 2-ой задачи, т.е. при заданных ресурсах обеспе­
чить минимальное время выполнения работ, иногда называют «калибров­
кой». Сущность его заключается в переносе ранжированных по специаль­
ным правилам некритических работ СМ на более поздние сроки с тем,
чтобы количество ресурсов не превышало их наличия. Ранжирование ра­
бот сетевой модели, выполняемых в интересующем нас интервале време­
ни, производят по возрастанию общих резервов, т.е. критические работы
получают высший ранг, а работы с наибольшим резервом низший ранг.

45

Представьте, что вы протаскиваете график потребности в ресурсах через
отверстие, размер которого равен имеющемуся количеству ресурса (Q н а л ),
при этом выступы графика, (Q i > Q н а л ), не проходя в указанное отверстие,
сдвигаются вправо, соответственно перенося некоторые некритические ра­
боты на более поздние сроки. В первую очередь сдвигаются работы с са­
мым низким рангом. Во многих случаях сдвижки работ приводят к увели­
чению сроков строительства. Подробно с методами корректировки СМ
можно познакомиться в сборниках алгоритмов и программ для решения
задач оперативного планирования и управления производством и в специ­
альной литературе [13].
Теория сетевого моделирования продолжает развиваться с целью
придания СМ большей гибкости, с целью учета вероятностной природы
строительства, с целью решения множества оптимизационных задач.
Методы СПУ являются наиболее теоретически развитым механиз­
мом изображения тех линий, по которым будут ходить, как говорил А.К.
Гастев, автоматы технические, мускульные и нервные. Конкуренцию ме­
тодам СПУ могут составить лишь методы моделирования с помощью мат­
ричных моделей.
В целом системы СПУ позволяют решать сложные задачи планиро­
вания и управления на высоком уровне и дают в руки руководителя мощ­
ный инструмент для достижения целей организации:
• позволяют более тщательно изучать производственные процессы
и искать пути наиболее эффективного их выполнения уже на стадии
составления сетевых графиков, позволяют наиболее полно модели­
ровать производственный процесс;
• избавляют от рутинных расчетов;
• концентрируют внимание на главном (критические работы), не
забывая о второстепенных работах;
• позволяют находить и принимать оптимальные решения;
• дают возможность получать качественную и оперативную ин­
формацию о ходе работ и оперативно принимать решения по устра­
нению отклонений.
В последние десятилетия метод «критического пути» обусловил по­
явление специальной научно-прикладной дисциплины - управление про­
ектами. В центре внимания этой дисциплины находятся вопросы планиро­
вания, организации, контроля и регулирования хода выполнения проектов,
организации материально-технического, финансового и кадрового обеспе­
чения проектов, оценки инвестиционной привлекательности различных
вариантов реализации проектов.
Рассмотренные нами инструменты управления, создающиеся на ста­
дии инженерной подготовки производства позволяют рассчитать и опти­
мизировать использование всех видов ресурсов в пространстве и во време-

46

ни до начала работ, а также вносить коррективы в использование ресурсов
на стадии оперативного управления ходом работ.
Модели организации работ, планы предприятий, как правило,
оформляются в виде документов, на бумажных носителях информации,
либо в базах данных при использовании персональных компьютеров. Эти
документы, базы данных, значение которых трудно преуменьшить, сопро­
вождают работу аппарата управления на вс м протяжении жизненного
5
цикла любого «проекта» , или их совокупности. Другие инструменты ру­
ководителей, необходимые для принятия решений по разным вопросам
деятельности, применяются параллельно и рассмотрены в следующих гла­
вах.
Контрольные вопросы.
1. Назовите две причины появления методов критического пути.
2. Назовите элементы системы СПУ.
3. Постройте СМ вашего рабочего дня.
4. Может ли начальное событие работы быть исходным.
5. Может ли конечное событие работы быть завершающим.
6. Изменится ли сущность СМ, показанной на рис.2.5., если работу
1-2 назвать «копка ямы», а работу 1-3 «подготовка саженца».
7. Могут ли все работы СМ быть критическими.
8. Назовите этапы расч та СМ на графике.
9. Постройте график потребности в ресурсах при условии выполне­
ния всех работ по ранним срокам и снятия с работы 4-6 тр х человек.
10. Постройте график потребности в ресурсах при условии пере­
носа работ 4-5 и 5-6 на более поздние сроки (рис.2.8).
11. Сколько ресурсов потребуется в первый и последний дни реа­
лизации проекта (рис.2.8), если работы запланировать на поздние сроки.
12. Определите коэффициент равномерности использования ре­
сурса до и после оптимизации (рис.2.8).

5

Используем понятие «проект», применяемое в концепции «project management».

47

3. РУКОВОДИТЕЛЬ И ЕГО ПРОДУКЦИЯ
«Артель атаманом крепка».
«Первый в совете, и первый в ответе».
(Русские пословицы, В.Даль)
Практика управления производством на эффективных предприятиях
показывает, что чем бы ни занимался руководитель, какую бы задачу ни
решал - для достижения успеха необходимо создать климат сотрудничест­
ва, доверия, уважения. Потому что фундамент управления - человеческие
отношения.

3.1. Выполнение обязанностей руководителя
Исходя из значимости деятельности аппарата управления для пред­
приятия, можно сказать, что в круг обязанностей руководителя входят сле­
дующие виды деятельности:
1. Общая стратегия и направления деятельности организации;
2. Создание оптимальной операционной системы;
3. Функционирование операционной системы.
С другой стороны, одно из главнейших качеств, способствующих
успеху, самоорганизация руководителя.
Первый шаг на пути к идеалу организации своего труда - список
дел. Составьте такой список с включением в него всех дел, не только те­
кущих, но и перспективных.
Второй шаг - проведите анализ списка, разбейте дела на активные и
реактивные. Активные - это те, которые ведут к достижению главной цели
1
организации, способствуют прогрессу в вашей деятельности . Реактивные это вся та «текучка», которая сваливается на стол ежедневно и которая
связана с функционированием операционной системы.
Шаг третий - план работ. Чтобы правильно планировать, необходи­
мо, во-первых, знать, сколько времени уйдет на ту или иную работу, зна­
чит, нужен анализ предшествующей деятельности, во-вторых, каковы важ­
ность и срочность планируемых работ. На первое место следует ставить
работы важные и срочные одновременно. Затем включите в план важные
дела. Срочные и пустяковые дела следует решать немедленно, чтобы не
провозиться с ними весь день и не отвлекаться от более важных.
Перечень и план работ следует корректировать ежедневно для реа­
гирования на отклонения в функционировании операционной системы, на
изменение приоритета задач.
Вспомним о законе Парето

48

Четвертый шаг - ведение рабочего дневника, картотеки или кален­
даря напоминаний. Рабочий дневник или ежедневник служит для эффек­
тивного распределения времени по решению каждодневных перспектив­
ных задач. Обязательно в расписании дел должно быть предусмотрено
время для общения с подчиненными, для посещения рабочих мест, объек­
тов и т.п. Календарь напоминаний технически реализуют либо на перекид­
ном календаре, либо в специальной картотеке, либо в персональном ком­
пьютере. Для контроля выполнения задач проще и нагляднее вести соот­
ветствующие графики, либо в форме планово-учетных графиков Гантта,
либо в форме карт статистического контроля качества, откладывая на оси
ординат результаты, а на оси абсцисс - время.
Наличие секретаря, который знает главные цели Вашей работы, по­
ловина успеха. Секретарь напомнит, предупредит, оградит, подготовит,
позовет, оформит, и т.д. и т. п.
В заключение ряд истин в помощь управленцу, организующему
свой труд [54].
1. Если вы не можете управлять собой, вы не сможете управлять
другими.
2. Руководитель, не знающий своей работы, гарантия подчиненных,
не знающих своей.
3. Те, у кого есть время для всех, оказываются теми, у кого нет вре­
мени ни для кого.
4. Легче быть занятым, чем сделать что-либо.
5. Поручение - не выдача задания, а получение результата.
6. Время - тоже статья бюджета, и весьма крупная.
Как правило, специалисты - профессионалы в какой либо отрасли
имеют общий корпоративный дух причастности к выбранному виду дея­
тельности. Менеджеры также пытаются найти объединяющие их опре­
деленные ценности, отличающие их от других людей. Отметим пять цен­
ностей Таллиннской школы менеджеров, которые вполне могут претендо­
вать на объединяющее всех менеджеров начало [54].
Первая ценность - горизонтальная карьера, т.е. рост профессио­
нального мастерства. Если есть мастерство, то должность приложится.
Люди, ориентированные на горизонтальную карьеру, есть в любой области
деятельности. Это профессионалы в своем деле. Они не могут делать свое
дело некачественно, недобросовестно, «спустя рукава». Очевидно, что
рост профессионального мастерства на одном и том же рабочем месте
должен соответствующим образом стимулироваться.
Вторая ценность - управление из любой точки и любыми соци­
альными системами. Даже если объект управления вам не подчинен, это
лишь условие, а не препятствие для управления им. Если вы, работая мас­
тером на строительстве, не знаете, как и что вам предпринять, чтобы повы-

49

сить успеваемость в классе, где учится ваш сын, значит, вы не достигли
совершенства. Вам как менеджеру еще надо много учиться.
Третья ценность - не просить и не жаловаться. Вы управляете
всем на свете, остается жаловаться только на самого себя. Кто жалуется
или просит, отдает информацию, теряет независимость, не он управляет, а
им управляют. Менеджер должен все получить сам, сам достать, организо­
вать, уговорить, убедить, заставить и т.д. и т.п. Не умеешь - учись.
Четвертая ценность - радость неудачи. Менеджера продвигают к
цели, как удачи, так и неудачи. Неудача - нарушение ожиданий, ошибка в
прогнозе - это всегда новое знание, это активизация деятельности. Нет ху­
да без добра. Даже самая большая неудача сопровождается обстоятельст­
вами, хоть чем-то для нас выгодными. Неудача - это всегда новое знание, и
тот, кто ориентирован на горизонтальную карьеру, не может «по большому
счету» ей не радоваться.
Пятая ценность - большая цель. Менеджер должен иметь цель в
жизни, дело благородное, значительное, полезное другим. Большая цель,
как утверждает В.Тарасов, выходит за рамки жизни. Плохо достичь цели
при жизни, значит, она не была большой. Плохо не достичь цели за рамка­
ми жизни, значит, цель была нереальной, ненастоящей. «Напишите, - гово­
рит В.Тарасов, на бумаге дату своей смерти, отодвинув ее как можно
дальше во времени, если хотите ступить на наш путь!»

3.2. Содержание процесса управления
Процесс управления - это совокупность действий руководителя и
аппарата управления по достижению целей организации, в результате ко­
торых вырабатываются решения по различным направлениям деятельно­
сти.
Существуют разные взгляды на процесс управления, иногда его рас­
сматривают достаточно широко. Например, в книге «Основы менеджмен­
та» [6] авторы полагают, что процесс управления состоит из чередования
четырех функций - планирования, организации, мотивации и контроля.
Представляется, что такой подход уводит нас от понимания вопросов, «А
что собственно производят руководители? Где их продукция?» Если мы
спросим у любого рабочего, - «Где его продукция?», то в ответ мы услы­
шим конкретное: - «Я управляю изолировочной машиной, Мы возводим
земляное полотно, Я свариваю трубу в плети» и т.д. и т.п. От руководите­
лей чаще всего можно услышать: - «Я управляю участком, Я (реже Мы)
строю трубопровод, ЛЭП, компрессорную станцию и пр.», т.е. почти все­
гда цель работы системы называется продукцией ее руководства. В конеч­
ном же итоге продукцией менеджера, и вместе с ним всего аппарата

50

управления, всегда является решение (его подготовка, принятие и реализа­
ция), которое всегда связано с конкретной функцией управления.
На взгляд авторов, процесс управления, как технологический про­
цесс принятия решения, наиболее адекватно рассмотрен в работе [7] и со­
стоит из четыр х этапов (рис.3.1).
ЦЕЛЬ

Г~»| СИТУАЦИЯ
рП
СИТУАЦИЯ |~"»[
рП ПРОБЛЕМА рП

РЕШЕНИЕ

Обратная связь

Рис.3.1. Универсальная схема процесса управления
Решение - последний этап процесса управления и всегда в своей ос­
нове содержит какую-либо поставленную перед (или самим) руководите­
лем цель. Рассмотрим пример процесса управления в ситуации на строи­
тельном участке:
Цель - сдать объект к определенному сроку;
Ситуация - существенное отклонение от графика производства ра­
бот из-за нарушения поставок материалов;
Проблема - необходимо срочно найти новые источники получения
материалов;
Решение – принятие мер воздействия на поставщиков, замена недос­
тающих материалов другими, заготовка самостоятельно и т.д.
С точки зрения содержания и методов реализации процесса управле­
ния различают управление первого типа - РЕАКТИВНОЕ (реакция на
сложившуюся ситуацию) и второго типа - ЦЕЛЕВОЕ (предупреждение
возможных ситуаций). Графическая иллюстрация поведения руководителя
в случае реактивного управления показана на рис. 3.2. Легко представить
противоположную картинку, когда ведущим является руководитель.

Ситуация

Руководитель

Рис. 3.2 Взаимодействие руководителя и ситуации при реактивном
управлении
Принципиальное отличие процесса управления в этих двух случаях
заключается в том, что при реактивном управлении ситуация управляет

51

руководителем, при целевом управлении наоборот, руководитель делает
все для того, чтобы не произошло ничего, что может сбить нормальную
работу объекта. Целевое управление более профессиональный подход к
деятельности руководителя, но это более сложная деятельность, в то же
время менее выигрышная в социально-психологическом плане. Руководи­
тель реактивного типа весь на виду, потому что он ликвидирует последст­
вия, в принципе, это проще, так как необходимо принимать какие-либо
решения при небольшом запасе времени. Это обстоятельство приводит к
тому, что вероятность оптимального решения существенно уменьшается.
При целевом управлении, поскольку все направлено на опережение и пре­
дотвращение, времени для принятия решения значительно больше, поэто­
му вероятность получения оптимального или близкого к нему решения
значительно возрастает. На практике, как правило, встречается сочетание
целевого и реактивного типов управления. С точки зрения основной осо­
бенности процесса, наличия прямой и обратной связей управления, при ре­
активном типе управления большее значение имеет обратная связь, при
целевом - прямая связь.
Процесс управления имеет следующие особенности, к ним относят:
1. Универсальность - четыре этапа всегда присутствуют, если есть
субъект управления, независимо от того какая из систем материального
мира изучается.
2. Динамичность - свойство процесса управления, характеризующее
изменчивость и неустойчивость, ввиду того, что существует всегда набор
целей субъекта, одна или несколько из которых в тот или иной отрезок
времени становятся доминирующими.
3. Непрерывность - поскольку объект управления не терпит остано­
вок, перерывов, поэтому процесс непрерывен.
4. Цикличность - именно такая последовательность этапов, а не ка­
кая-либо иная характерна для процесса управления, поменять местами
проблематично, практически невозможно.
Для реализации этапов выполняют определенные технологические
управленческие операции. Управленческие операции - простейшие дейст­
вия отдельных участников процесса управления, например: сбор информа­
ции, обработка и анализ информации, разработка вариантов решений, ана­
литическая работа по оценке вариантов, доведение решений до исполните­
лей и т.п. В зависимости от характера цели (перспективная, текущая, про­
изводственная, социальная) в процессе принятия решения могут быть за­
действованы от одного до нескольких человек. В некоторых случаях, в
процессе принятия решения заняты практически все отделы аппарата
управления. Текущие решения по исправлению нарушений, по оператив­
ному распределению ресурсов, как правило, принимает непосредственный
руководитель.

52

Этапы принятия управленческого решения включают в себя стадии
управления [7], представляющие собой совокупность управленческих опе­
раций: целеполагание, информационная работа, аналитическая работа, вы­
бор (оценка) вариантов, организационно - распорядительная работа.
Отметим сущность некоторых этапов и их содержание. В системе
управления производством всегда существует иерархия целей, поскольку
объекты управления - сложные системы. Требования к постановке цели
следующие: цель должна быть КОНКРЕТНОЙ, ОБОСНОВАННОЙ. Кон­
кретность содержится в формулировке, например, вместо того, чтобы ска­
зать «улучшить социально-бытовые условия работающих на трассе» лучше
«установить новое оборудование для подогрева или приготовления пищи»,
или «с 1.10.2010 г. для перевозки рабочих на объекты использовать ком­
фортабельный автобус». Обоснованность подкрепляется наличием ресур­
сов, полномочиями и правами у руководителей и подчиненных.
Ситуация возникает на объекте управления, ее описание формирует­
ся на основе информационной работы, и доводится до субъекта управле­
ния. Набор возможных ситуаций очень велик, начиная от нормального хо­
да выполнения работ и заканчивая полной дезорганизацией строительного
процесса. Все проблемы возникают и формируются под воздействием пяти
групп факторов: климатических, технических, технологических, организа­
ционных и социальных и зависят от цели, которая возникла или ставится
субъектом управления на данном этапе существования организации.

3.3. Свойства управленческого решения
Решение это результат, конечная продукция процесса управления.
Решение можно рассматривать на разных временных отрезках: решение
принятое, но не доведенное до объекта управления; решение доведенное и
осуществляемое - реализация; решение реализованное - итог, факт. Прин­
ципиально важно, что на отрезках реализации и завершения снова начина­
ется процесс управления, но целью в данном случае будет отслеживание
выполнения решения и достижение результата. По существу, процесс
управления продолжается.
В процессе принятия решений руководитель может выступать в
следующих ролях: - предприниматель; - распределитель ресурсов; cпециалист по расследованию происшествий; - специалист по достижению
соглашений (дипломат). Факторы, влияющие на качество принимаемых
решений на стадии разработки - время, ценность информации, методы ор­
ганизации по выработке решения, субъективные факторы, исходящие из
социально-психологических качеств человека (руководителя). Факторы
влияния на стадии реализации - время, механизм реализации, социально-

53

психологический климат в коллективе, субъективные факторы, например,
авторитет лица, доводящего решение до исполнителя.
Решение - всегда выбор альтернативы. При принятии решений ру­
ководитель может выступать и играть в следующих ролях: а) предприни­
матель; б) специалист по исправлению нарушений; в) распределитель ре­
сурсов; г) специалист по достижению соглашений. В разные периоды, при
достижении разных целей эти роли исполняет каждый руководитель.
Организационное решение (ОР) - это выбор, обусловленный долж­
ностью (местом руководителя в системе). Цель ОР - реализация цели орга­
низации. Различают также ЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ и НЕЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ решения. Первые отличает наличие методов, опре­
деленной последовательности шагов. Это решения - аналоги, отличающие­
ся только количественными показателями. Например, расч т количества
транспорта для перевозки грузов на участок, сегодня одно количество, по­
слезавтра – другое, так как меняется дальность перевозки материалов. При
выборе таких решений огромное значение имеет опыт человека готовя­
щего или принимающего решение. Вторые - решения, которые не имеют
аналогов в прошлом и которые требуют больше информационной и ана­
литической работы. К таким решениям относятся, например, ответы на во­
просы: «Как улучшить продукцию?», «Как усилить мотивацию работни­
ков?», «Как усовершенствовать структуру?» и т.п.
Принятое решение всегда КОМПРОМИССНО, потому что малове­
роятно отсутствие отрицательных последствий (для кого-то). Какой-то из
элементов структуры организации данное решение не будет устраивать.
Утверждают, что даже если вам кажется, что принятое решение очевидно и
не вызывает сомнений, всегда найдется тот, кого оно не устраивает, кто
его не понял. Поэтому принимаемое решение должно анализироваться и с
этих позиций, т.е. влияния его на все элементы системы. А это уже ближе к
искусству. Принимать решения легко, трудно принять хорошее решение,
это психологический процесс (что движет? - логика, чувство...).
В основе принимаемых решений в общем случае лежат: интуиция,
расчеты и суждения, теории оптимизации. На рис. 3.3. показаны завер­
шающие этапы процесса управления и база их принятия.
Интуитивные решения в большей степени основаны на опыте рабо­
ты, как правило, принимаются при ограничении времени на принятие ре­
шения, например, поломка ведущей или комплектующей машины на объ­
екте. Решения на основе расчетов имеют какие-либо методики, которые
позволяют достичь результата с помощью стандартных приемов. Напри­
мер, составление расписания, расчет необходимой численности занятых
рабочих на объекте, расчет площади склада и т.п.

54

От ситуации
У^
f
\^
^ ^ ^

П ПРОБЛЕМА
/

>»V
^

Ч

РЕШЕНИЕ


К исполнителю

БАЗА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ:
1. Интуиция;
2. Расч ты и суждения;
3. Теории оптимизации (математические методы).

^

)
^^У^

Рис. 3.3. База принятия решений
Решения, принимаемые на основе теорий оптимизации, называют
рациональными. Подходы в данном случае принципиально отличаются от
двух предыдущих случаев. При выборе решения используют методы оп­
тимизации и имеющиеся разноплановые ограничения. Часто, в силу огра­
ниченности времени, руководитель склоняется к удовлетворяющим, а не к
оптимальным решениям. То есть выбирают приемлемые, но не лучшие
решения. Ценность решения выявляется только после его осуществления,
иногда и в процессе осуществления. Эффективность решения увеличивает­
ся, если оно признано работниками, если они принимали участие в ходе
его подготовки.
Важным звеном в достижении цели являются методы доведения ре­
шения до исполнителей, подчиненных. Различают следующие методы
управления по их воздействию на объект управления: ОРГАНИЗАЦИОН­
НО-РАСПОРЯДИТЕЛЬНЫЕ, воздействующие на чувство долга (по зани­
маемой должности), в арсенале которых письменные приказы и распоря­
жения, устные распоряжения и инструктажи; ЭКОНОМИЧЕСКИЕ, воз­
действующие на материальные интересы работников и СОЦИАЛЬНОПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ, оказывающие воздействие на личность с учетом
характера, темперамента, статуса человека в коллективе и т.п. Все методы
управления хороши лишь в совокупности. Как правило, умелые руководи­
тели применяют их именно так. Известен пример, на одном из заводов г.
Кургана хороший работник был повышен в должности, но на новом месте
не стал справляться, потому что здесь требовалась аналитическая работа
на перспективу, а это ему не очень нравилось. Приказ об его отстранении
был сформулирован примерно так: «В связи с отставанием участка №4 то­
варища (такого-то) назначить начальником этого участка с сохранением
установленной ему заработной платы». Как нетрудно убедиться, в данном
приказе используются все методы воздействия на подчин нных.

3.4. Методы и модели принятия оптимальных решений

55

Решения, которые принимаются ежедневно на производстве, каса­
ются различных сторон деятельности предприятия, как текущих, так и
перспективных. Одна из главных задач при этом, найти лучшее в сложив­
шейся ситуации решение, а это возможно только на основе научных мето­
дов принятия решений. Следует отметить, что это возможно в случае дос­
таточного времени на принятие решения и в случае использования ЭВМ.

3.4.1. Основные понятия оптимизации
Рассмотрим подробнее последние два этапа процесса управления:
ПРОБЛЕМА и РЕШЕНИЕ. Технологические операции на этих этапах
следующие:
1. ДИАГНОЗ проблемы (устанавливается причина, собирается реле­
вантная информация, т.е. относящаяся к делу);
2. ФОРМУЛИРОВАНИЕ ограничений и критериев;
3. ВЫЯВЛЕНИЕ альтернативы (выбор вариантов);
4. ОЦЕНКА альтернативы;
5. ВЫБОР варианта.
Рассмотрим на примере весь процесс управления на простом быто­
вом примере: ЦЕЛЬ - хочу автомобиль, СИТУАЦИЯ - нет автомобиля,
ПРОБЛЕМА - купить или арендовать (выбрать марку). Итак, первая опе­
рация на этапах ПРОБЛЕМА-РЕШЕНИЕ это диагноз проблемы, сбор ин­
формации о возможности покупки, о местах продажи, аренды и т.п. Вторая
операция - формулирование ограничений и критериев - ЦЕНА, РАСХОД
ГОРЮЧЕГО, ПРОСТОТА ОБСЛУЖИВАНИЯ, ЦВЕТ, КОМФОРТНОСТЬ,
НАДЕЖНОСТЬ И ДР. Третья операция - выбор варианта и модели «Жигули», «УАЗ», «Форд», «Тойета», «Рено», «БМВ» и др. ОЦЕНКА аль­
тернативы по выбранным критериям, оцениваем предложенные варианты.
Четвертая операция - ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ о покупке или аренде кон­
кретного автомобиля.
Мировая практика поиска рациональных (оптимальных) решений
базируется на теории ИССЛЕДОВАНИЯ ОПЕРАЦИЙ (ИО). Существуют
разные определения ИО:

ИО - наука о подготовке решений;

ИО - научный метод, дающий в распоряжение руководителя
количественные основания для принятия решений;
ИО - применение научных принципов, методов к задачам,
связанным с деятельностью организационных систем, с целью предостав­
ления руководителям оптимальных решений;

ИО - совокупность научных методов, позволяющих принять
оптимальное решение;

56


ИО - искусство давать плохие ответы на те практические во­
просы, на которые другие способы дают еще худшие ответы.
Основоположником ИО по праву считают Российского ученого, ака­
демика, лауреата Нобелевской премии в области экономики (1975 г.), Лео­
нида Витальевича Канторовича (1912 - 1988), который в 30-е годы, будучи
молодым уч ным математиком, работал над решением конкретной произ­
водственной задачи о наиболее полной загрузке оборудования фанерного
цеха. Ему удалось открыть закономерности решения многих подобных за­
дач производства. Им созданы относительно простые алгоритмы решения
задач распределения ресурсов, позволяющие, что особенно важно было в
те годы, решать задачи вручную, без применения ЭВМ. Сегодня же сово­
купность методов, созданных Российской научной школой, широко ис­
пользуется в развитых странах мира.
Использование научного метода предполагает последние три опера­
ции (выявление, оценка, выбор) выполнять по какой-либо модели вруч­
ную или на ЭВМ. Как известно, наука появляется только тогда, когда
применяется математика. Поэтому наука управления использует НАУЧ­
НЫЙ МЕТОД, включающий: 1. Наблюдения. 2. Анализ наблюдений. 3.
Формирование проблемы и формулирование гипотезы. 4. Моделирование
ситуации, процесса. 5. Постановка опытов - проверка гипотезы. 6. Появле­
ние нового метода и внедрение в работу.
Основным этапом метода исследования операций является создание
математической модели реальной ситуации или объекта исследования2.
Модель упрощает сложную проблему, сокращая число переменных, под­
лежащих рассмотрению, до управляемого количества.
После создания модели задают количественные значения перемен­
ным и исследуют отношения между ними. Главным достижением этих ме­
тодов является формализация, то есть замена словесных рассуждений и
описаний математическими символами.
В СССР теория исследования операций получила широкое распро­
странение в 70-х годах, когда при анализе и решении многих производст­
венных задач стали широко применяться методы сетевого планирования и
управления, а также методы системного анализа.
Рассмотрим наиболее известные научные задачи ИО, которые могут
найти и находят применение в области линейного строительства.

3.4.2. Система задач теории исследования операций
1. ТЕОРИЯ ОЧЕРЕДЕЙ или теория массового обслуживания (ТМО).
Понятие ОЧЕРЕДЬ нам хорошо известно. Магазин, парикмахерская, сто­
ловая, мастерская, кабинет чиновника - места возникновения очередей в
смотри глава 2, рисунки 2.1-2.2.

57

быту. Экскаватор в карьере, бункер АБЗ, ЦБЗ, склад плетей трубопровода,
стол специалиста, руководителя (документы в очереди на подпись) - места
очередей на производстве. На рис. 3.4. показана принципиальная схема
системы массового обслуживания.

О О
Входящий
поток заявок

Очередь

Каналы
обслуживания

Выходящий
поток заявок

Рис. 3.4. Принципиальная схема системы массового обслуживания
Система массового обслуживания включает в себя элементы: ПО­
ТОК ЗАЯВОК, ОЧЕРЕДЬ, КАНАЛЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ, ВЫХОДЯЩИЙ
ПОТОК. Цель ТМО не ликвидация очереди, а создание системы массового
обслуживания (СМО), работающей с минимальными затратами. Цель ра­
боты такой системы показана графически на рис.3.5.

Noptim

Число каналов обслуживания,
N

Рис. 3.5. Финансовые потоки в системе ТМО

С точки зрения ТМО можно рассматривать и производственный
процесс. В данном случае потоком заявок на обслуживание являются: де­
тали, материалы, конструкции, ожидающие своего использования; точки,
места в пространстве, ожидающие преобразований в соответствии с проек­
том. Каналами обслуживания в производственном цикле будут ресурсы,
обслуживающие поток заявок.
Поиск оптимальных решений в теории массового обслуживания довед н до алгоритмов с применением ЭВМ, а в случае с одним каналом об­
служивания задача легко решается вручную [25, 52].

58

2. ТЕОРИЯ ЛИНЕЙНОГО ПРОГРАММИРОВАНИЯ (ЛП). В основе
теории ЛП лежат методы решения систем линейных уравнений со многи­
ми неизвестными. В свою очередь системы линейных уравнений являют­
ся математическими моделями широкого класса производственных за­
дач. К наиболее известным относятся: транспортная задача, задача рас­
пределения ресурсов, задача о наборах и смесях, задача о раскрое.
Рассмотрим постановку транспортной задачи ЛП, модель которой
можно использовать при решении обширного класса практических задач.
В классическом варианте транспортная модель используется при разра­
ботке плана перевозок одного вида продукции из нескольких пунктов от­
правления в пункты назначения.
Известны величины объема производства (наличия) продукции в ка­
ждом исходном пункте и спроса на нее в каждом пункте назначения, стои­
мость перевозки единицы продукции из каждого исходного пункта в каж­
дый пункт назначения (потребления). Решение задачи заключается в опре­
делении количества продукции, которое следует перевезти от каждого по­
ставщика к каждому потребителю, с тем, чтобы суммарные транспортные
издержки были минимальными. На рис. 3.6 изображена схема транспорт­
ной задачи в виде сети с m исходными пунктами и n пунктами назначе­
ния.

Рис. 3.6. Транспортная задача в виде сети
Количество продукции, производимой в пункте i, обозначено через
Ai, а количество продукции, потребляемой в пункте j, - через B j . C ij - стои­
мость перевозки единицы продукции из пункта i в пункт j. Стрелки, соеди­
няющие пункты, показывают возможные пути перемещения грузов.
Как правило, в реальной жизни задачи перемещения грузов от по­
ставщиков к потребителям усложняются множеством дополнительных ог­
раничений: наличием множества видов продукции; перевозкой грузов раз­
ными видами транспорта; отсутствием путей сообщения (физических и
юридических) между некоторыми пунктами и др.
Пусть Xij - количество продукции, перевозимой из пункта i в пункт j,
тогда математическая модель задачи ЛП транспортного типа в общем виде
формулируется следующим образом:

59

m

минимизировать

п

Z =£ £ Cij Xij (целевая функция)
п

при ограничениях: £ Xij< Ai , i = 1,2,3,

(3.1)

m, (уравнений m) (3.2)

1
m

£ Xij < Bj , j = 1,2,3,

n, (уравнений n) (3.3)

Xij > 0 для всех i,j. (условие неотрицательности) (3.4)
Так как число неизвестных в задаче всегда больше числа уравнений,
поэтому существует бесчисленное множество решений системы уравнений
(3.2 - 3.4), среди которых следует найти оптимальное решение, дающее
целевой функции максимум или минимум, в зависимости от постановки
задачи.
Хорошее наглядное представление о принципе решения задач ли­
нейного программирования да т геометрический метод решения подобных
задач для двух неизвестных, позволяющий построить так называемую об­
ласть допустимых значений (ОДР), внутри которой и на е границах нахо­
дятся множество точек решения. Та точка, которая да т целевой функции
экстремальное значение, является решением задачи. Таким образом, пере­
мещая по ОДР линию, представляющую собой целевую функцию, находят
е положение на области решений, соответствующее минимуму или мак­
симуму. Как правило, это или ребро ОДР, или е вершина [52].
Академик Л.В. Канторович, в 80-е годы, выступая по телевидению,
так объяснял принцип решения подобных задач: «Представьте себе, что
вам надо выбрать из большой кучи камней самый маленький. Стандартно,
вы либо просеиваете их сквозь сито, либо, сравнивая их парами, отбрасы­
ваете больший. По методу ЛП вы бер те случайным образом любой ка­
мень, но существует волшебник, который все камни большего размера
удаляет из кучи. Вы снова бер те камень, и снова волшебник удаляет все
камни большего размера. Таким образом, достаточно повторить это дейст­
вие несколько раз, чтобы держать в руках самый маленький камень».
Модель транспортной задачи может использоваться при решении
других задач, например задачи назначения, смысл которой в распределе­
нии m ресурсов на n видов работ. Затраты каждого из видов ресурсов m на
всех видах работ известны (Cij), тогда необходимо так расставить ресурсы
по работам, чтобы суммарные затраты были минимальны. Как правило, в
таких задачах необходимо, чтобы выполнялось равенство m = n. Имеются
очень простые алгоритмы решения данной задачи [52].
Разбалансированная (открытая) модель транспортной задачи линейт

п

ного программирования (в случае £ Ai < £ Bj ) позволяет решить задачу
i=i

j=i

размещения склада, нового завода. В этом случае на карте территории
строительства выбирают возможные места складирования материалов, за-

60

тем решают задачу известными методами. Неоднократно в 80-е годы ана­
логичная задача решалась для городских подразделений, ведущих строи­
тельство и реконструкцию улиц и дорог г. Тюмени. Годовая экономия на
транспортных перевозках массовых грузов составляла до 450 тысяч тоннокилометров в год.
Специфика математической модели транспортной задачи состоит в
том, что имеются доступные для ручного счета алгоритмы решения задачи.
Хорошо известен метод решения транспортной задачи, называемый мето­
дом потенциалов. Решение задачи этим методом состоит из двух этапов:
первый - построение начального (опорного) плана перевозок; второй улучшение этого плана. Данный метод дает точное решение данной зада­
чи. При определенном навыке задача с 10-ю поставщиками и 12-ю потре­
бителями может быть решена за 10-15 минут без использования компью­
тера.
Определенный интерес представляет для практики приближенный
метод решения транспортной задачи, известный как метод Фогеля [52].
Обычно он дает решение близкое к оптимальному, или оптимальное, для
задачи с упомянутой выше размерностью решение получают за 3-5 минут.
Точность решения, т.е. отклонение от оптимального, 5 - 10%, что для по­
добных задач вполне достаточно. Рассмотрим на небольшом примере ал­
горитм Фогеля.
Пусть задача представлена в виде транспортной таблицы, в которой
собрана вся необходимая для решения информация: в правом верхнем углу
каждой ячейки расположены значения C ij , справа - значения наличия гру­
зов в пунктах отправления, внизу - потребность грузов в пунктах потреб­
ления, таблица 3.1.
Таблица 3.1.
По­
ставщики
1

Потребители
1

2
6

50

10

12

Аi

3

9

14

40

40
10

13

20

8

20

4, Х

10

2
3

50

Штрафы

12

1,1,2, Х

50
4, 4,1

Bj

60

20

60

6,1,1

1,1, Х

2,2,2

61

14
0

Примечания: подчеркнуты первоначальные штрафы; сплошная ли­
ния, вычеркнут 1-й поставщик на первой итерации; цифры в прямоуголь­
нике – объёмы перевозок.
Шаг 1. Вычислим штраф для каждой строки и столбца, вычитая
наименьший элемент C ij этой строки (столбца) из следующего за ним по
величине элемента той же строки (столбца).
Шаг 2. Строку (столбец) с наибольшим штрафом намечаем для за­
грузки. Если таких строк (столбцов) несколько, выбираем любую3. В этой
строке или столбце находим маршрут с минимальным значением C i j и за­
гружаем его наибольшим возможным значением. Корректируем объемы
производства и потребления и вычеркиваем строку или столбец, удовле­
творяющие выполненному ограничению. На следующем шаге вычеркнутая
строка (столбец) не участвуют в вычислениях.
Шаг 3. а) Если невычеркнутой остается одна или две строки (столб­
ца), то распределяют в ней остатки грузов и вычисления заканчиваются (в
примере строка 3).
б) вернуться к шагу один в других случаях .
В табл. 3.1 на первом шаге максимальный штраф = 6, поэтому за­
гружаем первый столбец по минимальному значению C i j = 6. По маршруту
1-1 нужно вести 50 ед., таким образом, строка один вычеркивается, а в
столбце 1 остается потребность в 10-ти единицах груза. Вычисляем новый
набор штрафов - максимум = 4 в третьей строке, загружаем маршрут с C i j =
8 двадцатью единицами груза, вычеркиваем второй столбец, значит, у
третьего поставщика осталось не вывезено 30 ед. Шаги повторяются и мы
получаем близкое к оптимальному решение. Суммарная работа транспорта
составляет 1230 тонно-километров.
Далее можно применить метод потенциалов для получения опти­
мального решения, но для многих практических задач, в силу их вероятно­
стной, в большинстве случаев, природы, вполне достаточно применить ме­
тод Фогеля.
3. ИМИТАЦИОННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ (ИМ). Одно из эффек­
тивных средств решения сложных проблем. В качестве моделей могут ис­
пользоваться любые абстрактные модели, в частности для моделирования
производственных процессов можно использовать известные модели - ли­
нейный календарный график, сетевую и матричную модели. Целью ИМ
является изучение реальных процессов, а также проведение эксперимен­
тов с системами, не допускающими их. Области применения ИМ - произ­
водственно-технологические процессы, экономические процессы (прогноз,
планирование), социальные и социально-психологические задачи, расчет
конструкций, вычисление площадей и объемов фигур и др. База ИМ - тео3

Алгоритм Фогеля имеет процедуру выбора и в этом случае [53], но дляпримера пособия она пропуще­
на

62

рия вероятностей. Случайные числа, законы распределения случайных
величин - основа ИМ. Технология ИМ представляет собой многократный
прогон (расчет) параметров исследуемого процесса (системы) с целью по­
лучения конечного результата в вероятностной форме, т.е. как случайную
величину. В случае, если разработчика не устраивает полученный резуль­
тат, вводятся изменения в исходные данные и моделирование продолжает­
ся до тех пор, пока не будет получен удовлетворительный результат.
Хорошо раскрывает смысл ИМ определение Р.Шеннона "ИМ - про­
цесс конструирования модели реальной системы и постановки экспери­
ментов на этой модели с целью оценить различные стратегии, обеспечи­
вающие функционирование данной системы".
Хорошо известна задача расчета оптимальной длины захватки при
выполнении специализированных технологических процессов на строи­
тельстве линейных объектов, в частности в дорожной отрасли. Если ввести
в алгоритм решения задачи значения производительности машин не де­
терминированные, а случайные, подчиняющиеся определенным законам,
то получим возможность исследования технологического процесса мето­
дами ИМ. Соответствие этой модели реальным процессам будет значи­
тельно выше, чем при детерминированной постановке, при условии нали­
чия достоверных исходных данных по производительности машин, полу­
чить которые не представляет особого труда.
В работе [1] подробно рассмотрена задача имитационного моделиро­
вания работы специализированных дорожно-строительных потоков, реше­
ние которой позволяет получить достаточно точные и надежные варианты
организации работ потоков. Модель учитывает множество технологиче­
ских и организационных факторов: неравномерность объемов работ по
трассе; изменчивость производительности ведущих машин; условия про­
изводства работ (коэффициент сменности, дни простоя). В зависимости от
постановки задачи, либо исходя из мощности отрядов, либо по сроку
строительства, создают проект работы дорожно-строительных потоков.
Имитационное моделирование - мощное средство анализа сетевых
моделей (СМ) типа PERT, рассмотренных в главе 8, с точки зрения надеж­
ности планов. В данном случае предполагается, что продолжительности
всех работ случайные величины и имеют определенный закон распределе­
ния. Проводится многократный расчет (прогон модели) СМ, определение
критического пути. Алгоритм предполагает моделирование продолжительностей работ СМ в соответствии с законом распределения на каждом
прогоне. В результате мы получим среднее время завершения проекта
(критический путь) и его среднеквадратичное отклонение, которые дают
возможность проводить анализ надежности плана. Из теории вероятности
известно, что в случае сложения случайных величин, распределенных по
своим законам, сумма этих величин (в данном примере - критический
путь) распределена нормально, по закону Гаусса, следовательно, можно

63

найти вероятность завершения работ проекта в любой заданный срок по
табулированным данным. В работе [1] приведена методика повышения на­
дежности строительных процессов за счет внутренних и специальных ре­
зервов. К резервам отнесены: сокращение потерь времени; повышение
уровня организации работ; резервирование активной части основных фон­
дов; создание запасов материалов; совершенствование технологии работ и
др.
4. УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ (УЗ). Задача возникает при органи­
зации материально-технического снабжения предприятия материалами,
деталями, конструкциями и т.п. Цель методов УЗ - развенчать широко из­
вестную пословицу "ЗАПАС КАРМАН НЕ ТЯНЕТ", минимизировать за­
траты организаций по снабжению.
Более подробно о методах принятия оптимальных решений смотри
[16, 25, 52, 53].
Кроме рассмотренных выше строгих математических методов при­
нятия рациональных (оптимальных) решений существуют и другие мето­
ды. Отнесем к ним методы решений основанные на применении ПЛА­
ТЕЖНЫХ МАТРИЦ (теория игр) и ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ.
Применение метода платежных матриц также основано на ис­
пользовании теории вероятностей. Платежная матрица показана на рис.
3.7.
Стратегия по­
ведения

Вероятность ситуации
А

В

Ситуация 1

Х1

Х2

Ситуация 2

Х3

Х4

Рис. 3.7. Платежная матрица
Стратегией в теории игр называют правила поведения каждой сторо­
ны. Эти правила определяют действия каждой стороны в ответ на действия
другой. Целью игры является выигрыш, при этом выигрыш одной сторо­
ны равен проигрышу другой.
В общем случае задается платежная матрица, в которой значения
строкограф показывают выигрыш одной стороны (равный проигрышу дру­
гой).
Игра происходит следующим образом. Первая сторона выбирает ка­
кую-либо i-ую стратегию, которую считает выгодной. Другая сторона, не
зная, какую стратегию выбрала первая сторона, выбирает j-ую стратегию.

64

Задача сводится к определению оптимальных стратегий сторон. Для этого
нужно знать, имеются ли такие стратегии.
В теории игр вводятся понятия: нижния цена игры (максимин) и
верхняя цена игры (минимакс). Максимином называют значение k, кото­
рому соответствует максиминная стратегия первого игрока, т.е. выигрыш,
не меньший, чем k. Минимаксом называют значение р, которому соответ­
ствует минимально возможный проигрыш другой стороны. Фактический
выигрыш v (фактическая цена игры) находится в интервале k min
(6.15)
где S ф-о - стоимость продукции франко-объект;
S тр - стоимость транспортировки,
S ф-з - стоимость продукции франко - завод.

122

Для притрассовых карьеров, резервов, сварочных баз целесообразно
рассчитывать зоны влияния этих объектов, границей которых являются
точки на трассе с одинаковой стоимостью материала в точке. На рис. 6.10
показана схема определения зон влияния графо-аналитическим методом.
Условия добычи и доставки материалов до трассы различны, поэтому
стоимость материалов в точках выхода на трассу (1,2,3,4) неодинакова.
Стоимость перевозки по трассе одинакова в любом направлении. Так карь­
ер №3 оказался невыгодным для разработки, поскольку стоимость мате­
риала в точке выхода на трассу выше, чем стоимость материала доставлен­
ного в эту точку из соседнего (№2) карьера. Карьер №3 будет необходим,
если объ мов грунта в других карьерах недостаточно.
Для указанной выше задачи и, особенно в случае работы на группе
объектов при достаточном количестве карьеров можно использовать мате­
матическую модель транспортной задачи линейного программирования. В
этом случае будут учтены объемы запасов грунта в карьерах.
1,2,3,4 – точки выхода подъездных
дорог на трассу

С 1 , С 2 , С 3 , С4 – стоимость грунта
в точке выхода

α - угол зависит от стоимости пере1


0

С1

К№1

1

С3

2 [рС
С2
10

^^^

"Т3Т

^20~

^

К№2

4

W 30

К№3

->Ч-

С4

К№4

40

->Ч-

Зона 1

Зона 2

к а р ь е р а

к а р ь е р а

Рис. 6.10. Схема о п р е д е л ения зон влияния

Зона 4
к а р ь е р а

6.3.4. Организация работы парка машин и транспорта
Строительные организации работают при помощи большого количе­
ства машин, механизмов и прочего оборудования. Организация работы
машин в составе специализированных потоков (бригад) рассматривается в
курсе «Технология и организация строительства». В рамках предприятия
важно обеспечить бесперебойную организацию работы потока, что невоз­
можно без высокоэффективного обслуживания парка машин. Одно из важ­
ных вспомогательных хозяйств строительно-монтажной организации - это
эксплуатационные предприятия механизации, включающие ремонтномеханические мастерские, стоянки техники, заправки и т.п. Задачи этих
предприятий: поддержание парка в исправном состоянии; повышение экс­
плуатационных свойств машин; организация обслуживания и ремонта;
планирование и учет работы машин. В основе деятельности эксплуатаци-

123

онных предприятий лежит система планово-предупредительного ремонта и
обслуживания, которая должна быть непременно увязана с режимом рабо­
ты машин в специализированных строительных потоках.
Результаты работы парка машин оценивают с помощью ряда извест­
ных показателей, таких как: годовая выработка (плановая и фактическая);
коэффициента использования времени (для смены, для года); коэффициен­
тов технической готовности (отношение числа исправных машин к обще­
списочному) и использования парка (отношение числа машин в работе к
общесписочному) и рядом других показателей [15].
Важное место в организации работы парка машин имеют полевые
стоянки, создаваемые в местах концентрации сосредоточенных или линей­
ных строительных работ. Места размещения полевых стоянок и частота их
перебазирования должны быть обоснованными, так как слишком частое их
перемещение вызывает повышенные расходы на это, а слишком редкое ве­
дет к дополнительным затратам на холостые пробеги машин со стоянки до
объекта и обратно каждую смену (Российская реальность пока такова, что
«оставишь на трассе - можешь не найти»). Наличие противоположных фи­
нансовых потоков предполагает возможность поиска оптимального реше­
ния по количеству полевых стоянок, минимизирующих суммарные из­
держки работы специализированных отрядов.
Транспортные работы в линейном строительстве значительны, на­
пример, на строительстве дорог или трубопроводов они достигают сотен
тысяч тонно-километров. При разработке стройгенплана в составе ППР
или ПОР производят расчет объема грузоперевозок на основе средневзве­
шенных дальностей возки материалов и полуфабрикатов, определяют ко­
личество транспорта по видам перевозимого груза. Основное предназначе­
ние стройгенплана – показать транспортную схему доставки материалов и
рассчитать работу транспорта в тонно-километрах. На стадии ПОС транс­
портная схема достаточно проста, поскольку объект всегда один.
Сложности в организации транспортных работ связаны с постоян­
ным изменением дальности возки материалов в течение строительного се­
зона, поэтому для обеспечения ритмичной работы на трассе необходимо
постоянно корректировать количество ежедневно используемых автомо­
билей. Необходимо так составить расписание работ и направления работы
специализированных потоков, чтобы работать автоколонной постоянного
состава. Для этого создают промежуточные склады в межсезонье, оптими­
зируют транспортные перевозки, применяют прицепы, автопоезда и другие
мероприятия [15].
На стадии ПОС или на стадии ППР (ПОР) расч ты потребности в
транспорте принципиально отличаются. На стадии ПОС расч т ведут по
средним дальностям возки материалов. На стадии реализации ППР (ПОР)
расч ты потребности в транспорте ведутся в реальном времени по каждо-

124

му направлению перевозок на основе ежедневных точных дальностей дос­
тавки материалов.
Контрольные вопросы.
1. В ч м заключается сущность двух основополагающих законов
стандартизации?
2. Понятие заработная плата – это норма или норматив.
3. Имеются ли технологические перерывы у водителя грузового ав­
томобиля, приведите примеры.
4. Приведите состав подготовительно-заключительных работ свар­
щика?
5. От чего зависит норма времени на рабочую операцию?
6. Приведите пример «фиксажной точки» в работе сварщика?
7. Почему, с точки зрения теории оптимизации» запас карман тянет?
8. Что лежит в основе расч та оптимальных зон влияния притрассовых складов (карьеров)?
9. Какие показатели используют при оценке работы машин?
10. Каково соотношение коэффициентов технической готовности
и использования парка?

125

7. ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА НА ПРОИЗВОДСТВЕ И ЕГО ОПЛАТА

«Без труда не выловишь и рыбку из пруда»
Народная пословица
«Раз уж нам приходится работать, то
лучше работать умно и предусмотрительно»
Генри Форд
Организация труда (ОТ) отдельного человека – один из основных
вопросов, который ежедневно решается и реализуется на любом предпри­
ятии. От правильного решения его зависит успешная работа всего пред­
приятия, поскольку любая производственная деятельность не может быть
осуществлена без человека, одного из важнейших элементов производства.
Для воздействия на подчин нных используют функцию мотивации.
В России вопросы мотивации в производственной деятельности не изуча­
лись и не применялись системно, как того требует современная наука. Ча­
ще всего руководители предполагали, что для того, чтобы побудить чело­
века работать на организацию с большей отдачей, необходимо и достаточ­
но простого материального вознаграждения. Умелые управляющие интуи­
тивно применяли и другие способы побуждения людей к деятельности, ос­
нованные на знании психологии и социологии. Истинные побуждения оп­
ределить довольно трудно, и они не так просты, как нам это кажется.

7.1. Основы организации труда
Организация труда (ОТ) отдельного человека – один из основных
вопросов, который ежедневно решается и реализуется на любом предпри­
ятии. От правильного решения его зависит успешная работа всего пред­
приятия, поскольку любая производственная деятельность не может быть
осуществлена без человека, одного из важнейших элементов производства.
Представления о труде различны: классики (философы) утверждают
- труд есть источник богатства; физиологи рассматривают труд как нервномышечный процесс, совершаемый за счет энергии организма; экономисты
определяют труд как целесообразную деятельность человека, в результате
которой создаются потребительские ценности; народная мудрость по это­
му вопросу представлена одним из эпиграфов данной главы.

126

7.1.1. Сущность организации труда
С точки зрения системного подхода ОТ является элементом более
крупной системы - организации производства. Организация труда - это
система мер, направленных на функционирование живого труда. Живой
труд можно классифицировать, как показано на рис. 7.1.
Умственный, ИТР

Низовой уровень
Средний 30-50%
Высший 5-7%

| Труд |
Физический, рабочие

Квалифициро­
ванные
механизаторы

Неквалифициро­
ванные.
1-й разряд

монтажники,

ученики

Категориис а р

Рис. 7.1. Классификация «живого труда»
Разделение работников умственного труда (ИТР – инженернотехнические работники) по тр м направлениям достаточно условно, как
правило, в работе ИТР присутствуют и элементы руководства, и знания
специалиста, и навыки исполнителя. На разных уровнях управления соче­
тание их различно, чем выше уровень, тем больше функций руководства,
принятия решений и меньше исполнительских действий. В общем случае
результаты по каждому из тр х направлений таковы: руководство – приня­
тие решений; специалисты – подготовка вариантов решения; исполнители
– обработка информации. Специалистов, в зависимости от уровня подго­
товки и опыта работы, разделяют по категориям. Аналогично, квалифици­
рованных рабочих разделяют по разрядам.
Работники умственного труда, как правило, составляют аппарат
управления, основная цель которого делать работу подчин нных произво­
дительной. На рис. 7.1 показано примерное количество руководителей, на­
ходящихся на разных уровнях управления предприятием, в процентах от
общего количества ИТР. Для достижения своей цели работники аппарата
управления решают целый ряд задач: планируют, организуют, стимулиру­
ют, контролируют и т. д. и т. п. В проектных организациях подчин нные
по основной деятельности заняты умственным трудом и для их эффектив­
ной работы также необходим аппарат управления.
Целью организации труда является создание условий для эффектив­
ного использования возможностей человека. Задачи ОТ во многом зависят
от масштаба социально-экономической системы, в которой задействованы

127

людские ресурсы. На рис 7.2 представлены задачи ОТ, которые решаются
в рамках государства и предприятия.

В рамках предприятия
Привлечь к труду

Подобрать кадры

Распределить результаты

Организовать рабочие места

Обеспечить воспроизводство
рабочей силы

Вознаградить за труд
Нормировать труд

Рис. 7.2 Задачи организации труда в государстве и на предприятии
Если внимательно анализировать решаемые на разных уровнях зада­
чи, то, конечно, они по сути своей очень разные, также как различны и ме­
тоды их решения. В то же время, среди решаемых задач есть нечто общее,
например, «привлечь к труду» и «подобрать кадры», или, «распределить
результаты» и «вознаградить за труд». Конечно, государственные задачи
являются более сложными в их достижении, так задачи привлечения к
труду и обеспечения воспроизводства рабочей силы являются проблемны­
ми задачами практически всех государств мира, для России они во многом
связаны с ухудшающейся в начале XXI века демографической ситуацией.
Различают экономические задачи ОТ, направленные на минимиза­
цию сроков, либо затрат, психо-физиологические задачи ОТ, направлен­
ные на создание благоприятных условий труда и социальные задачи ОТ,
направленные на повышение содержательности и привлекательности тру­
да.

7.1.2. Направления организации труда
Труд отдельного работника организуется по следующим направле­
ниям.
Разделение труда и кооперация. Предполагает выполнение специа­
лизированных операций отдельными исполнителями и объединение ис­
полнителей в бригады, участки и т.п. Данное направление требует от орга­
низаторов производства устранения некоторых противоречий, возникаю­
щих вследствие специализации. Так узкая специализация работников при­
водит к потере привлекательности труда, кроме того, возникают опреде­
ленные трудности при объединении работников. В рамках отдельного кол­
лектива разделение труда возможно в следующих формах. Функциональ­
ное разделение труда, например для рабочих, занятых на машинах и при

128

машинах, для инженерно-технических работников - руководители и спе­
циалисты. Профессиональное разделение труда, или разделение по техно­
логическому принципу, широко применяемое в линейном строительстве в
виде специализированных отрядов для создания отдельных конструктив­
ных элементов объектов. Квалификационное разделение труда, как между
рабочими, так и инженерами, предполагающее выполнение работ испол­
нителями с разной скоростью и разным качеством.
Улучшение организации рабочего места (для инженеров и работни­
ков ручного труда). Организацией рабочего места машинистов занимается
наука – эргономика, т.е. органы управления машинами проектируются с
использованием лозунга данного направления - «все должно быть под ру­
кой». На рабочем месте соединяются труд человека и материальнотехнические ресурсы для получения какой-либо продукции, либо оказания
какой-либо услуги. Разрабатывая технологические схемы для строитель­
ных отрядов и бригад, мы решаем вопросы организации рабочих мест. По­
скольку рабочие места линейных строителей постоянно перемещаются,
необходимо оснащение их мобильными средствами связи, которые позво­
лят реализовать вышеупомянутый лозунг.
Использование передовых приемов. Данное направление требует по­
стоянного изучения трудовых процессов в других организациях, обобще­
ния информации, распространения передового опыта на все рабочие места.
При анализе методов и приемов труда следует стремиться к тому, чтобы
применялись такие, которые обеспечивают минимальные затраты труда, не
вызывают суеты и напряжения, обеспечивают высокое качество продукции
и безопасные условия.
Нормирование труда. Эффективная организация труда невозможна
без научно-обоснованной нормы. На предприятии должно быть сделано
все для того, чтобы нормали процессов соответствовали современному
уровню, и чтобы процент выполнения норм лежал в научно обоснованных
границах.
Создание благоприятных условий труда. Направление связано с та­
кими факторами как; температура и влажность воздуха, шум, пыль, окра­
ска помещений и др.
Повышение квалификации. Данное направление естественно для
любого предприятия, поскольку только профессионалы способны выпол­
нять работу на современном уровне, быстро и качественно.
Укрепление дисциплины труда и повышение творческой активности.
Это одно из обязательных условий ОТ во всех звеньях производства и
управления. К сожалению, данное направление, его реализация невозмож­
ны там, где организация производства не на уровне, где нет сплоч нного
коллектива, где нечеткая регламентация прав и обязанностей работников,
где «правая рука не знает, что делает левая».

129

Указанные направления реализуются сегодня на каждом конкретном
предприятии в условиях конкуренции. И то предприятие, где уровень ор­
ганизации труда выше, как правило, выигрывает. Уровень организации
труда может быть измерен количественно, как некий интегральный пока­
затель, объединяющий количественные показатели по каждому направле­
нию. Количественный показатель по каждому направлению может быть,
например, процентом рабочих занятых на машинах современного (мирово­
го) уровня, или неким числом, полученным в ходе социологического ис­
следования уровня ОТ. На долю государства оста тся создание неких ры­
чагов (чаще экономических) для стимулирования работы по вышеназван­
ным направлениям, а также распространение передового опыта, создание
сборников современных норм затрат труда по разным видам работ, форми­
рование образовательных структур для повышения квалификации, как ра­
бочих, так и инженерно-технических работников.
Широко распространено понятие «научная организация труда
(НОТ)», под которым понимают безостановочный процесс внесения в
существующую организацию труда достижений научно-технического
прогресса. НОТ реализуется по указанным выше направлениям.
Различают две формы организации труда - индивидуальная и кол­
лективная. Если индивидуальная работа исполнителя определяется в ос­
новном его профессиональной подготовкой и действующими стимулами,
то коллективная форма организации труда требует еще и тщательной ин­
женерно-организационной подготовки. Коллективные формы в большин­
стве случаев позволяют достичь более высокой производительности труда,
поскольку при совместной работе появляются дополнительные стимулы
социального плана, связанные с такими мотивациями, как сопричастность
к чему-либо, уважение, соперничество и др. Как показывает практика, су­
ществуют определ нные ограничения по численности коллективов, как
правило, при значительном увеличении числа работников в организации
многие стимулирующие факторы исчезают в силу разобщ нности людей,
занятых на своих рабочих местах. Можно иллюстрировать эти тезисы гра­
фически на качественном уровне, рисунок 7.3.
Эту зависимость подтверждает и мировая практика большого коли­
чества малых и средних предприятий в развитых государствах, дающих
основные доходы работникам и государству в целом в виде валового на­
ционального продукта. Наличие указанной закономерности мало исследо­
вано в практике деятельности предприятий.

130

Количество работников в коллективе

Рис. 7.3. Качественная зависимость эффективности труда
от числа работников на предприятии
Эффективность труда отдельного человека определяется множест­
вом внешних и внутренних факторов, это и температура и влажность воз­
духа, это дисциплина труда, это общий уровень организации производства,
возраст и здоровье человека и много других факторов. Рассмотрим основ­
ные особенности организации труда работника, которые выявлены в про­
цессе исследования физиологии труда.

7.1.3. Организация труда отдельного человека
Основой организации труда работника является режим труда, т.е.
оптимальное чередование работы и отдыха, позволяющее поддерживать
высокую работоспособность в течение определ нного рабочего времени.
Человеческому организму свойственно утомление, или временное умень­
шение работоспособности, выражающееся в снижении количества и каче­
ства выполняемой работы
Сущность утомляемости – ограничение работоспособности корко­
вых центров мозга. Утомляемость – защитная реакция организма на ком­
плексное воздействие внешних и внутренних раздражителей на работу на­
шего мозга. Оценивают степень утомления с помощью исследования фи­
зиологических реакций человека на раздражители от работы таких как:
время реакции; внимание; память; параметры сердечно-сосудистой систе­
мы; терморегуляция; мышление; зрение; слух и пр.
Для защиты от утомляемости помогает динамический стереотип
(ДС), т.е. устойчивая система условных рефлексов, образующаяся в ре­
зультате многократного повторения действий. Приобрет нный ДС ускоря­
ет рабочие движения и операции, позволяет человеку выполнять многие
действия автоматически, без осмысливания «шагов». Так механизатор
профессионал не «задумывается» о своих рабочих движениях при манипу­
лировании органами управления машиной любой сложности, профессио­
нальный инженер проектировщик не подглядывает в инструкции, решая

131

любую задачу, спортсмен не «думает», какое движение он должен совер­
шить в следующий момент времени. Таким образом, работа корковых цен­
тров мозга облегчается, и утомление наступает позже, но вс -таки насту­
пает. На рисунке 7.4 показано чередование фаз работоспособности челове­
ка в течение восьмичасового рабочего дня 1 (усредн нная зависимость по
многочисленным выборкам).
Тв1

Тр1


Ту1
7f-

Т1 = 4 часа

Тв2

Тр2

Т2 = 4 часа

Ту2

Часы

Рис. 7.4. Изменение фаз работоспособности в течение рабочего дня.
(Фазы: Тв1, Тв2 –врабатываемости, Тр1, Тр2 – высокой работоспособности, Ту1, Ту2 – утомляемости)

В общем случае максимальная производительность может быть дос­
тигнута с 9 до 20 часов дневного времени, минимальная с 2 до 6 часов но­
чи. Работа ночью считается вредной для здоровья женщин, подростков, а
также мужчин старше пятидесяти лет.
По рис. 7.4 хорошо прослеживаются некоторые закономерности, так
период врабатываемости в начале смены продолжительней, чем после обе­
да, работоспособность до обеда более высокая и период утомляемости в
конце смены более продолжительный, чем перед обедом. Последнее об­
стоятельство весьма важно учитывать, принимая решение о сверхурочной
работе. В этом случае предприятие нес т двойные потери, во-первых, по
производительности, которая в конце смены низка, во-вторых, сверхуроч­
ная работа должна оплачиваться в повышенном размере.
Работоспособность человека и выбор оптимального чередования ра­
боты и отдыха во многом определяются тяжестью труда, которая зависит
от следующих факторов: темп движений, усилия, поза работника, нервномышечное напряжение. Определены нормальный и высокий темпы движе­
ния отдельных органов человека, таблица 7.1.
Установлено, что оптимальный темп для среднего человека состав­
ляет около 20 процентов его максимальных возможностей.

Известны фазы работоспособности в течение суток, месяцев, года, жизни.

132

Таблица 7.1
Темп движения рабочих органов человека
Темп
Нормальный
Высокий

пальцы
120-200
>200

Количество движений в минуту
руки
ноги
26-40
31-45
>40
>45

корпус
21-30
>30

Поза также определяет затраты энергии, если принять затраты в позе
сидя за -100%, то в позе стоя затраты - 300%, в наклонной - 1300% (свар­
щик при работе на газопроводе). Усредн нные затраты энергии человека в
покое - 80 ккал/час. В таблице 7.2 показаны затраты энергии в килокалори­
ях на 1 кг веса человека.
Таблица 7.2
Удельные затраты энергии по видам деятельности
Профессия

Ккал/мин на 1 кг веса
Ккал/час для человека
(вкл.обмен)
весом __ кг**
Экскаваторщик
0,089*
Каменщик
0,095
Умственный труд
0,024
Дачник
0,08
Работа в лаборатории
0,025-0,036
Водитель
0,02-0,032
Примечания: * - исследования 70-х годов, ** - формула расч та = Вес х Ккал/мин.на
1 кг х 60

Максимальные затраты энергии происходят при копании, при пере­
носе тяжестей, т.е. в ситуациях приложения значительных физических
усилий.
Известны пять условий высокой работоспособности человека:
1. общественное признание полезности труда;
2. постепенное вхождение в труд;
3. начало работы с простых действий, с решения простых задач;
4. ритмичная работа;
5. своевременный отдых (переключение).
Рекомендовано для ускорения врабатываемости использовать функ­
циональную музыку, л гкую гимнастику, для продления фазы высокой ра­
ботоспособности и для сокращения периода утомляемости также приме­
нять функциональную музыку и микропаузы. Но, при умственном труде, в
экспериментальных цехах, при работе с людьми и документами музыка не
рекомендуется. Также музыка не должна звучать более 2.5 часов. Особое
значение имеет правильное питание, полноценное без переедания.
Отдыхать также следует по режиму и желательно его активизиро­
вать. Например, при умственной и л гкой физической работе лучше вклю­
чить в работу другие мышцы, соответствующую музыку, при тяж лой фи­
зической работе нужен пассивный отдых в хороших условиях. Помещение
для отдыха должно быть благоприятным (кондиционер, мебель, цвет об-

133

0

становки, температура и влажность и др.), например, при температуре 20 С
0
утомляемость проходит в 2,5 раза быстрее, чем при 32 С.
Производительность труда меняется и в недельном цикле, на рисун­
ке 7.5 показаны е зависимости (качественные) по дням недели.

Дни недели

Рис. 7.5. Изменение производительности труда в недельном цикле
Установленные во многих случаях закономерности изменения ин­
тенсивности труда по дням недели позволили перейти на пятидневную ра­
бочую неделю, как более эффективный режим работы, повышающий в це­
лом за неделю производительность труда.

7.1.4. Особенности организации труда ИТР
Труд ИТР существенно отличается от труда рабочего, вот основные
его особенности:
• труд умственный (предметом труда является информация);
• общение с людьми, поскольку у руководителя главный инстру­
мент слово;
• ответственность за принятые решения, последствия которых
практически всегда проявляются позднее.
• трудности нормирования деятельности, особенно для руководи­
телей;
• инструменты труда - средства переработки информации (канце­
лярские товары, компьютеры, программные продукты и др.)
• мозг - главный рабочий инструмент.
Рекомендации по организации труда ИТР, по достижению высокой
работоспособности очень схожи с вышеуказанными рекомендациями для
рабочих, но имеются некоторые особенности. При этом, необходимо учи­
тывать содержание и место труда ИТР, например, рабочее место инженера
в отделе, проектном институте или рабочее место на линии. В общем слу­
чае инженерно-технический работник должен хорошо изучить свои воз-

134

можности, например, когда ему более успешно работается (день, ночь; кто
он – «сова» или «жаворонок»).
Главный рабочий инструмент ИТР – мозг, поэтому необходимо учи­
тывать особенности работы мозга: инерцию мыслительного процесса (ра­
бота закончена, а мозг продолжает работать, «переваривая» прошлое); по­
требность его в кислороде при интенсивной умственной работе и весе до 2
кг (2-4% веса тела) составляет до 20% всего кислорода, поступающего в
организм. Поэтому следует соблюдать гигиену труда (свежий воздух, тем­
пература, влажность) и отдыхать в течение работы.
Важное место в работе ИТР занимает планирование рабочего дня с
разделением решаемых задач на стратегические, перспективные и теку­
щие. В этом деле создание какой-либо системы учета и анализа (ведение
рабочего дневника) помогает с большим эффектом использовать рабочее
время. Некоторые способы уч та, анализа и планирования рабочего време­
ни ИТР представлены в таблицах 7.3 - 7.4. Более подробно с вопросами
планирования рабочего времени можно познакомиться в работах [18,19].
Таблица 7.3
Форма записи в блокноте для уч та и анализа рабочего времени

п/п

Содержание
работы

Начало

Окончание

Время
(часы)

Примеча­
ние*

* - краткий анализ, причины отклонений и пр.

При составлении расписания следует не только учитывать свои воз­
можности, но и характер работы, место работы, существующий регламент
использования времени на производстве, личные и семейные интересы и
др. Так карточка уч та затрат времени (плотная бумага небольшого форма­
та) позволяет не только анализировать использованное время, но и плани­
ровать его на одну – две недели, таблица 7.4.
Таблица 7.4
Карточка уч та затрат рабочего времени и планы
Дни
Часы
7-8

ПН

ВТ

СР

ЧТ

8-9

УЗ, зав­ УЗ,
трак
завтр.
Дорога
Дорога

УЗ,
завтр.
Дорога

9-10

Лкц. 902

Лкц. 332

Пр. 710

УЗ,
завтр.
Дорога

……..

……..

…….

……..

….

Сон до 8

ПТ
УЗ,
завтр.
Дорога

СБ

ВС

Сон до 8

Лкц. 913

Сон до
9
Дорога
УЗ,
завтр.
Пр. 056Н Englich

…….

……..

…….

ПК, иг­ Englich
Бассейн
Englich
ТВ, Шоу Бассейн
Ужин
ры
ВМ,
ВМ,
Englich
ВМ,
ВМ,
ПК, иг­ ВМ,
21-22
книга
книга
книга
книга
ры
книга
Примечания: УЗ – утренняя зарядка; Лкц. – лекция; Пр. – практические занятия; ПК –
персональный компьютер; ВМ – вечерний моцион. Поля можно заполнять стилизован­
ными изображениями.
20-21

135

Почему иногда работники умственного труда (студенты) отклады­
вают дела? Причины разные, например, не знают с чего начать. Ответ –
главное начать! С малого, с простого, без страха совершить ошибки, пре­
одолеть страх. Успех даже в малом всегда ценен, также как ценен анализ
ошибок в деятельности.
Некоторые оппоненты считают, что не стоит тщательно учитывать и
анализировать затраты рабочего времени, меньше правил, главное порядок
в главном. История жизни выдающихся людей говорит нам, что успеха до­
биваются, максимально эффективно используя отпущенное человеку вре­
мя.
Карьера ИТР имеет три крупных этапа, предварительный, до 25 лет
(уч ба, получение образования), этап становления, до 30 лет (отработка
профессиональных умений и навыков), этап сохранения и роста до 60 лет
(эффективное использование знаний, их повышение). В пенсионном воз­
расте, после 60-ти работник завершает карьеру.
Чтобы управлять своей деловой карьерой, необходимы личные пла­
ны, а без научной организации труда они не сбываются.
Интенсивность и качество труда работников, наряду с рекоменда­
циями НОТ, во многом зависят от внешних воздействий руководителей на
подчин нных, осуществляемых пут м реализации функции управления мотивации.

7.2. Мотивация деятельности
Руководитель, чтобы эффективно двигаться к поставленной цели,
должен координировать работу, заставлять (лучше побуждать) людей вы­
полнять ее. В отношении управления М. Мескон [6] дает следующее опре­
деление понятию мотивация. Мотивация - процесс побуждения себя и
других к деятельности для достижения личных целей или целей орга­
низации.

7.2.1. Краткая историческая справка
В прежние годы применялись довольно эффективные методы побу­
ждения работников, несмотря на то, что руководители, как нам теперь ви­
дится, неправильно понимали поведение людей. В основе представлений
начала XX века лежало то, что человек - это неотъемлемая часть производ­
ственного процесса, и он должен делать свое дело в унисон с машиной или
каким-либо механизмом. Скорее всего, эти представления еще распростра­
нены среди части руководителей.
Не так далеки в истории времена, когда просто возможность рабо­
тать, чтобы не умереть с голоду, была наградой для человека. Само собой

136

подразумевалось, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им
и их семьям выжить. Развитие производства, сельского хозяйства, уровень
образования сегодня таковы, что люди более обеспечены, чем в прошлом.
Поэтому их побуждения, потребности более сложные и трудные для пони­
мания, поэтому воздействовать на человека, управлять его поведением за­
дача сверхсложная.
Самый первый из известных приемов мотивации был МЕТОД
КНУТА И ПРЯНИКА. Награда и наказание оказывали воздействие на че­
ловека и побуждали его к деятельности. Наивысшего результата этот ме­
тод достиг во время развития «школы научного управления» (конец XIX,
начало XX века), основателем которой считают Ф. Тейлора. Последовате­
ли этой школы, по мере повышения эффективности производства и улуч­
шения жизни людей, постепенно начинают понимать, что не всегда «кнут
и пряник» заставляют человека трудиться усерднее.
Попытки использовать в управлении методы психологии связывают
с именем Элтона Мэйо, который своими работами убедительно показал,
что мотивация по типу кнута и пряника явно недостаточна. Мэйо был уве­
рен, что для руководителей важно принимать во внимание психологию ра­
ботника, особенно некоторую ее «нелогичность». Мэйо и его сподвижники
по сути дела создали новое направление менеджмента - концепцию «чело­
веческих отношений», сущность которой заключалась в том, что человек
нужен производству весь, с его устремлениями и мыслями. Эта концепция
была одной из ведущих в теории управления до середины 50-х годов и
подтолкнула к появлению психологических теорий мотивации, возникших
в 40-е годы и развивающихся в настоящее время.

7.2.2. Теории мотивации
Основной элемент производства - человек. А современный человек с
его потребностями довольно сложное явление. Исследования поведения
человека в трудовой деятельности дают некоторые общие объяснения мо­
тивации и позволяют выделить среди различных теорий мотивации две ка­
тегории: СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ и ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ. Указанные кате­
гории не являются взаимоисключающими, хотя они расходятся иногда су­
щественно по ряду вопросов. Сегодня они эффективно используются в ре­
шении задач побуждения людей к производительному труду.
В основе теорий мотивации лежат:
1. Потребность - необходимость в чем-либо физически или психо­
логически, т.е. недостаток чего-либо, осознанная НУЖДА. Различают по­
требности: первичные (врожденные, физиологические - еда, сон, секс,
безопасность и др.) и вторичные (социально-психологические - успех,
власть, уважение и др.).

137

2. Вознаграждение - все, что ценно для человека. Различают - внеш­
нее, т.е. появление ценности извне, от организации (заработная плата, пре­
мия, продвижение по службе, получение квартиры, машины) и внутреннее
- сама работа, ее значимость, самоуважение, удовлетворение от работы.
Чтобы определить, в каких пропорциях нужно применять внешнее и
внутреннее вознаграждения в целях мотивации, руководители должны
знать потребности своих подчиненных. Общая схема удовлетворения по­
требности показана на рис. 7.6.
Потребность

Рис. 7.6. Схема удовлетворения потребности
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ. В первую очередь
стараются определить потребности, побуждающие людей к действию.
Наибольшее значение в этой категории имели работы Абрахама Маслоу,
Фредерика Герцберга и Дэвида Макклелланда.
ТЕОРИЯ МАСЛОУ. Маслоу все множество потребностей, прису­
щих человеку, разделил на пять основных категорий: физиологические,
безопасности и защищенности, социальные (потребности в причастности),
потребности в уважении и потребности самовыражения. По теории моти­
вации Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой пи­
рамидальной структуры, как показано на рис. 7.7. Этим он показывал, что
прежде чем удовлетворить потребности вторичные, следует удовлетворить
первичные потребности. По мере проверки экспериментально данной тео­
рии сам Маслоу пришел к выводу, что предложенная им иерархия потреб­
ностей не такая жесткая, как это считалось в момент зарождения гипотезы,
хотя у множества людей, с которыми работали исследователи, их основ­
ные потребности располагались именно так, а не иначе.

138

/
Самоутверждение

/•
у

Успех, Власть

ч

Вторичные
v

Уважение, сопричастность

У

^

Потребности безопасности и защиты

Первичные

Физиологические потребности

Рис. 7.7. Схема теории мотивации по А. Маслоу
Таким образом, на основе положений теории Маслоу руководители
стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их
потребностей и что руководитель должен способствовать удовлетворению
важнейших потребностей конкретного человека таким образом, чтобы это
работало на цели организации.
Сегодня в развитых странах физиологические и потребности в безо­
пасности играют второстепенную роль для большинства людей. Только
действительно бесправные и беднейшие слои населения руководствуются
потребностями низшего уровня. Поэтому актуальными стали проблемы
удовлетворения вторичных потребностей людей на производстве.
Важнейшие рекомендации теории Маслоу, с помощью которых ру­
ководители могут удовлетворить потребности высших уровней у своих
подчиненных в ходе трудового процесса2:
социальные - а) давайте сотрудникам работу с возможностью обще­
ния; б) создавайте дух единой команды; в) совещайтесь с подчиненными;
г) не разрушайте без нужды неформальные группы;
потребности в уважении - а) предлагайте подчиненным более содер­
жательную работу; б) высоко оценивайте и поощряйте достигнутые ре­
зультаты; в) делегируйте подчиненным дополнительные права и полномо­
чия; г) продвигайте подчиненных по служебной лестнице с обучением и
переподготовкой;
потребности в самовыражении - а) помогайте подчиненным полно­
стью реализовать свой потенциал; б) давайте сложную и важную работу,
требующую от них полной отдачи; в) поощряйте и развивайте у подчинен­
ных творческие способности.
Основная критика теории Маслоу сводилась к следующему:
- исследованиями не выявлена сколько-нибудь четкая пятиступенча­
тая иерархическаяструктура потребностей;
2

Примечание, чтобы следовать рекомендациям теории Маслоу, о них нужно знать

139

- концепция наиважнейших потребностей также не получила полно­
го подтверждения;
- теории не удалось учесть индивидуальные отличия людей.
ТЕОРИЯ МАККЛЕЛЛАНДА. Делает упор на потребности высших
уровней. Автор теории считал, что людям присущи три потребности:
власть; успех; причастность.
Потребность власти выражается, как желание воздействовать на дру­
гих людей. Люди с такой потребностью чаще откровенны и энергичны, не
боятся конфронтации и стремятся отстаивать свои позиции. Управление,
как вид деятельности, часто привлекает таких людей, поскольку здесь ин­
дивид может проявить и реализовать себя. В данном случае потребность
власти должна сочетаться с заинтересованностью в целях всего коллекти­
ва, со способностью взять на себя инициативу по формированию у членов
коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что по­
зволит им эффективно работать.
Потребность успеха находится где-то посредине между потребно­
стью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность
удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения.
Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят
ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за
поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты по­
ощрялись вполне конкретно [6].
Для мотивации людей с потребностью успеха необходимо ставить
перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неуда­
чи, делегировать им достаточные полномочия, регулярно и конкретно по­
ощрять их успехи.
Потребность в причастности широко распространена среди людей.
Проявляется в заинтересованности в компании знакомых, в налаживании
дружеских отношений, в оказании помощи другим. Людей с таким качест­
вом привлекает работа, которая дает им обширные возможности социаль­
ного общения. Поэтому руководителям следует создавать атмосферу сво­
бодных межличностных отношений и контактов, уделять таким подчинен­
ным больше внимания.
ТЕОРИЯ ГЕРЦБЕРГА. Выделяет две группы потребностей: гигие­
нические факторы (связанные с окружающей средой) и факторы мотива­
ции (связанные с сущностью и характером работы). Такие выводы Герцберг с сотрудниками сделали на основании опроса 200 инженеров крупной
фирмы. Гигиенические факторы соответствуют первичным физиологиче­
ским потребностям теории Маслоу, а факторы мотивации вторичным
(шансы продвижения по службе, хороший заработок, признание работы,
сложная работа, самостоятельность и т.п.). Герцберг считает, что гигиени­
ческие факторы не могут мотивировать работника, что работник начинает

140

обращать на них внимание только тогда, когда сочтет их реализацию не­
справедливой.
Критики теории Герцберга, также как и критики теории Маслоу,
пришли к выводу, что источники мотивации многообразны и во многом
зависят от потребностей конкретных людей. Поэтому мотивацию надо
рассматривать как вероятностный процесс, то, что мотивирует данного че­
ловека в конкретной ситуации, может не оказывать никакого воздействия
на него в другое время или на другого человека в подобной ситуации. Кри­
тика и осмысление содержательных теорий мотивации привели к созданию
процессуальных теорий мотивации.
ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ. Рассматривают мо­
тивацию с точки зрения того, как человек распределяет усилия для дости­
жения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Как
показано в работе [6], процессуальные теории не оспаривают существова­
ния потребностей, но считают, что поведение людей определяется не толь­
ко ими. Согласно этим теориям поведение личности зависит от восприятий
и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий
своего поведения.
Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория
ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ связана с работами ВИКТОРА ВРУМА.
Ожидание - это оценка личностью вероятности определенного события.
Схема теории мотивации Виктора Врума показана на рис. 7.8.
Ожидание =
затраты + ре­
зультат

Ожидание = ре­
зультат + воз­
награждение

Ожидание
ценности воз­
награждения

Мотивация
деятельности

Рис. 7.8. Схема теории ожиданий
При анализе мотивации к труду теория ожиданий подчеркивает важ­
ность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты (З-Р); результаты вознаграждение (Р-В); валентность (удовлетворенность вознаграждением,
его ценностью) (В). Теория ожиданий справедливо предполагает, что на­
дежда на положительную оценку своей работы, также является мотивом
деятельности. Если значение любого из этих трех критически важных для
определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и
низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить сле­
дующей формулой:
Мотивация = (З-Р) х (Р-В) х (В)
( 7.1 )
Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу
теории ожиданий. Данный подход к мотивации подчиненных требует от
руководителей значительных затрат энергии в установлении указанных

141

соотношений, с тем чтобы затраченные усилия дали эффект. Как утвер­
ждает один из исследователей С. Ливингстон: «Взаимоотношения началь­
ников и подчиненных во многом определяются тем, чего ожидают на­
чальники от них. Если уровень ожиданий руководителя высок, производи­
тельность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если же его ожида­
ния не слишком велики, то и производительность, скорее всего, будет низ­
кой...». Поддержание же высокого уровня ожиданий для руководителя тре­
бует затрат энергии, дополнительных усилий.
ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ. Люди субъективно определяют от­
ношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям. При этом
происходит сравнение с результатами вознаграждения других участни­
ков. Если сравнение показывает несправедливость, то у него возникает
психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать это­
го работника, снять напряжение.
Люди могут восстановить чувство справедливости, либо интуитивно
или специально изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь
изменить уровень получаемого вознаграждения. Исследования показыва­
ют, что те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают, начинают
работать менее интенсивно, а те, которые считают, что им переплачивают,
стремятся сохранить интенсивность труда на прежнем уровне.
Следует отметить, что восприятие и оценка справедливости носит
относительный характер, а не абсолютный. В ситуациях, когда становится
ясно, что снижение интенсивности труда работника связано именно с не­
справедливостью в оплате (как считает работник), от руководителей тре­
буется работа, либо по приведению оплаты в соответствие, либо поясне­
ние, разъяснение работнику, почему существует такой дисбаланс в оплате.
В некоторых организациях пытаются решить проблему за счет со­
хранения сумм выплат в тайне. Но это не только трудно сделать техниче­
ски, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее нет.
МОДЕЛЬ ПОРТЕРА - ЛОУЛЕРА. Авторы модели Лайман Портер и
Эдвард Лоулер на основе теорий ожиданий и справедливости создали ком­
плексную процессуальную теорию мотивации. Модель процессуальной
теории мотивации Портера-Лоулера представлена на рис. 7.9. В их модели
фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, получен­
ные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

142

1. Ценность
вознагражде­
ния

Ц

3. Усилия

4. Способно­
сти и харак­
тер чел-ка

\
— •

1

\

7а. Внутрен­
нее вознагра­
ждение

6. Результаты

,

'

2. Ожидание
результат +
вознагражде-

8. Справедли­
вое вознагра­
ждение
\

/

/

5. Оценка ро­
ли работника

- *-

7в. Внешнее
вознагражде­
ние

/

Рис. 7.9. Модель теории мотивации Портера-Лоулера
Согласно модели результаты, достигнутые сотрудником, зависят от
трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характера чело­
века (4), а также от осознания работником своей роли в процессе труда (5).
Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности возна­
граждения (1) и того, насколько человек верит в существование связи ме­
жду затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение ре­
зультата (6) может привести к внешнему и внутреннему вознаграждениям
(7а, 7б).
Пунктирная линия между результатом и внешним вознаграждением
отражает лишь возможности администрации сделать это, так как все зави­
сит от финансово-экономических успехов организации. Пунктирная линия
между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как спра­
ведливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с
теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени спра­
ведливости вознаграждения. Удовлетворение (9) - это результат внешних и
внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение
является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле
(1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
Важнейший вывод описываемой модели состоит в том, что «резуль­
тативный труд ведет к удовлетворению и является мотивацией». Портер
и Лоулер полагают, что чувство хорошо выполненной работы ведет к
удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результатив­
ности. Перекликаются с этими высказываниями и слова Н.И. Травкина,
одного из успешных менеджеров-профессионалов строительной отрасли
России (депутат Государственной Думы России в 90-е годы). Он говорил о

143

том, что задача руководителя в том, чтобы человек, выполнивший работу,
стал лучше.
В заключение отметим, что в практике управления, очевидно, будут
долго встречаться сторонники той или иной теории и модели мотивации, и
совсем не обязательно применение одних и тех же приемов всегда и во
всех случаях. Важно то, что практика управления сегодня имеет такие ис­
следования по вопросам побуждения человека к производительному труду.
Остается только умело применять результаты теорий и совершенствовать
их.
Как утверждают авторы работы [6]: «..менеджеры еще очень далеки
от того, чтобы сколько-нибудь связно и детально прогнозировать от­
ветную реакцию работников на введение новых инструкций и команд, воз­
ложение дополнительных прав и обязанностей».

7.2.3. Основные формы и системы оплаты труда
Оплата труда работающих должна строиться на основе следующих
принципов. Принцип справедливости, предполагающий равную оплату
за равный труд и разумное соотношение максимальной и минимальной оп­
латы, как на отдельном предприятии, так и в обществе. Принцип стиму­
лирования - то есть установление достижимых порогов (границ) в оплате
труда, стремление к которым приводит к повышению производительности
труда. Принцип простоты (доступности для понимания) системы оплаты
труда.
На сегодня в практике оплаты труда существует две системы оплаты
труда: тарифная и бестарифная. Хорошо известны разновидности та­
рифной оплаты труда сдельная и повременная, которые базируются на: а)
технических нормативах; б) тарифной системе; в) системе стимулирова­
ния. В основе бестарифной формы лежат следующие факторы трудовых
процессов: напряженность труда, ответственность за результаты и квали­
фикация.
Поскольку технические нормы отражают существующий уровень
развития производства, поэтому и состав работающих в конкретной орга­
низации определяется номенклатурой и сложностью выполняемых работ.
Тарифная система предполагает следующие элементы: тарифная сетка; та­
рифная ставка; тарифно-квалификационный справочник (ТКС); зональная
дифференциация заработной платы. В этом случае создана многообразная
система стимулирования оплаты труда, когда учитываются многие факто­
ры, определяющие эффективность производственных процессов, такие
как: сроки выполнения работ; качество; дисциплина; инициатива; техника
безопасности; выработка (производительность); культура производства и
др. В практике строительства перечисленное выше трансформировалось в

144

разные формы оплаты труда: прямая сдельная, прямая повременная,
сдельно-премиальная, аккордная, аккордно-премиальная, урочная и др.
[15,20,21].
Применение в новых условиях сдельной и повременной форм опла­
ты труда не способно в полной мере реализовать указанные выше принци­
пы оплаты труда. Сдельная и повременная формы оплаты труда достаточ­
но трудоемки в реализации, не стимулируют высокое качество продукции,
не способствуют достижению общей цели предприятия. Больше всего под
эти принципы подходит аккордно-премиальная форма, когда бригада ра­
бочих бер т на себя некоторые обязательства, выполняет запланированные
работы, получает оговор нное вознаграждение, распределяет его среди
участников в соответствии с вкладом каждого. Основной недостаток та­
рифной системы – не участие в распределении вознаграждения работников
аппарата управления, которые получали свои оклады независимо от вы­
полненных работ. В конце 80-х начале 90-х годов XX века были попытки
вводить в состав работающих бригад специалистов аппарата управления3,
но это были усилия энтузиастов, не нашедшие широкой поддержки. Реа­
лизация принципов оплаты труда невозможна сегодня без новой системы
оплаты труда, так называемой бестарифной, в основе которой лежат ква­
лификационные коэффициенты всех работников организации.
7.2.4. Бестарифные системы оплаты труда
Состояние производства в России заставляет по новому взглянуть на
содержание заработной платы в условиях рынка, на возникшие новые про­
блемы в организации оплаты труда. Организация оплаты труда дело не
простое, сложное, так как необходимо учитывать: трудовой вклад (резуль­
таты), опыт, квалификацию; конечный результат всего коллектива; обес­
печение социальной защищенности, воспроизводство рабочей силы; долю
вложенного капитала работником на приватизированных предприятиях.
Необходимо заинтересовать работников за счет связи вознагражде­
ния и фактического трудового вклада. Руководители организаций в союзе с
представителями трудового коллектива могут:
1. устанавливать размеры средств на оплату труда;
2. распределять эти средства;
3. определять формы, системы и размеры.
Заработная плата (ЗП) это основная часть фонда жизненных
средств работников, представляющая собой долю чистой продукции
(дохода) предприятия, зависящую от конечных результатов работы
предприятия и распределяемую между ними в соответствии с количе­
ством и качеством труда, реальным трудовым вкладом, а также раз­
мером вложенного капитала.
Идеи «бригадного подряда», метод Злобина, разработки Н.И. Травкина и др.

145

На сегодня известны следующие варианты бестарифных систем оп­
латы труда (БСОТ), обзор которых выполнен в работе [22].
Вариант 1. (МНТК Микрохирургия глаза, С.Федоров)
Академик Святослав Ф доров организовал свою корпорацию в 80-е
годы прошлого века на кооперативных началах, государство платило за
каждого излеченного больного 13 рублей, а его предприятие самостоя­
тельно решало все свои внутренние дела: формировало структуру произ­
водства и управления; выбирало и искало новые методики лечения; вело
научные исследования; создавало новые технологии лечения, в том числе
применяло конвейер при выполнении операций по устранению близоруко­
сти.
Особенно важно в контексте рассмотрения вопроса то, что распреде­
ление заработной платы осуществлялось революционным для России ме­
тодом, и было основано на шкале социальной справедливости, которая оп­
ределяет соотношения в оплате труда разных категорий работающих, при
этом, между оплатой труда первого руководителя и самого неквалифици­
рованного работника данного предприятия существует очень незначитель­
ный разрыв. Основные значения шкалы социальной справедливости для
МНТК представлены в таблице 7.5.
Все работники МНТК распределены по бригадам. Фонд оплаты тру­
да (ФОТ) каждой планируется в зависимости от объема работ, исходя из
утвержденного коллективом норматива оплаты труда в виде процентов.
Норматив отражает степень участия каждой бригады в общем объеме ра­
боты и важность ее деятельности. Учитывается индивидуальный вклад ка­
ждого. ЗП начисляется в полном объеме при выполнении планов с учетом
качества, сроков, соблюдения трудовой дисциплины и т.д. Внутри каждой
бригады соблюдается среднее соотношение по таблице.
таблица 7.5
Шкала социальной справедливости для МНТК С. Ф дорова
Должность
Руководитель (генеральный директор)
Заместитель генерального директора
Руководитель отдела
Врач
Медсестра
Санитарка

Коэффициент
4,5
4,0
3,5
3,0
2,0
1,0

Текущее премирование не применяют, но отдельных работников мо­
гут премировать из фонда научно-технического и социального развития.
По итогам года остаточную часть долевого фонда распределяют в соответ­
ствии с количеством отработанного времени. Заработная плата работника
З i рассчитывалась по формуле:
Зi = Кi * ФОТ / X Ki ,
(7.2)
где ФОТ - фонд оплаты труда организации;

146

Кi - квалификационный коэффициент.
Одним из результатов деятельности МНТК оказалась очень высокая
ЗП сотрудников, так санитарка при общей рентабельной работе предпри­
ятия получала до 300 рублей в месяц в конце 80-х годов при средней зара­
ботной плате в строительной отрасли 205 рублей4.
Вариант 2. (Вешкинский комбинат торгового оборудования)
Заработная плата работника зависит от следующих факторов:
1. Квалификационного коэффициента (К i ), определяемого по форму­
ле:
Кi = З с р i / З м и н ,
(7.3)
ср
где З i - средняя зарплата i-го работника за предыдущий период;
З м и н - минимальная заработная плата на данном предприятии.
2. Коэффициента трудового участия (КТУ) - влияет в пределах 7 10 % (ФОТ)
3. Т - отработанного времени.
В основе КТУ - образование, профессия, квалификация, делови­
тость, личная ответственность, творческий подход к делу.
Предложено 10 квалификационных групп, которые включают в се­
бя всех работников организации, таблица 7.6.
таблица 7.6
Квалификационные группы Вешкинского комбината
Группа
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Должность
Директор
Главный инженер
Заместитель директора
Руководитель ведомства
Ведомственные специалисты
Специалисты I категории и рабочие высшей квали­
фикации
Специалисты II категории и высококвалифициро­
ванные рабочие
Специалисты III категории и квалифицированные
рабочие
Специалисты и рабочие
Неквалифицированные рабочие

Балл
4,5
4,0
3,6
3,25
2,65
2,5
2,1
1,7
1,3
1,0

На совете трудового коллектива (СТК) решается вопрос о вкладе ка­
ждого работника, определяются К i и КТУ
Заработная плата каждого (З i ) рассчитывается по формуле:
Зi = ФОТ * Бi / j ; Б i ,
(7.4)
где ФОТ - распределяемый фонд оплаты труда;

По методике расч та договорной цены в строительстве.

147

формуле:

Б i - показатель, определяющий вклад работника, определяют по

Бi = Кi * КТУi * Т i ,
(7.5)
Вариант 3. (РСУ ГУВД Мосгорисполкома)
ФОТ распределяется по так называемому коэффициенту трудовой
стоимости (КТС), которые устанавливаются каждому работнику, незави­
симо от функциональных обязанностей.
Методика расчета заработной платы (ЗП) основана на следующих
правилах:
1. Определяется ЗП i работника за 3 - 6 мес. без премирования и доп­
лат.
2. Рассчитывается общее число отработанных дней за этот период
«n».
3. Находят расчетный коэффициент стоимости труда для каждого
работника (КТСi),
КТСi = ЗП i / n i ,
(7.6)
4. С учетом трудовой дисциплины, других деловых качеств (по ана­
логии с методикой КТУ) устанавливают КТС i, при положительных пока­
зателях КТС округляют в большую сторону, при отрицательных в мень­
шую до целого числа единиц (десятков). Устанавливают 1 раз в год во
время аттестации.
ПРИМЕР: ФОТ участка (41чел) составил 10718 рублей (в ценах 1984
г.). Исходные данные в таблице 7.7.
таблица 7.7
Табельный
номер
1
21
23
45

Число отработанных
дней
20
15
21
20

…..

……

КТС
15
12
10
13
……

Трудовой
вклад каждого
300
180
210
260

Заработная
плата
432-60
259-56
302-82
375-92

……

……

Итого: 7433

Итого:10718 00

Кр = 10718 : 7433 = 1руб 442коп (Один коэффициенто-день)

Объединяет указанные методы (модели) то, что рабочие и АУП не
разделены на разные группы со своими ФОТ. Существуют также множест­
во предложений5, в которых бестарифное распределение заработной платы
касается только рабочих, а также различных модификаций указанных вы­
ше моделей.
Недостатки перечисленных выше методов следующие:
1. При расчете заработка использовали базовые показатели.

Журнал «Человек и труд».

148

2. Учитываются лишь потенциальные возможности работника, а не
его фактический вклад в общие результаты.
3. Модели сохранили многообразие различных премий, доплат и
надбавок. Это не способствует достижению более тесного соответствия
вложенного труда и его оплаты.
Вариант 4. (Бестарифная система ВСОТэРК).
В работе [22] предложена бестарифная система, в основе которой
шкала социальной справедливости (вводятся коэффициенты для разных
должностей). Система получила название ВСОТэРК (вилки соотношения
оплаты труда разного качества).
Заработная плата определяется по формуле (7.2):
Зi = Кi * ФОТ / £ Ki ,
В таблице 7.8 показано место некоторых значений Кi и предлагаемые
вилки этого коэффициента.
Система ВСОТэРК имеет существенное преимущество, у работников
тр х соседних квалификационных групп вилки соотношений перекрыва­
ются так, что им может быть выплачена одинаковая ЗП, по этой системе
минимизирована информация о предыдущей ЗП.
Наверное, ни одна из систем не должна быть освобождена от инфор­
мации о прошлых успехах работника, которые следует учитывать при ус­
тановлении вилок соотношений. При этом целесообразно иметь механизм
изменения вилок, чтобы оперативно учитывать изменившиеся достижения
или неудачи каждого работника.
таблица 7.8
Квалификационные коэффициенты ВСОТэРК
Категории рабо­
тающих
И
Рабочие
Х
Техники и слу­
жащие
Специалисты
Руководители от­
делов и замести­
тели
Высшее руково­
дство
Вилки
0,7соотношений
1,3

1
Х

2
Х

Квалификационная группа
3
9
10
….
Х

Х

Х

Х

11

12

Х
5,5-6,7

….
….

Х

Х

Х

Х

Х

…..

…..

…..

….

1,0- 1,3- 1,61,6 1,9 2,2

....

Система ВСОТэРК предполагает перехлест коэффициентов. Крите­
рии назначения Кi в пределах вилки можно использовать по аналогии с
применением системы КТУ. Использовать целесообразно только те крите­
рии, которые непосредственно отражают фактический трудовой вклад ра­
ботников. Набор критериев не слишком большой, есть 3 - 5 показателей,

149

по которым можно дифференцировать К i . Примеры показателей: уровень
выполнения норм; стаж работы; нарушения трудовой дисциплины; нали­
чие или отсутствие аварий, брака. Назначение Кi возможно различными
способами:
1. сверху вниз (наиболее распространен);
2. снизу вверх;
3. смешанное (1 и 2);
4. комбинированное (1 или 2, или 3 для разных категорий)
Разработан комплект методических материалов внедрения метода
ВСОТэРК в организациях, включающий: приказы, методики, программы
экономической учебы, анкеты опроса работников.
Метод ВСОТэРК прост и понятен, в меньшей мере подвержен субъ­
ективным оценкам результатов труда работника, в силу своей открытости
избавляет коллектив от всякого рода пересудов и конфликтов, которые
чаще всего возникают по проблемам оплаты труда. Простота расчета по­
зволяет пересматривать квалификационные коэффициенты чаще одного
раза в год.

7.2.5. Соотношение минимальной и максимальной заработной платы
Каково должно быть соотношение между минимальной и макси­
мальной заработной платой на данном предприятии, как выбрать крайние
соотношения сетки, очень актуальные вопросы, которые требуют социаль­
но-экономического обоснования. На сегодня в этом направлении можно
использовать данные исследований института кибернетики АН Украины
(СССР), выполненные под руководством знаменитого кардиохирурга Н.М.
Амосова (1913 – 2004 гг). Исследования были направлены на установление
количественных
оценок
деятельности
человека
в
социальноэкономических системах.
Исследованиями установлено социальное самочувствие работников
в разных общественно-экономических формациях (капитализм, социа­
лизм), в частности, установлено, что потенциал работников родственных
категорий (рабочих, специалистов, ученых и др.), диапазон их различий по
набору потребительских свойств и силе характера соотносятся как 1 : 3,
т.е. 10% самых «сильных»6 работают в три раза эффективнее, чем 10%
самых «слабых» [23]. При 4-х категориях работающих - рабочий – служа­
щий – специалист - руководитель - теоретический разрыв в оценке успехов
(ЗП) составляет 1:9.
Учение о социальных революциях считает опасным соотношение
1:13.5 [23], т.е. при большем соотношении налицо одна из объективных
причин социальной революции. Представляется, что регулирование такого
«сильные», «слабые» - интегральные показатели, включающие множество свойств личности.

150

соотношения в оплате труда работников, прерогатива государства. Во вто­
рой половине 90-х годов прошлого века и первом десятилетии XXI века в
России довольно значительно (более 13,5) превышение максимальной оп­
латы труда над минимальной даже в рамках одного предприятия, что есте­
ственно не является нормальным явлением в обществе, стремящемся к со­
циальной справедливости.
Сегодня не так много организаций разных форм собственности гото­
вы работать, следуя принципам, упомянутым в начале этой главы. Пред­
ставляется, что основные причины кроются в отсутствии «боевых» проф­
союзных организаций, в некотором отстранении государства от совершен­
ствования методов оплаты труда работающих. Интересен в этом плане
опыт мотивации работников пут м заработной платы во многих развитых
государств мира.
7.2.6. Анализ систем мотивации персонала за рубежом7
Основными формами регулирования ЗП за рубежом являются: госу­
дарственное регулирование; коллективно-договорное регулирование через
профсоюзы (приватизированные предприятия); фирменные коллективные
договора; рынок рабочей силы - определение средней ЗП.
Все указанные формы регулирования ЗП позволяют в той или иной
форме взаимоувязано решать вопрос организации оплаты труда. Следует
помнить и представлять, что рыночная экономика имеет значительное чис­
ло фирм с небольшим количеством занятых, где в меньшей мере проявля­
ется эффект коллективного объединения работников в борьбе за свои пра­
ва, поэтому говорить о каком-либо регулировании не приходится. В этом
случае, скорее всего, действует принцип «платить столько, чтобы не убе­
жали». Другое положение на крупных предприятиях, где существенную
роль в регулировании ЗП играют профсоюзы.
В западных странах практикуется увязка заработной платы с резуль­
татами деятельности компании. Причем участие в прибылях может проис­
ходить в двух формах прямой (выплата премий по результатам) и косвен­
ной (участие в капитале). Так, в США до 10% работников, а в ФРГ до 15%
работников участвуют в капитале компании. Участие же в прибылях прак­
тикуется в 10% американских компаний и в 15% компаний Великобрита­
нии. Причем формы участия в капиталах и в прибылях компаний получают
все большее распространение в западных странах. В Японии система опла­
ты наемных работников строится на следующих принципах:
1. размер вознаграждения определяется прежде всего социальными,
а не экономическими факторами;
7

Электронный ресурс: www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn06/index.sntml Татулов Б.Э. Анализ систем моти­
вации персонала в России и за рубежом.

151

2. индивидуальная заработная плата устанавливается с учетом того,
сколько получают другие работники компании;
3. система согласуется с принципом долгосрочного найма;
4. зависимость оплаты менеджеров от результатов работы всего
холдинга и его участников;
5. низкий уровень дифференциации оплаты труда (1/5).
Япония. Первоначально заработная плата в японских компаниях ус­
танавливалась в соответствии с потребительским уровнем жизни и коррек­
тировалась с учетом инфляции. Затем в Японии начала практиковаться так
называемая «плата за работу», где величина заработной платы изменялась
в зависимости от квалификации. Затем появилась оплата труда «плата за
работу и способности», которая к квалификационным требованиям добав­
ляла показатель опыта в виде выслуги лет, основываясь на традиционной
для Японии системе пожизненного найма (табл. 7.9).
Таблица 7.9
Дифференциация заработной платы работников-мужчин в зависимости от
возраста и образования в промышленности Японии в 1985 г. (в тыс. иен)
Возраст
(в годах)

22
25
30
40
50

Выпускники непол­
ных средних школ
мес. ЗП
155
166
201
276
322

бонусы
440
556
786
1194
1354

Выпускники пол­
ных
средних школ
мес. ЗП бонусы
146
593
167
708
217
1002
325
1645
429
2421

Работники,
имеющие
высшее образование
мес. ЗП
бонусы
147
239
171
761
228
1062
371
1979
519
3118

Развитие системы оплаты работников привело к нивелированию раз­
личий в оплате рабочих и управленцев. Это результат следованию прин­
ципу «справедливости», который подразумевает единый порядок оплаты
на всех иерархических уровнях. Даже руководители не знают, сколько по­
лучают подчиненные им сотрудники, так как оплата работников целиком в
ведении отдела кадров. В Японии заработная плата включает несколько
составляющих:
1.
месячная оплата;
2.
сезонные доплаты (бонусы);
3.
выходное пособие (при выходе на пенсию или увольнении по
собственному желанию).
В свою очередь, месячная оплата включает постоянную и перемен­
ную части. Постоянная часть это оклад, который ежегодно повышается по
результатам оценки деятельности работника. К переменной части заработ­
ной платы относятся доплаты за сверхурочную работу.
Оклады работников определяются из тарифно-квалификационных
справочников. Ежегодно практикуется повышение разряда работников при

152

условии дисциплинированности. Кроме того, к окладам добавляются еже­
месячные надбавки, которые бывают четырех групп:
1.
за работу;
2.
за условия труда (только для рабочих);
3.
за уровень ответственности;
4.
за рост стоимости жизни.
Оплата сверхурочной работы как переменная часть заработной пла­
ты является не исключительной, а обычной для японских компаний. Свя­
зано это с тем, что японские работники рассматривают сверхурочную ра­
боту как дополнительный стабильный заработок и относятся к сверхуроч­
ной работе как к обычной производственной обязанности.
Раз в полгода (зимой и летом) работники получают бонус. Размер
бонуса определяется из результатов деятельности компании, оценки ра­
ботника руководством и некоторых других условий. Обычно бонус рас­
считывается следующим образом: (ОЗП + Н) * Кф + Во, где ОЗП - основная
заработная плата; Н - надбавки к основной заработной плате; Кф - коэффи­
циент, определяемый по результатам деятельности компании; Во -выплата,
начисленная по результатам оценки работника.
Выходное пособие зависит от количества отработанных лет и харак­
тера увольнения работника. Обычно в Японии выделяют три типа уволь­
нений:
1.
по собственному желанию;
2.
по возрасту;
3.
по независящим от работника причинам (банкротство компа­
нии, попадание под сокращение численности).
Расчет выходного пособия ведется следующим образом: ОЗП * Кс *
Ку, где Кс - коэффициент, определяемый из стажа работника; Ку - коэффи­
циент, определяемый из типа увольнения работника.
Оценка труда производится в Японии обычно в следующие сроки:
1.
по итогам полугодия для определения премии;
2.
по итогам года для принятия решения о повышении заработной
платы;
3.
в долгосрочной перспективе.
Главное в оценке персонала в Японии это не индивидуальный ко­
нечный результат, а дисциплина, преданность компании, готовность к эф­
фективной работе на благо компании. Оценку работников обычно осуще­
ствляют их непосредственные начальники. Оценку руководящему составу
организации дают вышестоящие руководители.
Обычно результаты оценок обсуждаются в кадровой службе компа­
нии, корректируются там и заносятся в личные дела работников. Оценки
руководящего персонала на уровне начальника отделения обсуждаются на
совете директоров и, как правило, в личное дело не заносятся.

153

Анализируя систему оплаты работников в Японии, необходимо от­
метить, что система эта достаточно специфична, что связано с японскими
традициями пожизненного найма работников. В целом же интерес пред­
ставляет система применения как фиксированного заработка в виде оклада,
определяемого исходя из квалификационных требований путем установле­
ния тарифной ставки, так и выплачиваемых бонусов, которые определяют­
ся исходя из показателей деятельности компании за определенный период
времени и оценки работника. Поэтому определенные принципы в япон­
ской системе оплаты работников могут представлять интерес примени­
тельно к российской специфике.
Германия. Повременная оплата работников предполагает оплату за
отработанное время. При этом сотрудник должен выполнить определен­
ный объем работ, установленный в соответствии с нормами. При этом за­
работок постоянен и не зависит от трудовых затрат работника. Размер по­
временной заработной платы зависит от тарифного разряда работника и от
оценки его деятельности руководством.
Сдельная оплата зависит от производительности труда работника.
Причем сдельная оплата может определяться исходя как из количества
произведенной продукции за единицу времени, так и из времени, затра­
ченного на производство единицы продукции.
Кроме того, в Германии имеет место аккордная система оплаты на­
емных работников. Это вариант сдельной оплаты, который не ограничен в
величине заработка. Смысл аккордной оплаты состоит в том, что оплата за
единицу произведенной продукции растет прямо пропорционально произ­
водительности труда, то есть количеству произведенных единиц продук­
ции за единицу времени. В этом случае работник может сам определять
количество производимой продукции за единицу времени за счет стимули­
рующей функции аккордной оплаты.
В немецких компаниях применяется и премиальная система оплаты
наемных работников, при которой к базовой оплате (повременной или
сдельной) добавляются премии, которые могут начисляться за производи­
тельность труда, за качество, за экономию, за улучшение использования
оборудования и др.
В то же время сдельная оплата применяется не так широко из-за ог­
раниченных возможностей ее использования. В основном сдельная оплата
применяется в компаниях, где трудовой процесс четко спланирован на ос­
нове норм труда при четкой и бесперебойной работе оборудования.
При использовании систем сдельной оплаты работников должен
быть отлажен процесс контроля качества, а персонал должен быть обучен
способам контроля. Кроме того, применение сдельной оплаты ограничено
теми сферами деятельности, где существует прямая связь между затратами
труда и заработком.

154

К тарифной части заработной платы добавляются доплаты: за сверх­
урочную работу, за ночную работу, за работу в выходные и праздничные
дни, за работы в непрерывном производстве. Кроме того, существуют над­
бавки за работу в трудных и вредных условиях труда, но они носят вре­
менный характер, так как с модернизацией технологии и оборудования не­
обходимость в них отпадет.
Во многих немецких компаниях существует и сверхтарифная оплата,
которая не зависит от производительности труда. Обычно эти сверхтариф­
ные выплаты могут быть в трех формах: дополнительная сверхтарифная
оплата по разрядам, участие в прибылях и индивидуальная сверхтарифная
оплата. Сверхтарифная оплата по тем или иным разрядам зависит от си­
туации на рынке труда. Компания, испытывающая потребность в рабочих
того или иного разряда, увеличивает на определенный процент (20-25%)
оплату по нему.
Участие в прибылях в немецких компаниях ставит своей целью сти­
мулирование работников в достижении экономического успеха компании
на рынке. Руководство компании по итогам года определяет размер выплат
сотрудникам из прибыли. Обычно они составляют от 30 до 70% месячной
заработной платы работника.
Соответственно, размер выплат зависит от роста или снижения при­
были. Индивидуальная заработная плата в виде определенной сверхтариф­
ной надбавки устанавливается руководителем на основе достижений и
оценки сотрудника. Такая индивидуальная надбавка служит личному сти­
мулированию работника.
Для оплаты нетарифицируемых руководящих работников применя­
ется система окладов, построенная на использовании оценки требований к
их рабочему месту и должности и их производительности. При этом уста­
навливается ряд критериев, по которым производится оценка работы и на­
числяется заработная плата. Все руководящие работники подразделяются
на пять разрядов. В соответствии с этими разрядами и устанавливается за­
работная плата.
Оценка работы сотрудников ведется с применением балльного мето­
да. По ряду параметров вычисляется общее количество баллов для каждого
сотрудника. Оценка работы ведется по трем направлениям: качество рабо­
ты, личный трудовой вклад и производственное сотрудничество. Устанав­
ливается общее суммарное количество баллов на все производственное
подразделение. Распределение средств ведется на основе соотношения ко­
личества баллов, набранных отдельным сотрудником, к общему количест­
ву баллов на все подразделение. Изменение количества баллов в ту или
другую сторону является основанием для беседы с начальником. Обычно
оценка сотрудников проводится ежегодно.
При оценке руководящих работников для установления разряда оп­
латы оценивается должность работника по нескольким критериям, таким

155

как характер решаемых задач, уровень профессиональных знаний, необхо­
димых для работы, ответственность и др. На основании комплексной
оценки должности устанавливается разряд оплаты. При переводе руково­
дящего работника в более высокий разряд обычно придерживаются прин­
ципа, что количество сотрудников более высокого разряда не должно быть
более 1/3 от сотрудников предыдущего разряда. Причем при повышении
руководящего работника в должности его оклад увеличивается до макси­
мального размера не сразу, а в течение нескольких лет.
Франция. Регулирование ЗП осуществляют по трем направлениям:
через налоговую систему; законодательство и соглашение по труду; уста­
новление зависимости роста ФОТ от динамики инфляции. Местный налог
18,0 % ФОТ. Государственная переподготовка кадров - 2,6 %. Отчисле­
ния специальным организациям, строящим жилье - 1,0 %
Кодексом о труде установлены социальные гарантии: min ЗП; на­
значение пособий по безработице; продолжительность оплачиваемого от­
пуска; принципы найма на работу.
Установление единой тарифной системы с широким диапазоном оп­
латы в рамках одного разряда (через 2 года на 2 % повышение). По кон­
тракту оплата не ниже вилки, но выше можно. Традиционная заработная
плата, таким образом, включает текущий заработок + 1 раз в 3 года премия
не больше 1,5 тарифной ставки + годовое вознаграждение раз в 5 лет + ин­
дексация ЗП в зависимости от инфляции, но рост ЗП меньше, чем рост
инфляции.
США. Регулирование осуществляется через налоговую систему.
Чистая прибыль = выручка минус сумма производственных и коммерче­
ских издержек ( сырье и метериалы, ЗП, полуфабрикаты, энергия, амор­
тизация, арендные и рентные платежи, % по кредитам, реклама и пр.)
Трехразрядная шкала налогов на 50 тыс.дол. - 15 % ; 25 % на следующие
25 тыс.дол. и 34 % сверх этой суммы.
На линейных объектах строительства, например, для рабочих введе­
но две квалификационые группы: «профессионалы», «помощники». За­
работная плата «помощников» на 25% ниже ЗП «профессионалов». Пре­
мии не предусмотрены. Заработная плата инженеров, как правило, выше
на 40-60%. Считается, что труд, требующий специальной и длительной
подготовки (менеджеры), должен оплачиваться выше.
Швеция. Более 90 % рабочих состоят в профсоюзах. Принципы оп­
латы: равная оплата за равный труд; сокращение разрыва между max и
min; работники разных предприятий с одинаковой квалификацией полу­
чают одинаковую заработную плату.
Налоги таковы, что соотношение доходов после их уплаты между
любыми категориями населения не превышает 1:3 (шведский социализм
!?). Такого соотношения нет ни в одной стране. Как считают шведские

156

экономисты, именно это является существенным тормозом в
общества, которое замедлилось в последние годы.

развитии

Контрольные вопросы.
1. Какие методы привлечения к труду в северные регионы страны
использует государство.
2. Какие методы подбора кадров применяют руководители пред­
приятий.
3. Чем отличается организация труда от научной организация труда.
4. В ч м сущность утомляемости?
5. Что является продукцией мотивации?
6. Опишите теорию мотивации Маслоу.
7. Опишите теорию мотивации Герцберга.
8. Опишите теорию мотивации Виктора Врума.
9. В ч м принципиальное отличие теории мотивации ПортераЛоулера от других теорий?
10. Обоснуйте теоретический разрыв в заработной плате работни­
ков по Н. Амосову, который составляет 1:9.

157

8. КОНТРОЛЬ В НАДСТРОЙКАХ ПРЕДПРИЯТИЙ

«Ничто не вечно, кроме перемен»
(Вергилий, 70 - 19 гг. дон.э.)
Контроль - это процесс получения необходимой информации о со­
стоянии управляемых подсистем, объектов управления. Контроль необхо­
дим для фиксирования и исправления ошибок, а также для поддержки ус­
пеха. В результате реализации контролирующей деятельности получают
информацию.

8.1. Сущность контроля
Слово контроль ассоциируется прежде всего с какой-то неприятно­
стью. Для многих субъектов, в силу присущей им неприятнейшей черты
сложного объекта - нетерпимости к управлению, контроль означает, преж­
де всего, ограничение, принуждение, лишение самостоятельности и т.п. С
точки зрения подчиненных это понятно. С точки зрения руководителя это
необходимо.
Контроль для руководителя (менеджера) представляется по разному.
Можно выделить следующие определения: контроль это то, что позволяет
удерживать работников в определенных рамках; контроль - это процесс
обеспечения достижения организацией своих целей; контроль - это дея­
тельность, направленная на получение достоверной информации о состоя­
нии всех элементов и субъектов производства. Последнее определение са­
мое простое и, как представляется авторам, самое точное, поскольку, толь­
ко владея информацией можно выполнять все другие функции управления.
Например, не зная оценки работником своей оплаты труда и удовлетво­
ренностью трудом, невозможно решать какие-либо вопросы мотивации и
т.д.
Тем не менее, рассмотрим процесс контроля шире, а не только как
деятельность, связанную с получением информации, так как функция кон­
троля начинает осуществляться уже с того момента, когда руководители
сформулировали цели и создали организацию. Процесс контроля состоит
из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов
и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты
существенно отличаются от установленных стандартов. Хотя, если следо­
вать логике функций управления, корректировка - это уже часть функции
координации (регулирования).
Как уже показано ранее, множество разнообразных обстоятельств
препятствует тому, чтобы задуманное руководителями реализовывалось

157

именно по плану, а не иначе. Неопределенность во всем: в планах, в орга­
низационных структурах, в людях, в поставках ресурсов, в состоянии тех­
ники, заставляют организации создавать эффективный механизм противо­
стояния этим неопределенностям. Любая организация, безусловно, обязана
обладать способностью вовремя фиксировать отклонения и ошибки и ис­
правлять их до того, как они повредят достижению целей организации.
С другой стороны, в контроле важно и то, чтобы определить, какие
именно направления деятельности организации наиболее эффективно спо­
собствуют достижению ее общих целей. То есть контроль позволяет под­
держивать успех.
Одна из важнейших особенностей контроля состоит в том, что кон­
троль должен быть всеобъемлющим. При этом, функция контроля универ­
сальна, каждый осуществляет ее, как неотъемлемую часть своих должно­
стных обязанностей.

8.2. Виды контроля деятельности
Для технического контроля продукции характерны три этапа: вход­
ной, операционный и при мочный. Для контроля деятельности различают
предварительный, текущий и заключительный контроль. По реализации
все эти виды контроля похожи, так как преследуют одну и ту же цель: спо­
собствовать тому, чтобы получаемые на практике результаты были как
можно ближе к требуемым, чтобы принимаемые руководителями решения
и их реализация были эффективными. Отличаются они временем осущест­
вления и своей направленностью только на организационные структуры.
Предварительный контроль. Осуществляется на стадии организации
и планирования. Основными средствами осуществления предварительно­
го контроля является реализация (не создание, а именно реализация) опре­
деленных правил, процедур и линий поведения, потому что строгое со­
блюдение последних необходимо для того, чтобы работа развивалась в за­
данном направлении. то есть, «...если писать четкие должностные инст­
рукции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, на­
бирать в административный аппарат управления квалифицированных лю­
дей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная
структура будет работать, так как задумано» [6].
Предварительный контроль должен быть направлен на все элементы
производства. Профессиональная подготовка рабочих и сотрудников, хо­
рошее и отличное качество сырья (материалов), исправная техника, нали­
чие бюджета и финансов - вот ключевые области предварительного кон­
троля.
Текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе прове­
дения работ. Объектом процесса контроля являются подчиненные и их

158

деятельность, отслеживаются намечающиеся отклонения и предотвраща­
ется их развитие. Для осуществления текущего контроля аппарату управ­
ления необходима обратная связь, т.е. получение данных о результатах
деятельности подчиненных. Системы управления с обратной связью во
многом похожи на хорошо известные системы обратной связи у живых ор­
ганизмов. Руководитель (менеджер), имея определенные цели (набор це­
лей), получает по системе обратной связи сигналы о внутреннем состоянии
объекта управления и внешних возмущающих факторах и воздействует на
объект управления, внося изменения, как в его цели, так и в его функцио­
нирование.
Заключительный контроль. Осуществляется для сравнения фактиче­
ски полученных результатов с требуемыми и имеет две важные функции.
Во-первых, полученная информация дает возможность руководству в бу­
дущей деятельности составлять более надежные планы и избегать возник­
ших в прошлом проблем. Во-вторых, заключительный контроль должен
способствовать мотивации. Измерять результативность и давать соответст­
вующее вознаграждение необходимо, чтобы сформулировать будущие
ожидания о связи «результат-вознаграждение».

8.3. Процесс контроля
Процесс контроля разбивают на три этапа: выработка стандартов и
критериев; сопоставление с ними реальных результатов и принятие необ­
ходимых корректирующих действий, рис. 8.1.

Рис.8.1. Этапы управленческого контроля
Стандарты представляют собой конкретные цели, достижение кото­
рых можно измерять, например, сроки строительства, снижение себестои­
мости, прибыль и др. Некоторые цели измерять достаточно сложно, как
правило, это установки социально-психологического плана, например,
удовлетворенность сотрудников работой, психологический климат в кол­
лективе и т.п. Трудно также оценивать результативность в сфере НИОКР.
В этом случае прибегают к косвенным показателям для оценки.
На втором этапе происходит сопоставление достигнутого со стан­
дартами. Здесь важно иметь критерии отклонений от стандартов, посколь­
ку представить себе работу абсолютно без отклонений невозможно в силу
множества возмущающих воздействий на производство, о которых мы го­
ворили выше. В этом контексте также важно место и время контроля. Так,

159

например, если на строительстве любых объектов во время не проконтро­
лировать выполнение и оформление так называемых «скрытых работ», то
впоследствии вполне реально потерять миллионы рублей на устранение
возникших дефектов. Аналогична ситуация и в управленческой сфере,
стандартом в данном случае является готовность служб аппарата к выпол­
нению своих задач.
Определенные сложности на этом этапе представляет сам процесс
измерения достигнутого. Принципиальный подход к измерению предпола­
гает, что это не должно быть слишком дорого и измерять необходимо
ключевые показатели.
Для эффективного действия системы контроля необходимо инфор­
мировать подчиненных, как о стандартах, так и о результатах. Стандарты и
результаты измерений должны быть понятны работникам. Основные труд­
ности, как это установлено авторами работы [6], связаны с особенностями
коммуникационных процессов, особенно если в цепочке передачи инфор­
мации задействован человек. А это сопряжено с возможными искажениями
при ее передаче.
Серьезные проблемы возникают при оценке деятельности работни­
ков аппарата управления, в этом случае главное - это разработка конкрет­
ных целей, критериев и стандартов в их деятельности. Тогда можно оце­
нить результаты более объективно, с минимальными искажениями. Следу­
ет отметить, что активная работа руководителя во всех структурах органи­
зации по разъяснению необходимости контроля, убеждение сотрудников в
том, что контроль - это услуга, нужная всем, повысит взаимосогласован­
ные действия работников, обеспечит эффективность системы контроля.
Специалисты считают, что будущее функции контроля, за информа­
ционно-управляющими системами на основе компьютерного обеспечения.
Уже сегодня некоторые проектные организации применяют для контроля
над объектами управления программные продукты на основе концепции
«project management», так проектный институт ОАО «Гипротюменнефтегаз» применяет программу «primavera», позволяющую не только планиро­
вать и координировать деятельность рабочих групп и специалистов, но и
вести контроль затраченного времени на выполнение тех или иных про­
ектных работ. Математической моделью данной программы является сете­
вая модель.
Заключительный этап контроля - корректировка действий. Здесь
возможны три линии поведения: ничего не предпринимать; принять реше­
ние об устранении отклонения; пересмотреть стандарт.
Линия поведения, связанная как бы с бездействием, не так проста,
как это кажется. Следует помнить о сложности объектов управления на
производстве, поэтому необходимо продолжать измерения и оценку, со­
вершенствовать саму систему контроля, или пытаться предугадать и пре-

160

дупредить возможные отклонения в деятельности объекта управления в
будущем.
Устранение отклонений в большей мере связано с функцией регули­
рования (координацией). Цель корректирующих действий руководителя
заключается в том, чтобы добиться возвращения организации (системы) в
заданное состояние (вспомним одно из определений управления, как дея­
тельности). Для достижения этой цели необходимо решить следующие за­
дачи: во-первых, понять причины отклонений, поскольку вклад в отклоне­
ние дает сочетание различных факторов; во-вторых, при выборе корректи­
рующих действий учесть их последствия на другие структуры организа­
ции; в-третьих, просчитать будущие последствия действий, так как иногда
иное решение сегодня дает преимущество, а завтра приведет к еще боль­
шим трудностям и проблемам.
Пересмотр стандартов, как заключительный этап контроля, не такое
частое явление в менеджменте. Но, тем не менее, в случае, если стандарты
недостижимы или намного перекрываются, то их следует пересматривать.
Как в первом случае, при невозможности достичь стандартов, так и во вто­
ром у подчиненных исчезает мотивация к деятельности, что оказывает су­
щественное влияние на результаты работы всей системы.

8.4. Рекомендации по эффективному контролю
Человек или система, подверженная контролю, совершенно естест­
венно пытаются приспособиться к нему. С другой стороны, руководители
совершенно справедливо полагают, что если существует контроль, то со­
трудники будут избегать ошибок, добиваться удовлетворительных резуль­
татов. Желательно в этом плане создать такую систему контроля и обста­
новку, чтобы у подчиненных не возникало желания хорошо выглядеть (по­
ведение, ориентированное на контроль), в то время как цели организации
не достигнуты.
Другой поведенческий аспект контроля состоит в том, что побуждает
человека создавать ложную информацию. Так часто возникает желание
увеличить запрашиваемое количество ресурсов, уменьшить объем предпо­
лагаемых доходов, приукрасить действительность.
Для того чтобы не возникало таких явлений, наука о поведении дает
следующие рекомендации [6]:
Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотруд­
никами. Человек должен чувствовать, что стандарт полно и объективно
отражает его работу, и понимать, как этот стандарт работает на цели орга­
низации. Один из путей достижения этого - участие подчиненных в разра­
ботке и обсуждении стандартов.

161

Устанавливайте двустороннее общение. Это позволяет увеличить ве­
роятность точного понимания работниками целей контроля и поможет ус­
тановить упущения в системе контроля, невидимые сверху, но ощущаемые
подчиненными.
Избегайте чрезмерного контроля. Как правило, многочисленные
формы контроля, слишком частое и тщательное его проведение приводит к
полному беспорядку и вызывает раздражение.
Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. Если стандарт
воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он приво­
дит к разрушению мотивации работников. С другой стороны, легко дости­
жимый стандарт также оказывает демотивирующее действие на сотрудни­
ков.
Вознаграждайте за достижение стандарта.
Итак, для эффективного контроля необходимо, чтобы контроль от­
ражал общие приоритеты организации, т. е. направлен на те виды деятель­
ности, которые определяют ее успех. Контролировать второстепенные
операции не имеет особого смысла и отвлекает от более важных целей.
Чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с
другими функциями управления. Потому что иногда добиться желаемых
результатов и целей можно не только перераспределением ресурсов, что
бывает достаточно часто, но и введением новых мотивационных стимулов
или совершенствованием структуры прав и обязанностей.
Своевременность контроля - одно из условий его эффективности.
Так для оценки запасов материалов важно не оказаться в ситуации, когда
контроль покажет, что на завтра материалов нет. То есть система контроля
должна дать нужную информацию до наступления кризиса.
Наконец, контроль должен быть прост и экономичен. Совершенно
ясно, что если сам процесс контроля стоит больше, чем дает для достиже­
ния целей, то он не ведет к успеху, а направляет работу по ложному пути.
Ресурсы любой организации постоянно находятся в состоянии дви­
жения. В любой момент времени в наличии имеется большее или меньшее
количество запасов материалов и изделий, наличных денег. Организация
принимает и увольняет людей, стимулирует их производительность. Доба­
вим сюда изменения во внешней среде. В таких случаях, как считают спе­
циалисты по управлению, успешно вести дела организации помогут ин­
формационно-управляющие системы (ИУС).
ИУС - это система, как правило, с применением электронных техни­
ческих средств, снабжающая руководителей информацией, необходимой
им для принятия решений. Эффективная ИУС принимает во внимание раз­
личия между уровнями управления, сферами действия, а также внешними
обстоятельствами и дает каждому руководителю информацию нужную
только ему.

162

Контрольные вопросы.
1. В ч м сущность управленческого контроля и его отличие от кон­
троля над процессами?
2. Опишите заключительный этап управленческого контроля.
3. Какие требования предъявляют к стандартам?
4. В ч м сущность приспособления сотрудников к контролю?

163

9. КОНЦЕПЦИЯ «PROJECT MANAGEMENT»

«Знание некоторых принципов легко
возмещает незнание некоторых фактов»
КГельвеций
О концепции Project Management (управление проектами) реально
заговорили в 90-е годы, когда представители реформируемого отечествен­
ного производства делали попытки выйти на мировой уровень развития.
Современная концепция управления проектами представляет собой целую
философию и находится на стыке многих дисциплин: менеджмента, мар­
кетинга, экономики, техники и технологии производства и т.д. [49].
Наиболее общие признаки концепции:
• направленность на достижение конкретных целей (строительство
трубопровода ВСТО);
• координированное выполнение многочисленных действий;
• ограничения во времени реализации.
Методы «управления проектами», с одной стороны, достаточно
сложны и требуют серьезных усилий и определенных знаний для понима­
ния, освоения и, тем более, использования на практике. С другой стороны,
многие виды деятельности из названной концепции широко применяются,
только не системно. Знакомясь с основами концепции, мы увидим, что
практически вс нам знакомо, что понятия традиционного управления тес­
но взаимодействуют друг с другом, но при этом деятельность аппарата
управления рассматривается как бы с иной позиции.

9.1 Основные понятия концепции
Для более легкого «вхождения» в содержание концепции рекомен­
дуется придерживаться определенных терминов из области управления
проектами [49, 55].
Проект — сфера деятельности, направленная на изменение какойлибо системы в соответствии с поставленными целями. В России обычно
под проектом понимают некий документ, представляющий собой модель
будущего объекта.
Проект в современном понимании это:
• строительство жилого дома;
• программа научно-исследовательских работ;
• создание новой организации;
• разработка новой техники и технологии;

164

• развитие региона;
• строительные работы в течение сезона;
• получение высшего образования и т. д.
Окружающая среда — совокупность внутренних и внешних сил,
которые способствуют или мешают достижению целей проекта. Они со­
пряжены как с внешними условиями (политическими, социальноэкономическими, технологическими, климатическими) так и с внутренни­
ми (участники проекта, условия контракта, команда проекта, место реали­
зации и т.п.)
Жизненный цикл проекта — последовательно сменяющие друг
друга во времени фазы, через которые проходит любой проект. Чаще всего
рассматриваются 4 основные фазы: концепция (идея, оценка осуществи­
мости), разработка, осуществление (реализация) и завершение.
Продолжительность проекта — время, проходящее с даты начала
проекта до момента окончания всех работ проекта.
Завершение проекта — процесс принятия проекта заказчиком, за­
вершение отчетности по проекту, проведение заключительной ревизии и
составление документации, отражающей проект в состоянии «сразу после
завершения».
Оценка стоимости жизненного цикла — калькуляция, подразуме­
вающая учет всех затрат на протяжении всего жизненного цикла проекта.
Команда управления проектом — группа (подразделение), со­
стоящая из менеджера проекта и персонала, осуществляющего управление
проектом.
Создание группы (команды) — процесс побуждения группы (ко­
манды) разнохарактерных индивидов к такой совместной работе на пользу
проекту, чтобы результат деятельности группы оказался больше, чем сум­
ма результатов деятельности отдельно взятых тех же индивидов.
Управление проектом (УП) — процесс управления людскими, фи­
нансовыми и материальными ресурсами на протяжении всего цикла осу­
ществления проекта путем применения современных методов управления.
Основные управляемые факторы проекта: затраты, время, ресурсы, стои­
мость, качество, риск.
План проекта— сводный руководящий документ, который содер­
жит основные положения проекта, выраженные через его цели, их обосно­
вание и способы достижения. В плане должно быть показано, как надле­
жит выполнять все основные работы в рамках каждой функции руковод­
ства проектом, включая общий контроль за ходом проекта.
Ключевое событие, веха, контрольная точка — важнейшее собы­
тие проекта, используемое для контроля общего хода осуществления про­
екта.

165

Основной (головной) график проекта — график (календарный
план) высшего уровня, в котором указываются все контрольные точки,
взаимодействие работ и иные ограничения проекта. График используется
для согласованного планирования подчиненных работ нижних уровней, а
также для формирования сводок о работах нижних уровней.
Краткосрочный план — краткосрочный график работ, обычно рас­
считанный на 4-8 недель и используемый с тем, чтобы показать в подроб­
ностях работы и сферы ответственности на конкретный период. Метод
управления, часто применяемый как «вынужденный» или в критической
части проекта.
Риск проекта — степень опасности для успешного осуществления
проекта. Риск, связанный с проектом, характеризуется тремя факторами:
событие, связанное с риском; вероятность риска; сумма, подвергаемая
риску.
Анализ риска, связанного с проектом — анализ вероятности опре­
деленных нежелательных событий, которые могут произойти, а также их
последствий в виде отрицательного влияния на достижение целей кон­
тракта/закупок.
Управление риском — процесс, связанный с оценкой риска, учета
его во всех компонентах проекта, контроля за событиями, связанными с
риском, и реагирование на такие события.
Управление ресурсами — одна из главных функций управления
проектом. Процесс планирования, распределения, учета и контроля ресур­
сов. Обычно — трудовых и материальных. Управление финансовыми ре­
сурсами осуществляется в рамках управления стоимостью.
Управление закупками — деятельность, посредством которой ре­
сурсы закупаются для проекта. Охватывает процессы разработки страте­
гии закупок, поиск поставщиков, получение и анализ предложений, отбор
наилучших, заключение контракта и контроль за их выполнением.
Управление временем — функция обеспечения соответствующего
распределения времени в процессе развития проекта по последовательным
стадиям его осуществления с помощью операций прогнозирования, пла­
нирования времени, составления графиков и контроля хода выполнения
этих графиков. Планирование и контроль времени выполнения проекта и
его отдельных работ.
Регулирование конфликтов — процесс, посредством которого ме­
неджер проекта пользуется подходящими управленческими методами для
регулирования неизбежных конфликтов, как технических, так и личност­
ных по сути, возникающих между теми, кто трудится для завершения про­
екта.

166

Пожалуй, новыми для нас будут понятия: команда управления
проектами, жизненный цикл проекта, риск проекта, регулирование
конфликтов.
Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и разви­
вается проект, на собственно «проект» и «внешнюю среду» в определен­
ной степени условно. Причины этого заключаются в следующем:
1. Проект не является жестким стабильным образованием. Ряд его
элементов в процессе реализации проекта могут менять свое местополо­
жение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно. Кроме то­
го, могут появляться новые элементы, например, новые объекты, «навя­
занные» вышестоящими административными или управленческими струк­
турами, или объекты, связанные с возникновением чрезвычайных ситуа­
ций, например, разрушенные во время паводка.
2. Ряд элементов проекта могут использоваться как в его составе, так
и вне его. Типичным примером этому могут служить специалисты, одно­
временно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над
решением некоторых других проблем (в частности, над выполнением ка­
кого-то другого проекта).
Основой структуры проекта являются его элементы. Разбиение про­
екта на элементы может происходить по разным признакам, поэтому мож­
но говорить о разных подходах к декомпозиции проекта. Декомпозиция
может производиться с разной степенью детализации, в связи с чем возни­
кает вопрос об уровнях деления проекта.
Одним из признаков деления проекта на элементы может быть ха­
рактер этих элементов. Это могут быть основные элементы проекта, соз­
даваемые в процессе его реализации (такие элементы имеются в рамках
деятельности строителей): - проектная документация; - производственные
объекты; - производственные помещения; - технологическое оборудова­
ние; - технология производства продукции; - производимый продукт и т.д.
Это могут быть элементы, обеспечивающие выполнение работ по
реализации проекта: - финансы; - кадры; - сырьевые ресурсы; - земельный
участок; - контракт и т.д.
Элементами проекта являются также процессы (деятельность): маркетинг; - проектирование; - закупки; - поставки; - строительство; монтаж оборудования; - сдача-приемка объектов проекта; - эксплуатация и
т.д.
Элементами проекта являются предприятия — участники его выполнения, о которых будет сказано ниже.
Перечисленные элементы являются типичными для многих проектов, хотя ими проект не исчерпывается. Кроме того, те же элементы могут
разделяться на более мелкие. Такое деление проекта на элементы можно
продолжить, используя как уже перечисленные выше, так и другие подхо-

167

ды, признаки и принципы, главный из которых — принцип системности.
Как видно из деления «проекта» на элементы, в сфере деятельности строи­
тельного предприятия они присутствуют практически все. Более того, дос­
таточно часто построенные объекты становятся объектами деятельности
предприятий, как объекты содержания.
Рядовому сотруднику, участвующему в реализации конкретного
проекта, обычно совершенно безразлично, находится он или объект, с ко­
торым он работает, внутри или вне этого проекта. Для него более важно,
какую конкретную работу он выполняет и какое вознаграждение за это
получает. Другое дело — ответственные исполнители проекта и руководи­
тели организаций, участвующих в проекте.
Существуют разные определения концепции УП. Управление про­
ектами – искусство организации, планирования, руководства, коор­
динации всех ресурсов на протяжении проектного цикла, направлен­
ное на эффективное достижение его целей пут м применения совре­
менных методов, техники и технологии управления…[55].
Множество связей между элементами проекта, возникая и развива­
ясь во времени, формируют процесс его реализации. Другими словами,
можно утверждать, что процесс выполнения проекта есть процесс реали­
зации определенных связей между всеми его элементами. С этих позиций
понятие УП трактуется в работе [49] следующим образом:
―Управление проектом представляет собой определение, уста­
новление, регулирование и развитие связей между элементами проек­
та, обеспечивающих достижение поставленных перед проектом целей .
Ещ один взгляд на концепцию УП представлен на рис 9.1. То есть
перевод некой системы из исходного состояния в состояние, соответст­
вующее поставленным целям.

Время

168

Рис.9.1. Проект как процесс перехода из одного состояния в другое
9.2. Жизненный цикл проекта
Промежуток времени между моментом появления проекта и момен­
том его ликвидации называется жизненным циклом проекта.
Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия решений
по капиталовложениям на его реализацию.
Для строительного предприятия началом «проекта» следует считать
формирование годовой программы работ, а окончанием существования
«проекта» - завершение работ над его реализацией, т.е. ввод в действие его
объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта.
Организацию, затевающую работу над проектом, интересует не сам
«проект» как таковой, а результат его выполнения, продукт, который будет
производиться, прибыль, которую она будет получать от реализации этого
продукта.
Для других же организаций, участвующих в проекте в качестве ис­
полнителей отдельных этапов или работ, завершением проекта чаще всего
является прекращение этих работ.
Обычно, как факт начала работ над проектом, так и факт его ликви­
дации оформляются некоторым официальным документом. Существую­
щая практика ограничивается оформлением контрактов на выполнение
строительно-монтажных работ по отдельным объектам годовой програм­
мы, оформлением заявок на основные исходные материалы для строитель­
ства и оформлением актов приемки-сдачи. Система нормативных доку­
ментов таких структур, как ОАО «АК» Транснефть», ОАО «Газпром» дос­
таточно подробно регламентирует оформление этих этапов.
Согласно сложившейся практике, состояния, через которые проходит проект, называют «фазами» (этапами, стадиями). Главное в этом про­
цессе выделения фаз и этапов, чтобы такое деление выявляло конкретные
независимые контрольные точки, во время прохождения которых про­
сматривается дополнительная информация и оцениваются возможные на­
правления развития проекта.
Несмотря на разнородность и разнообразность процессов, определяющих реализацию проектов, основное их содержание для любого более
или менее полноценного проекта во всех случаях является общим и логи­
чески вытекает из действующего механизма регулирования экономики
строительной отрасли.
Реализация проекта требует выполнения определенной совокупности мероприятий, связанных с проработкой возможности реализации про­
екта, разработкой его основ и описанием его производственных объектов,

169

контрактной деятельностью, организацией и финансированием работ по
проекту, созданием (применением) новых технологий, планированием ре­
сурсов и хода работ над проектом, закупкой материалов и оборудования, а
также строительством и сдачей готовых объектов в эксплуатацию и т.д.
Уже это перечисление довольно укрупненных видов деятельности
по проекту показывает, насколько они разнородны. Однако для удобства
рассмотрения эти работы по реализации проекта можно сгруппировать. В
первую очередь, из их совокупности можно выделить два крупных вида
работ: основная деятельность и обеспечение проекта.
Такое разделение работ не является разделением процесса реализации проектов на фазы и этапы, т.к. оба эти вида деятельности часто со­
вмещаются во времени.
К основной деятельности в контексте «проекта» относятся: - форми­
рование целей проекта; - разработка основных положений проекта; - базо­
вое и детальное планирование; - выполнение строительно-монтажных ра­
бот; - выполнение пуско-наладочных работ; - сдача проекта; - эксплуата­
ция объекта (возможно).
Деятельность по обеспечению проекта также довольно разнообразна. Для простоты целесообразно сгруппировать ее по видам обеспечения: - организационное; - правовое; - кадровое; - финансовое; - мате­
риально-техническое; - коммерческое (маркетинг); - информационное.
Все перечисленные и многие другие не указанные здесь работы, вы­
полняемые в процессе реализации проектов, протекают взаимозависимо во
времени и пространстве.
Например, ясно, что строительные работы не могут быть начаты
раньше, чем работы по описанию проекта (проектированию), но они впол­
не могут быть начаты, не дожидаясь полного завершения проектных работ
(довольно часто используемый на практике прием частичного совмещения
и перекрытия этапов или фаз проекта). Практика работы строительных
предприятий также имеет примеры начала работ на конкретных объектах
без наличия проектно-сметной документации. При этом используется бо­
гатый опыт руководителей, которые могут принимать решения и в таких
ситуациях, например по «аналогии», т.е. по работам прошлого года.
Все эти особенности и трудности преодолеваются лишь благодаря
опыту, знаниям и искусству специалистов, работающих над проектом.

9.3. Управление процессом выполнения проектов
Успешность выполнения проекта определяется тем, насколько эффективно осуществляется его замысел, в котором должны быть сконцен­
трированы интересы подразделений и людей, работающих над его реали-

170

зацией. Но эффективная реализация замысла проекта возможна только при
эффективном управлении процессом выполнения проекта.
На практике реализация большинства проектов зависит от того, на­
сколько велики ресурсы, позволяющие достичь поставленной перед про­
ектом цели, и как они используются. Поэтому в ряде источников пробле­
мы УП связываются с вопросами оптимального управления ресурсами. И
здесь мы видим, что действительно проблемы строительных предприятий
являются в большей мере проблемами обеспечения ресурсами. Однако в
общем случае управление ресурсами является частью проблемы УП и связано с предметным подходом к управленческой деятельности.
Управление является чрезвычайно сложным видом деятельности в
любой области деятельности. Работа над реализацией проектов в этом
смысле — не исключение. Поэтому принцип системности по отношению к
управлению процессом реализации проектов, т.е. взгляд на него как на
систему, вполне естественен.
При рассмотрении или изучении деятельности по управлению реа­
лизацией проектов можно выделить ряд аспектов (подходов). Наиболее
распространенные из них: функциональный, динамический, предметный.
Функциональный аспект отражает общий подход к проблеме управления и предполагает рассмотрение основных функций управления
(видов управленческой деятельности) и наиболее прост для понимания и
реализации: АНАЛИЗ, ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, КОНТРОЛЬ,
РЕГУЛИРОВАНИЕ.
В концепции УП функции управления считаются центральными по­
нятиями: они выполняются на всех уровнях управленческой деятельности,
в каждой фазе реализации проекта, для всех его процессов и управляемых
объектов (элементов).
Последовательность функций управления образует своеобразный
цикл: оценка (АНАЛИЗ) состояния проекта; постановка целей (ПЛАНИ­
РОВАНИЕ); инициализация выполнения работ (ОРГАНИЗАЦИЯ); срав­
нение плановых заданий с фактическим состоянием дел (КОНТРОЛЬ);
РЕГУЛИРОВАНИЕ, т. е. управление в узком смысле, приведение разрегу­
лированной системы в заданное состояние.
РЕГУЛИРОВАНИЕ представляет собой как бы следующий уровень
управления и начинает его новый цикл: АНАЛИЗ отклонений фактическо­
го состояния дел от плана; ПЛАНИРОВАНИЕ работ по ликвидации от­
клонений; ОРГАНИЗАЦИЯ деятельности по ликвидации отклонения;
КОНТРОЛЬ выполнения откорректированных планов и т.д. Так в процессе
реализации графика производства работ при его значительном отставании
в любом строительном предприятии должны и осуществляются все пере­
численные функции.

171

Анализ состояния, в котором находится проект, требуется в каждый
момент, когда появляется необходимость вмешаться в ход выполнения ра­
бот. С анализа начинается вся работа над проектом, в дальнейшем анализу
подлежат все элементы проекта: сроки выполнения работ, степень риска,
финансы, кадры, поставки и выполнение строительных и монтажных ра­
бот, качество результатов и т. д.
По своей сути планирование является основополагающей функцией
в деятельности по управлению процессом реализации проекта, что под­
тверждается многолетней практикой работы в этой области за рубежом.
Планированию подлежат выполнение проектных работ, закупка материа­
лов и оборудования, технологии, строительные и монтажные работы, сда­
ча объектов в эксплуатацию и т.д. Очевидно, что планирование, как дея­
тельность аппарата управления, важна при реализации любой иной страте­
гии и тактике производственной деятельности, а не только в контексте УП.
Далее для каждой фазы проекта определяется стоимость и рассчитываются календарные планы (графики) выполнения работ. Графиками
выполнения работ регламентируются затраты ресурсов и сроки проведе­
ния работ. План реализации проекта и связанные с ним графики должны в
случае необходимости пересматриваться с учетом изменяющихся условий
его выполнения.
Выполнение разработанных планов реализации проекта обеспечивается организационной деятельностью. Бесспорно, что успех любого про­
екта во многом зависит от правильного подбора «команды» (персонала,
организаций—участников проекта). Поэтому основной задачей организа­
ционной деятельности является создание коллективов для работы над вы­
полнением проекта и обеспечение их эффективного труда путем примене­
ния одной из важнейших функций управленческой деятельности - МОТИ­
ВАЦИИ.
Планы контроля — это часть стратегии выполнения проекта. Объек­
тами контроля являются: - сроки; - затраты; - качество; - изменения, вно­
симые по мере продвижения работы или проекта в целом; - получение,
распределение и утверждение документации проекта.
В процессе выполнения функции контроля происходит фиксация со­
стояния дел с выполнением проекта и обеспечивается получение исход­
ных данных для анализа этого состояния. Как уже отмечалось, этим эта­
пом начинается новый цикл управленческой деятельности - регулирова­
ние.
Планирование и контроль осуществляются на каждой фазе реализации проекта и рассматриваются в концепции управления проектами в
качестве центральных функций управления.
Результаты выполнения функции контроля используются для оценки
(анализа) отклонений фактического хода процессов выполнения проекта

172

по всем планируемым показателям. В свою очередь, данные этого анализа
становятся исходными для начала работ по регулированию процесса реа­
лизации проекта.
Цикл управления процессом реализации проектов непрерывно по­
вторяется.
Динамический подход предполагает рассмотрение во времени про­
цессов, связанных с основной деятельностью по выполнению проекта.
Этот подход связан с логикой развития работ по проекту и определяет так
называемое «специальное» управление реализацией проекта. Укрупненно
эти процессы таковы: АНАЛИЗ ПРОБЛЕМЫ, РАЗРАБОТКА КОНЦЕП­
ЦИИ ПРОЕКТА, БАЗОВОЕ и ДЕТАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ, СТРОИТЕЛЬСТВО, ПУСК, ЭКСПЛУАТАЦИЯ.
Предметный подход определяет объекты проекта, на которые направлено управление. Таких объектов в составе проекта, по меньшей мере,
два типа.
Первый тип — производственные объекты. Их состав определяется
характером объектов «проекта» и применительно к деятельности строи­
тельного предприятия достаточно однороден.
Второй тип представляет собой объекты (элементы), связанные с
деятельностью по обеспечению реализации проекта, в том числе: ФИ­
НАНСЫ, КАДРЫ (ПЕРСОНАЛ), КОНТРАКТЫ, РИСК, МАТЕРИАЛЬ­
НЫЕ РЕСУРСЫ, КАЧЕСТВО, ИНФОРМАЦИЯ.
Следует отметить, что деятельность по управлению реализацией
проектов, которая осуществляется на разных организационных уровнях и
различных частях проектов, сама нуждается в управлении. В этом также
проявляются свойства управления реализацией проектов как системы.
Поэтому совершенно естественным и вполне приемлемым можно
считать следующее утверждение: «Руководство деятельностью по управ­
лению проектами — это наука и искусство определения целей и организа­
ции работ коллективов по достижению этих целей» [49].

9.4. Организационные формы реализации проекта
Как указывалось выше, управление есть установление, поддержание,
регулирование и развитие связей между элементами проекта. Такие связи
должны устанавливаться и регулироваться также и между участниками
проекта.
Методы УП предполагают создание для этих целей специальной ор­
ганизационной структуры для организации ведения «проекта».
Это понятие включает в себя, во-первых, организационные формы
реализации проекта и, во-вторых, организационные структуры УП. Суще­
ствует большое разнообразие организационных форм реализации проектов

173

в зависимости, во-первых, от того, кто выступает в роли менеджера проек­
та и, во-вторых, от принятого распределения этапов и конкретных рабочих
процедур, связанных с разработкой проекта, по зонам ответственности его
участников.
Проект строительного предприятия характеризуется только ему
свойственными целями и довольно простыми параметрами (сроками, объ­
емом и т.п.). Поэтому при реализации проектов могут не выделяться и не
формироваться специальные организационные структуры. Существующие
организационные структуры строительных предприятий при определен­
ном методическом и техническом оснащении вполне способны решить все
функциональные задачи УП. На рис.9.2. показана традиционная структура
строительного предприятия. В случае начала реализации особого проекта
каждому элементу структуры делегируются полномочия ответственности
за реализацию этого проекта.

Рис. 9.2. Типовая организационная структура строительной организации
Любая организационная структура (ОС) имеет два механизма своих
действий: информационный, в задачу которого входит доведение инфор­
мации до лица принимающего решения, и административный, задача ко­
торого – принять решение или найти и назначить субъекта принимающего
решения. Но нужен ещ один механизм – настройки ОС. На крупных
предприятиях США в его структуре действуют так называемые планиров­
щики структуры, которые в основном и отвечают за то, чтобы любая внут­
ренняя и внешняя информация приводила в действие только первый меха-

174

низм. Принципиальная схема действия механизмов управления показана
на рис. 9.3.
Управленческая структура
Проблемы
внешние и
внутренние

7

Информаци­
онная под­
структура

Администра­
тивная под­
структура

I

I



Механизм
настройки

Р Е Ш Е Н И Я проблем

Рис. 9.3. Схема функционирования организационных структур.
Итак, первый механизм, который начинает работу над решением
любой проблемы1, информационный. Он многолик, это секретарь в примной руководителя, это диспетчер службы оперативного управления, это
линейные руководители, отвечающие за производственную деятельность.
Задача этого механизма – доставить информацию лицу, принимающему
решение, либо найти в структуре аппарата управления ответственного за
решение возникшей проблемы. Если это невозможно, то проблема попада­
ет в административный механизм в лице руководителей высшего звена, и
либо решается ими, либо е решение поручается кому-нибудь из штата ор­
ганизации. Реальны проблемы, решение которых можно получить вне ор­
ганизации, с привлечением профессионалов в различных областях дея­
тельности. Например, составить качественный бизнес-план могут только
экономисты, оценить возможный срок службы реальной конструкции –
только представители науки и т.д. Если решениепроблемы вне организа­
ции часто повторяется, то возникает необходимость в настройке ОС, на­
пример, принять на работу человека, владеющего методикой составления
бизнес-планов. Характерна в этом плане ситуация в организациях, когда
они были вынуждены законодательно переходить на участие в торгах для
заключения контрактов, в структурах появились лица ответственные
именно за эту сторону деятельности, работал механизм настройки. Нам
неизвестны организации, имеющие «планировщиков структуры», как пра­
вило, настройкой (изменением, совершенствованием) занимается высшее
звено управления предприятием.
Немаловажное значение в функционировании организационных
структур имеет и соотношение прав, наличных ресурсов и знаний должно­
стных лиц, принимающих решения. Отсутствие или недостаток одного из
этих элементов неизбежно приводит к множеству проблем для данного
руководителя.
1

Проблема – некий «изъян» любой системы, нарушение нормальной (запланированной) е работы.

175

Поскольку человек, его мотивация и поведение существенно влияют
на функционирование ОСУ, поэтому структура должна постоянно совер­
шенствоваться, настраиваться на изменяющиеся как внутри, так и вне
предприятия условия.
Как уже говорилось, практически любой проект в своем развитии
проходит через три общие фазы: проектирование, закупка или поставка
(материально-техническое снабжение), строительство. Эти фазы могут на­
ходиться в зоне ответственности различных участников проекта. Основная
фаза деятельности строительных предприятий - строительство. Закупка и
поставка основных строительных материалов является областью деятель­
ности службы снабжения предприятия. Такое разделение предполагает
достаточно четкое взаимодействие этих подразделений для эффективного
использования всех ресурсов.

9.5. Строительство объектов
Плохое строительство способно свести на нет все предыдущие уси­
лия по выполнению проекта. Значительная роль в успешном выполнении
работ на строительной площадке принадлежит работающему на месте
управленческому персоналу, в том числе, менеджеру (руководителю)
строительства. Применительно к строительным предприятиям менеджер
строительства – либо главный инженер, либо заместитель по производст­
ву.
В процессе выполнения строительных работ у этого персонала и у
менеджера строительства много забот — организационных, технических,
кадровых и т.д. В их обязанности входит: - подбор и наем персонала; - на­
блюдение за ходом строительства; - участие в разработке смет на строи­
тельство; - контроль выполнения календарных планов; - подготовка пред­
ложений по изменению хода строительства; - осуществление мер по безо­
пасности работ; - организация и контроль поставок материалов; - налажи­
вание и поддержание деловых взаимоотношений в рабочих коллективах и
т.д.
Менеджер строительства должен, естественно, подчиняться менеджеру проекта (начальнику строительного предприятия) в целом и отчи­
тываться перед ним. Однако, с точки зрения концепции УП, его главной
обязанностью является активная деятельность на строительной площадке
[49].
Конкретные функции менеджера строительства на месте проведения
строительных работ и менеджера, работающего в офисе, естественно, раз­
личны. В частности, менеджер строительства должен периодически посе­
щать все участки строительной площадки, чтобы убедиться в том, что
строительные бригады работают нормально.

176

Менеджер проекта ожидает от менеджера строительства обеспечения качества строительных работ. Последний также должен понимать,
что этап строительства является только частью проекта, хотя и очень важ­
ной, и поэтому должен вести себя как член общей команды, обеспечи­
вающей завершение проекта в целом.
Управление ходом выполнения работ на стройплощадке является
существенным фактором в обеспечении успеха выполнения строительных
работ.

9.6. Планирование строительных работ
Ниже представлен типичный общий перечень управленческой деятельности по осуществлению строительства крупными строительными
фирмами развитых стран [9]. Основные вопросы, намечаемые для реше­
ния, перечислены в хронологическом порядке.
Общий вид плана управления процессом выполнения строительных
работ:
1. Определение масштаба работ.
2. Поездка на стройплощадку, установление норм, связи с заказчи­
ком.
3. Организация работ, создание управляющего органа.
4. Планирование и составление графиков, определение методов ра­
боты.
5. Требование и наличие рабочей силы. Надзор. Строительное обо­
рудование. Подрядчики.
6. Определение возможности выполнения.
7. Инфраструктура: промышленная, жилая, инженерная.
8. Управление движением материалов, материально-техническое
обеспечение.
9. Ограничения, налагаемые на методы работы.
10. Управление контрактом.
11. Связь, комплектация, оборот.
12. Выполнение работ, график их осуществления, производительность.
13. Стоимость, тенденции, прогнозы, изменения.
14. Страхование, безопасность, качество работы.
15. Обучение персонала, участие в пуско-наладке.
16. Завершение работ.
Такой перечень может служить основой для составления плана рабо­
ты менеджера строительства и его команды. Этот план представляет собой
часть плана реализации проекта. Он должен обеспечивать эффективное
планирование и выполнение работ.

177

Для оптимальной реализации проекта важнейшим моментом является надзор за работами на стройплощадке, как со стороны руководите­
лей СУ, так и заказчика.
Услуги надзирающего персонала довольно дороги, а потому наблю­
дается тенденция к минимизации его количества. Однако такая экономия
может привести и к обратным результатам, поскольку этот персонал зани­
мается планированием работ и представляет собой ключевой элемент
обеспечения общей производительности работ по проекту. Эффективный
надзор может быть обеспечен путем автоматизации методов контроля и
регулирования.
В целях раннего обнаружения возникающих проблем и прогнозирования сроков завершения работ необходимо непрерывное и аккуратное
наблюдение за потенциально узкими местами, отслеживание прогресса в
ходе реализации проекта и проверка правильности вносимых корректиро­
вок. Это необходимо также для того, чтобы иметь возможность планиро­
вать свою деятельность по обеспечению строящегося объекта рабочей си­
лой.
Эффективное управление строительством означает подготовку рабочих планов, доведение их до исполнителей, проверку выполнения и
корректировку, в случае необходимости, в целях соблюдения установленных сроков выполнения намеченных работ. Для определения общей
логики выполнения строительных работ при их планировании необходимо
опираться на Укрупненный календарный план проекта.
Укрупненный календарный план обычно представляет собой сете­
вой график (для наглядности преобразуют в линейный календарный или
график Гантта), который отражает исполнительные планы проекта, стратегию строительства, поставку оборудования и планы подготовки проектной
документации. Строительная часть укрупненного календарного плана
проекта должна содержать определенную детализацию, достаточную для
получения представления о развитии проекта и сроках его завершения.
Логика строительной части укрупненного календарного плана долж­
на отражать:
- предполагаемые периоды поступления материалов;
- периоды повышения и понижения потребности в рабочей силе;
- сезонные и погодные условия, праздники и отпуска;
- реальные сроки начала разных строительных этапов, допускающие
выполнение проектных работ, поставок материалов и выполнение мобили­
зационных мероприятий;
- влияние других больших проектов, выполняемых в близлежащих
окрестностях, на возможную нехватку рабочей силы;
- определение необходимости в более раннем завершении отдельных
частей строительства в целях удовлетворения нужд заказчика.

178

Стратегия строительства разрабатывается менеджером проекта, ме­
неджером строительства и низовыми руководителями с участием других
специалистов проекта (начальник, главный инженер, прорабы, специали­
сты ПТО). При разработке стратегии целесообразно применение совре­
менных методов, например, применение поточно-расчлененного метода
строительства в рамках реализации годовой программы для работы на
рассредоточенных в пространстве объектов. Эта стратегия трансформиру­
ется в исполнительный план, который вместе с другими проектными до­
кументами (чертежами и спецификациями), в свою очередь, обеспечивает
базу для укрупненного календарного плана проекта.
Используя укрупненный календарный план проекта в качестве от­
правной точки, можно разработать более детальные календарные планы
(графики) для контроля на их основе выполнения работ на стройплощадке.
Эти детальные планы (графики) должны обеспечивать:
- различные бригады на стройплощадке легко читаемой информацией, позволяющей определить, как ход выполнения ими своей работы
вписывается в общий план работ по проекту;
- координацию и увязку с календарными планами других участников проекта;
- обнаруживать проблемные области и, где возможно, исправлять
положение достаточно рано, чтобы избежать срывов выполнения кален­
дарного плана или перерасходов средств.
Для того, чтобы проверять логику развития строительных работ по
календарному плану-графику, используются периодические (ежедневные,
еженедельные и т.д.) выборочные проверки хода выполнения отдельных
заданий. Главное при этом - как можно раньше обнаружить ограничен­
ность рабочей силы или проблемы с производительностью труда, чтобы,
пока есть время, предпринять необходимые корректирующие воздействия.

9.7. Контроль и прогноз хода выполнения строительных работ
Почти для каждого проекта, независимо от его масштаба, наступает
время, когда необходимо актуализировать календарные графики (постро­
ить исполнительные графики), чтобы установить, что уже завершено, и в
каких областях есть прогресс в выполнении проекта.
Обычно бывает удобным формализовать процесс такой актуализации с помощью проверок достижения специально выделенных контрольных точек. Чем крупнее проект, тем более структурирована и форма­
лизована должна быть актуализация.
Проверка по контрольным точкам может быть полезной не только
для сверхкрупных проектов. Даже для небольших проектов, требующих
для своего выполнения трудовых затрат в несколько тысяч человеко-

179

часов, а для реализации работ на строительной площадке — 2-х или 3-х
уровневого управления, проверка по контрольным точкам может быть по­
лезна. Периодичность таких проверок и другие необходимые меры для та­
ких проверок должны определяться, исходя из специфических характери­
стик каждого проекта.
Для крупных проектов 2 или 3 запланированных проверок, соответствующих 25-ти, 50-ти и 75-ти процентам прогресса проекта в целом
или по отдельным ключевым контрольным точкам может оказаться доста­
точно [49].
Для небольших проектов одна такая проверка и актуализация на
уровне 50% прогресса строительных работ считается приемлемой. При
существующей системе взаимоотношения с заказчиком, с точки зрения
финансирования работ, целесообразна помесячная система контрольных
точек, с точки зрения эффективного использования времени, еженедельная
система контрольных точек.
В качестве средств представления состояния дел с выполнением
проекта на стадии строительства в процессе контроля календарного плана
(графика) успешно используются диаграммы и другие средства настенного
отображения.
Использование диаграмм имеет и психологическое значение: доступные для обзора наглядные диаграммы могут способствовать здорово­
му соревнованию и стремлению скорее завершить работы. Однако, кроме
наглядности, диаграммы должны обладать содержательностью. Для этого
в диаграммах должны находить отражение такие факторы, как совокуп­
ный прогресс проекта, еженедельные или ежемесячные темпы выполнения
работ, объем завершенных работ различных типов, наличие и затраты ра­
бочей силы.
Диаграммы очень полезны для руководителей участков строительства, т.к. они обычно дают в сжатом виде содержательную информацию.
Беглого взгляда на диаграмму бывает достаточно, чтобы получить хоро­
шее представление о состоянии дел с выполнением строительной части
проекта. Ранее, в главе 4, был представлен один из способов представле­
ния информации о ходе выполнения работ (Рис. 4.6, Учетно-плановый
график Гантта).
В этом случае максимальная простота отображения, характеризующего ход выполнения отдельных, но значимых позиций графика строи­
тельства, заслуживает серьезного внимания и широкого практического ис­
пользования. В обширных отчетах, также играющих существенную роль в
отражении общих усилий в реализации строительства, в ворохе других,
часто ненужных бумаг легко могут затеряться отдельные ключевые пози­
ции, требующие особого внимания.

180

Укрупненный календарный план и его логика выполнения должны
находиться под постоянным наблюдением. Эта логика достигается соблю­
дением требуемой последовательности в осуществлении мероприятий по
поставке материалов, выполнении работ субподрядчиками, реализации
инженерного проектирования, поступлении строительного оборудования,
а также осуществлении других видов деятельности и наступлении собы­
тий.
Контроль выполнения этой логической схемы осуществляется на ос­
нове краткосрочных и долгосрочных планов (графиков) строительства.
Общий обзор календарного плана может быть эффективно выполнен с по­
мощью измерения прогресса в выполнении работ. При этом могут быть
использованы 2 метода измерения прогресса:
- процент физической завершенности работ;
- использование трудовых ресурсов.
Процент физической завершенности работ. Подсчет процента фи­
зической завершенности объектов строительства и сравнение его с кривой
(функцией) прогнозируемого прогресса, рассчитанной на базе укрупнен­
ного календарного плана — наиболее широко применяемый способ кон­
троля выполнения календарного плана (графика) строительства. Чтобы
этот способ был эффективным, используемые им показатели — прогнози­
руемый прогресс и процент физической завершенности — должны опре­
деляться достаточно надежно.
Прогнозируемый прогресс отображается на линейном календарном
графике в виде прямых линий, с которыми затем сопоставляется текущий
прогресс, в виде линий, наносимых на тот же график (рис.4.6).
Использование трудовых ресурсов. Данный метод измерения про­
гресса предполагает довольно трудоемкие расчеты (сравнение трудозатрат
плановых и фактических), которые на данном этапе деятельности совре­
менных предприятий вряд ли возможны, так как общая практика обработ­
ки информации далека от современных методов работы с ней.
Преимущество применения показателя процента физического за­
вершения (выполнения) работ перед методом расчета использования тру­
довых ресурсов состоит в том, что первый показатель не требует для сво­
его определения таких сложных процедур, как второй.
С другой стороны, учет только притока рабочей силы или ее затрат
не позволяет инженерам и руководителям установить возможные ошибки
в работе или обнаружить проблемы с производительностью труда.
Анализ практики управления проектами показал, что затраты на
строительной площадке тесно связаны со сроками выполнения работ, по­
этому и анализ, и регулирование уровня затрат являются одними из важ­
нейших обязанностей менеджера строительства и работающего с ним
управленческого персонала. В работе [55] показано, что если графики вы-

181

полнения работ близки к плановым, то и затраты на строительной пло­
щадке близки к нормативным (сметным).
Регулирование расходов на стройплощадке предполагает:
- грамотное составление сметы расходов;
- установление позиций, по которым должны быть произведены за­
траты;
- прогнозирование конечных затрат;
- обнаружение возникающих проблем путем сопоставления фактических затрат со сметой;
- своевременное оповещение руководителей и персонала, осуществляющего надзор за строительством, о возникающих проблемах с тем,
чтобы иметь возможность принять необходимые меры для разрешения
финансовых проблем.
В сферу регулируемых факторов, связанных с затратами на строй­
площадке, входят: - прямые затраты; - косвенные затраты; - производи­
тельность труда; - расходы по субподрядам; - изменения в контрактах.

9.8. Информационные технологии поддержки концепции
Коммуникации и сопутствующая им информация являются своего
рода фундаментом для обеспечения координации действий участников
проекта. Информационный обмен, по представлению авторов [55], с неко­
торыми изменениями показан на рис. 9.4.
Каждый участник проекта должен быть готов к взаимодействию в
рамках проекта в соответствии с его функциональными обязанностями.
Система информационного обеспечения взаимодействия должна иметь:

план коммуникаций, включающий планы сбора, распределе­
ния, описание передаваемых документов и методы обновления и совер­
шенствования плана коммуникаций;

подсистему сбора и распределения информации (внутренней и
внешней, формальной и неформальной, письменной и устной, вертикаль­
ной и горизонтальной), которая может быть автоматизированной и неав­
томатизированной;
подсистему отч тности, включающей информацию о текущем
состоянии объекта, об отклонениях и о прогнозе будущего состояния объ­
екта;
подсистему документирования хода выполняемых работ по
проекту.

182

$
Ответственный ис­
полнитель
(контроль распреде­
ления ресурсов, ана­
лиз расхождений)

3t

Исполнители
(выполнение
заданий, от­
ч ты о работе)

£

MIN з а т р а т ы _ ^ >

(1

Уопт

5

4

3

Уровень качества,
б ал л ы

Рис.10.10. Схема устано в е н и я оптимального уровня качества
( 1 - затраты на обеспечение качества проекта, 2 - затраты на эксплуатацию,
3 - суммарные затраты)

Следует отметить принципиальное отличие поиска оптимального
уровня качества в в различных сферах хозяйствования. Практически во
всех отраслях при использовании частного капитала, будь то добыча ис­
копаемых (нефть, уголь и др.), производство товаров (автомобили, игруш­
ки и др.) или оказание услуг (транспортирование, обучение и др.), само
предприятие решает вопрос об оптимальном уровне качества, так как и
доходами и затратами предприятие может управлять самостоятельно и от­
носительно быстро получать результат. Уменьшение затрат на поддержа­
ние высокого качества продукции обязательно привед т к снижению
спроса на не , соответственно упадут доходы, увеличение затрат, связан­
ных с качеством, как правило, увеличивает спрос, соответственно растут
доходы. Иное положение в отраслях государственных (дороги, например)
или в отраслях монопольно владеющих бизнесом (ОАО «Газпром», на­
пример). Здесь совсем не обязательно действует вышепривед нная связь
между спросом и предложением. Над этой фразой следует подумать, так
как не вс так просто, например, снизили затраты на качество, спрос на
продукцию упад т не сразу, так как такие свойства качества, как долго­
вечность, например, проявляются не сразу.

10.8. Основы создания системы управления качеством
на предприятии
Управление качеством включает все общие функции управления: орга­
низацию системы, планирование качества, обеспечения качества, мотивацию
участников и контроль качества.
При создании организационной и функциональной структуры системы
управления качеством на предприятии целесообразно исходить из следую­
щих основных положений:
• управление качеством, являясь подсистемой общей системы

217

управления деятельностью предприятия, обеспечивает непрерывное воздей­
ствие на качество процесса производства продукции (начиная с установления
требуемого уровня качества до сдачи продукции заказчику) на всех уровнях
управления (от руководителя организации до рабочих);
• производственный процесс, характерный для каждого предприятия,
по своей структуре и содержанию не однороден и состоит из различных опе­
раций, которые по составу работ можно подразделить на основные техноло­
гические, вспомогательные и обслуживающие процессы;
• совокупность взаимосвязанных основных, вспомогательных и об­
служивающих бизнес-процессов представляет собой бизнес-модель предпри­
ятия;
• разработка бизнес-модели сопровождается анализом процесса
управления и внесением в случае необходимости изменений в производст­
венный процесс и организационную структуру;
• формализация производственного процесса и внесение в него соот­
ветствующих изменений будут способствовать тому, что не только система
качества в данной организации начнет функционировать более эффективно,
но и сам производственный процесс будет осуществляться более качествен­
но. В ходе выполнения этой работы появится возможность объективно
оценить, где отсутствует нужная информация или имеется не в полном объе­
ме, либо, наоборот, используется слишком много документов и инструкций;
• границы бизнес-процессов должны быть четко установлены, так как
это служит основой для определения процедур по элементам системы ка­
чества;
• необходимо произвести пошаговое расчленение производственного
процесса, что даст возможность установить потребность в процедурах, ко­
торые необходимо включить в систему качества для каждого предприятия на
уровне объекта управления (управляемой подсистемы) и на уровне органа
управления (управляющей подсистемы);
• существующая система управления должна быть дополнена
функциями по управлению качеством и взаимосвязана с производственным
процессом. Таким образом, создаваемая система качества приводит к изме­
нению существующей организационной структуры управления предприяти­
ем. Изменение структуры и функций управления даст возможность более
четко и слаженно организовать деятельность по созданию, изготовлению и
обслуживанию строительной продукции.
Как показывает опыт, работа по созданию системы качества весьма
сложна и трудоемка и редко какое предприятие обходится без помощи спе­
циалистов-консультантов. Консалтинговая фирма, наряду со знаниями, уме­
ниями и опытом создания системы качества в соответствии со стандартами
ИСО 9000, должна быть специализирована применительно к конкретной
отрасли, а также иметь опытных работников, квалифицированных в вопросах

218

совершенствования управления проектами и деятельностью предприятия, в
том числе в современных информационных технологиях.
Последовательность действий при создании и внедрении системы менеджмента качества на предприятиях строительной отрасли охватывает все
этапы проектирования системы менеджмента качества от определения це­
лей и политики в области качества на предприятии до сертификации дейст­
вующей системы.
Прежде всего, необходимо помнить, что система управления качеством является неотъемлемой частью системы управления всей деятельностью
предприятия. Поэтому создаваемая в организации система управления качеством должна органически встраиваться в существующую систему управления, базироваться на сложившейся структуре производственного процесса,
учитывать технологические и производственные связи между производственными и структурными подразделениями. Блок-схема алгоритма последовательности действий, разработанных Лукмановой, приводится на
рис.10.11.
Опыт работы по проектированию и созданию систем управления качеством в строительстве показал, что особенно на начальном этапе проектирования системы, а также в процессе сертификации у организаций возникают
затруднения с выбором формы представления разработанной системы качества.
Этап 1. Подготовка к созданию СМК

Определение
политики
предприятия
в области
качества

Формирова­
ние органи­
зационной
структуры

Обучение
персонала

Оценка сро­
ков и стои­
мости разработки СМК

Привлечение
консультан­
тов

Этап 2. Проведение комплексного анализа управления качеством
продукции и разработка концептуальной модели СМК
Этап 3. Разработка и документация СМК
Этап 4. Внедрение

М
Подготовка к вне­
дрению СМК

Внедрение СМК

Проведение внут­
реннего аудита

Анализ функцио­
нирования СМК

Этап 5. Сертификация
МК
Выбор сертифици­
рующего органа

Передача пакета
документов

Внешний аудит

Устранение несо­
ответствий

Рис. 10.11. Блок-схема алгоритма создания СМК на предприятиях строи­
тельной отрасли

219

Как известно, одним из требований ГОСТ Р ИСО-9001 является создание системы управления качеством на основе заранее разработанной модели.
Качество продукции, с точки зрения общей теории управления, можно
рассматривать как объект управления, в этом случае на него оказывает
управляющее воздействие орган управления, т.е. специалисты, занимающиеся процессом управления. Чтобы эффективно управлять, необходимо знать,
как и на что должны быть направлены эти воздействия, установить четкую
ответственность за реализацию функций управления и принимаемые решения. Поэтому модель системы управления качеством, как и система управления организацией, для которой она создается, имеет двухуровневую структуру. На нижнем уровне (уровень объекта управления) в модели должны найти
отражение все бизнес-процессы сферы производства, обеспечивающие выпуск продукции. А на верхнем уровне (уровень органа управления) должны быть расписаны функции управления, реализуемые в создаваемой
системе управления качеством.
Контрольные вопросы.
1. Дайте определение понятию качество.
2. Назовите общие свойства качества.
3. Назовите и охарактеризуйте революционные открытия XX века в
области управления качеством продукции.
4. Согласны ли Вы с утверждением Э.Деминга «Отвергайте систе­
мы рейтинга деловых качеств: рейтинги разрушают мотивацию
к труду, противопоставляют людей друг другу, подавляют ини­
циативу».
5. В ч м заключается сущность философии Всеобщего контроля
качества — Total Quality Control?
6. Охарактеризуйте положения концепции TQM.
7. Какими показателями оценивают однородность свойств материа­
лов, изделий, конструкций в пространстве и во времени?
8. На примере рис.10.7 постройте квалиметрическую модель каче­
ства простого хлеба.
9. Выделите составные элементы контрольной карты В.Шухарта.
10. Используя диаграмму причинно-следственных связей К. Исикавы оцените интегральное качество простого хлеба.
11. В ч м заключается сущность оптимального уровня качества?

220

Заключение.
Многими экспертами признано, что эффективная работа
организаций на 30-40% зависит от способности инженерно-технических
работников понимать сущность производственных процессов в их
взаимосвязи, способности создать благоприятную атмосферу на
производстве, от умения использовать потенциал каждого работника.
В учебном пособии сделана попытка раскрыть взаимодействие
основных подсистем предприятий, как основных, так и вспомогательных с
позиции системного подхода. Показаны инструменты руководителей,
позволяющие добиваться целей предприятий с наименьшими затратами
ресурсов.
Специалист должен знать, хотеть, мочь и успевать. Такова формула
успешных профессионалов-менеджеров. Он должен знать не только ту
отрасль, в которой работает, и тенденции ее развития, но знать систему
производства во вс м е многообразии, особенности происходящих на
стыке основных элементов производства процессов, технологию принятия
решения, социально-психологические основы трудовой деятельности и
многое другое, чтобы быть во всеоружии в диалоге как со своими
коллегами и подчиненными, так и с представителями «внешней среды».
Он должен мочь, т.е. быть способным, иметь права, полномочия и
ресурсы. Наконец, он должен успевать, т.е. работать по плану, потому что,
если вы не можете управлять своим временем, вы не сможете управлять
другими.
Для эффективных специалистов и руководителей нормальное
явление - путь перемен, путь поиска, путь обновления. Это особенно
актуально в сегодняшних условиях, в условиях развивающейся
конкуренции, в условиях, когда общество очень серь зно нуждается в
притоке свежих идей и проектов. Для специалистов, вставших на этот
непростой путь, характерно стремление поставить организацию на службу
человеку, а не наоборот. К сожалению, производственные сферы
народного хозяйства, либо монопольно владеющие рынком (ТЭК), либо
имеющие в основе бюджетное финансирование (Автодороги), не создают
пока атмосферы перемен, атмосферы поиска и применения новейших
достижений науки, без которой невозможно максимально использовать
потенциал человека, профессионально подготовленного к выбранному им
полю деятельности.
“Мечты о будущем,
а не отчаянье заставляют организации
двигаться к высотам совершенства. Хорошо бы дожить до того
времени, когда все организации будут работать ради человека, его нужд,
а не против него. Это и есть наш образ светлого будущего, наша мечта,
движущая сила и главная задача обновления”, так заканчивает свою книгу

221

“Фактор обновления” Р. Уотермен. Трудно не присоединиться к этому
высказыванию.
Сегодня среди учебной литературы нет книг, в которых был бы
показан комплексный, системный подход к вопросам взаимодействия
подсистем предприятий нефтегазовой отрасли, а также к их
методическому обеспечению. В пособии сделана попытка дать общее, но
системное представление об основах производства работ на объектах
отрасли. Ответы на более узкие вопросы технологий взаимодействия
структур предприятий, описание методов решения конкретных задач в
этой области, множество рекомендаций по различным технологиям можно
найти в специальной литературе, углубив тем самым свои знания в этой
сфере и увеличив свободу действий, так необходимую для успешной
работы специалистов многих и многих организаций.

222

ОГЛАВЛЕНИЕ

Предисловие
Введение
1 Производственные системы и системный подход
2 Моделирование производственных процессов
3 Руководитель и его продукция
4 Планирование производства
5 Методы воздействия на подсистемы производства
6 Обеспечение производства ресурсами
7 Организация труда на производстве
8 Контроль производства
9 Концепция «Project Management»
10 Качество продукции и услуг
Заключение
Список литературы

3

стр.
4
4
6
27
48
67
87
104
126
157
164
188
221
223

Предисловие
Настоящее учебное пособие написано авторами по материалам чте­
ния лекций по различным дисциплинам организационно-управленческих
циклов, включ нным в учебные планы и программы подготовки студен­
тов ВУЗов к профессиональной деятельности на производстве, и направ­
лено на оказание определенной помощи в познании взаимодействия под­
систем современного предприятия, и роли руководителей и ИТР в этом
взаимодействии.
Особенностью данного издания является то, что оно может быть ис­
пользовано при изучении различных специальных дисциплин, направлен­
ных на формирование технологических и организационных профессио­
нальных компетенций выпускника ВУЗа.
Авторы выражают благодарность профессорам Земенкову Ю.Д. и
Иванову В.А. за своевременные, весьма ценные, методические замечания,
сделанные в процессе подготовки учебного пособия к изданию, а также
рецензентам, взявшим на себя не простую, в смысле затрат времени, обя­
занность оценить направленность и содержание выполненной авторами
работы.

Введение
Согласованная и организованная работа всех участников любого
сектора экономики России в современных условиях невозможна без зна­
ния руководителями и ИТР системного представления о технологических
процессах, которые реализуются не только в сфере взаимодействия основ­
ных элементов производства, но и в надстройках современных предпри­
ятий, в аппарате управления. Особенностью учебного пособия является то,
что предприятие рассмотрено как система, подсистемы которой заняты
разнообразными технологическими процессами, необходимыми для дос­
тижения целей предприятия.
Принципиально важно, что предназначение руководителей предпри­
ятий всех уровней, это отлаженная и согласованная работа основных про­
изводственных элементов (люди, материалы и машины), от эффективного
использования которых зависит успех всего предприятия. В большинстве
случаев современные представления о взаимодействиях аппарата управле­
ния с основными элементами производства достаточно искажены, особен­
но в России, т.е. считается, что представители аппарата управления наде­
лены особой властью, силой которой осуществляется вся деятельность. В
то же время, совершенно очевидно, что эти взаимодействия обусловлены
только объективной необходимостью разделения труда на производстве.
Понятно, что представители аппарата управления более образованы, более

4

подготовлены к деятельности в этой сфере. Изменить существующее по­
ложение достаточно сложно, поскольку оно сформировалось исторически,
и должно пройти немало лет для того, чтобы принципы властвования бы­
ли заменены на принципы сотрудничества. Очевидно, что изменение ха­
рактера указанного взаимодействия между представителями аппарата
управления и рабочей средой в сторону большей демократизации позволит
существенно поднять потенциал действующих на рынке предприятий.
К сожалению, в учебных планах подготовки специалистов нефтега­
зовой отрасли вопросам производственной деятельности отведено неоп­
равданно мало времени. В то же время, анализируя существующий госу­
дарственный стандарт высшего профессионального образования по на­
правлению «Нефтегазовое дело», мы видим, что до 50 процентов знаний,
умений и навыков относятся именно к этой стороне жизни современных
предприятий нефтегазовой отрасли.
Акцентирование внимания на производственной, в широком смысле,
деятельности предприятий нефтегазовой отрасли созда т необходимые
условия для подготовки специалистов высокого уровня, готовых решать
сложные проблемы ключевой на сегодня отрасли России.

5

Список литературы.
1. Могилевич В.М.,Боброва Т.В. Организация дорожно-строительных
работ. - М.: Транспорт, 1990.
2. Кнорринг, В.И. Теория, практика и искусство управления: учебник
мо/ 3-е изд., изм. и доп. - М: Норма, 2007.
3. Растригин Л.А. Современные принципы управления сложными объ­
ектами. - М.: Сов. радио, 1980.
4. Атре Ш. Структурный подход к организации баз данных. Перев.с
англ. М.: Финансы и статистика. 1983.
5. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. М.: Эконо­
мика, 1972.
6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М.: Де­
ло, 1992.
7. Козлова О.В. и др. Теория управления социалистическим производ­
ством.- М.: Экономика, 1983.
8. Солодкий А.И., Карпов Б.Н. Календарное планирование строитель­
ства и ремонта автомобильных дорог.- М.: Транспорт, 1988.
9. Казанский Ю.Н. Опыт организации и управления строительными
фирмами в США.- М.: Экономика, 1984.
10. Могилевич В.М. Основы организации дорожно-строительных ра­
бот.- М.: Высшая школа, 1975.
11. Афанасьев В.А. Поточная организация строительства.- Л.: Стройиздат, Ленингр. отд-ние, 1990.
12. Некрасов В.К. Поточно-прогрессивный метод организации строи­
тельства. в сб. трудов МАДИ, 1974. с. 4 - 9.
13. Ахьюджа Х. Сетевые методы управления в проектировании и произ­
водстве.- М.: Мир, 1979.
14. Дорожное строительство. Организация, планирование, управление:
Учебник для автомобильно-дорожных институтов /А.М.Антонов,
Э.В.Дингес, Ю.Н.Петров и др. Под ред. Е.Н.Гарманова.- М.: Транс­
порт, 1981.
15. Сиденко В.М.,Липский Г.Е.,Батраков О.Т. Организация, планирова­
ние и управление дорожным строительством.- Киев: Вища школа,
1978.
16. Золотарь И.А. Моделирование дорожно-строительных работ. журнал
Автомобильные дороги, 1973, №3. с.11 - 13.
17. Основы методики технического нормирования труда в строительст­
ве. Выпуски 1-9. М.: Стройиздат. 1967-1969 гг.
18. Гастев А.К. Как надо работать. М 1972
19. Попов Г.Х Техника личной работы. М 1971.
20. Цирин К.Ш. Нормирование труда и сметы.- М.: Стройиздат, 1979.

223

21. Труд и заработная плата строителей в новых условиях хозяйствова­
ния. /Л.И.Жуков, В.В.Горшков и др.- Л.: Стройиздат, Л.. отд., 1990.
22. Волгин Н.И. Современные модели оплаты труда: методика и реко­
мендации по внедрению.- М.: Экономика, 1992.
23. Амосов Н.М. Модели и реальность. журн. Наука и жизнь, 1984, №5,
24. Бим-Бад М.И. Материально-техническое снабжение в дорожном
строительстве.- М.: Транспорт, 1983.
25. Тернер Д. Вероятность, статистика и исследование операций.- М.:
Статистика, 1976.
26. Ритов М.Н. К вопросу определения зоны снабжения передвижных
предприятий. В сб. трудов СоюзДорНИИ.- М. 1970. с. 43 - 50.
27. То хиро Коно Стратегия и структура японских предприятий. М.:
Прогресс, 1987.
28. Маркова В.Д., Кравченко Н.А. Бизнес-планирование. - Новосибирск,
Экор, 1994.
29. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1993.
30. Боброва Т.В. Технико-экономическое обоснование производства дорожно-строительных работ в зимнее время: Учеб. пособие. Омск:
Изд-во СибАДИ, 2000.
31. Боброва Т.В. Программно-ориентированное управление производст­
вом работ на региональной сети дорог. Омск, изд-во СибАДИ, 2006.
32. Липсиц И.А. Инвестиционный проект.- М.: Экономика, 1994.
33. Мазур, И.И. Управление проектами [Текст]: учебное пособие мо/
И.И. Мазур, В.Д.Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; под ред. И.И. Мазура.- 3е изд..- М.: Омега-Л, 2006.
34. В.И. Даль. Толковый словарь русского языка. М. Эксмо-Пресс. 2001.
35. Сыроежин И.М., Забежинская Е.Б. и др. Методы структурной на­
стройки систем управления производством. М.: Изд-во Статистика.
1976.
36. Уотермен Р. Фактор обновления. М.: Прогресс. 1994.
37. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: Учеб. пособие
М.: Изд-во Экзамен, 2004.
38. Ольков С.Г. Биосоциальная механика. Общественная патология и
точная юриспруденция. Новосибирск. Наука. Сибирское отделение
РАН. 1999.
39. Хеггие Иен, Вискерс Пьер Управление и финансирование автомо­
бильных дорог в рыночных условиях / Пер. с англ. Под ред. проф.
В.В.Сильянова – М.: МАДИ(ТУ), 1999.
40. Друкер Питер Эффективное управление. М.: Прогресс, 1989.
41. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: Инфра-М.
2002.

224

42. Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник для вузов / Егоршин А.П..- 6-е изд., доп. и перераб..- Н.Новгород: НИМБ, 2007.
43. Круден, Герберт Дж. Зарубежный опыт управления персоналом: пер.
с англ./ Герберт Дж. Круден, Артур У. Шерман.- М.: ИПКгосслужбы.-(Управление персоналом) Часть 8.: Управление персоналом в
будущем.- 2001.
44. Мордовин, С.К. Управление персоналом: современная российская
практика: учебное пособие/ С.К. Мордовин.- 2-е изд..- СПб.: Питер,
2005.- 304 с.: ил..-(Практика менеджмента).
45. Веселов П.В. Учимся составлять служебные документы. журн. ЭКО,
СОАН, Новосибирск, 1982. с. 211 - 221.
46. Демин, Ю.М. Делопроизводство: Подготовка служебных докумен­
тов/ Ю.М. Демин.- 2-е изд., доп. и перераб..- СПб.: Питер, 2005.
47. Социология / Г.В.Осипов, Ю.П.Коваленко, Н.И.Щипанов и др. М.:
мысль, 1990.
48. Аллан Пиз Язык телодвижений, (как читать мысли других по их
жестам. Нижний Новгород: Ай Кью, 1992.
49. Умеете ли вы слушать (по материалам журн. Машин Дизайн), ЭКО,
СОАН, Новосибирск, 1982, №12, с. 176 - 182.
50. Макаров С.Ф. Менеджер за работой.- М.: Мол.гвардия, 1989.
51. Дейнеко О.А. Современный организатор производства.- М.: Эконо­
мика, 1984.
52. Таха А. Введение в исследование операций, в 2-х книгах.- М.: Мир,
1985.
53. Рейнфельд Н., Фогель В. Математическое программирование.- М.:
Иностр. литер-ра, 1960.
54. Тарасов В.К. Персонал-технология./ Отбор и подготовка менедже­
ров.- Л.: Машиностроение, Ленингр.отделение, 1989.
55. Воропаев, В.И. Управление проектами в России/ Воропаев В.И..- М.:
Аланс, 1995.
56. Управление качеством / Е.И.Сем нова, В.Д. Коротнев, А.В. Пошатаев и др.; Под ред. Е.И.Сем новой. – М.: КолосС, 2005.
57. Басовский Л.Е. Управление качеством. – М.: Инфра-М, 2000. – 211 с.
58. Крылова Г.Д. Зарубежный опыт управления качеством. М.: Изд-во
стандартов, 1992.
59. Шилова Н.Н., Чикишева Н.М. Управление качеством в строительст­
ве: Учебное пособие. – Тюмень: «Академия», 2005. 265 с.
60. Золотарь И.А. Экономико-математические методы в дорожном
строительстве. М.: Транспорт. 1974.
61. Рокас С.Ю. Статистический контроль качества в дорожном строи­
тельстве. М.: Транспорт. 1977.

225

62. Сиденко В.М., Рокас С.Ю. Управление качеством в дорожном
строительстве. М.: Транспорт. 1981.
63. Операционный контроль качества земляного полотна и дорожных
одежд. Под редакцией А.Я. Тулаева. М.: Транспорт. 1985.
64. Сем нов В.А. Качество и однородность автомобильных дорог. М.:
Транспорт. 1989.
65. Азгальдов Г.Г., Райхман Э.П. О квалиметрии. М.: Стандарты, 1973.
66. Сиденко В.М. Методы оценки качества автомобильных дорог. Киев,
УкрНИИНТИ Госплана УССР, 1977.
67. Шторм Р. Теория вероятностей. Математическая статистика. Стати­
стический контроль качества. М.: Мир, 1970.
68. Исикава К. Японские методы управления качеством/ Исикава К..М.: Экономика, 1988.
69. Елькин Б.П. Основы управления предприятиями по строительству,
ремонту и содержанию автомобильных дорог. Тюмень, изд-во ТГУ,
1998.

226

Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего
профессионального образования

«Тюменский государственный нефтегазовый университет»

Б.П. Елькин, И.Г. Волынец

О С Н О В Ы ПРОИЗВОДСТВА РАБОТ НА
ОБЪЕКТАХ НЕФТЕГАЗОВОЙ ОТРАСЛИ

Допущено учебно-методическим объединением вузов Российской
Федерации по высшему нефтегазовому образованию (УМО НГО) в
качестве учебного пособия для студентов нефтегазового профиля

Тюмень
ТюмГНГУ
2012

УДК 658.5(075.8)

Б.П. Елькин, И.Г. Волынец
Основы производства работ на объектах нефтегазовой
отрасли. Под ред. Елькина Б.П./ Учебное пособие. – Тюмень,
ТюмГНГУ, 2012 г. –226 с.
ISBN
Рецензенты:
Профессор, Доктор технических наук Сенцов С.И.
Профессор, Доктор экономических наук Якименко К.Ю.
В настоящем учебном пособии основное внимание уделено методам
и инструментам деятельности инженеров при производстве работ на
различных объектах нефтегазового комплекса.
Производство работ рассмотрено на основе системного подхода к
деятельности предприятий, которые заняты процессами сооружения и
ремонта
объектов нефтегазовой отрасли. Освещены основы
моделирования
технологических
процессов
производственной
деятельности с учетом особенностей сооружаемых объектов и внешней
среды. Рассмотрены принципиальные вопросы по обеспечению
структурных подразделений предприятий нормативами по организации
труда и оплаты работников.
Затронуты основы технологических процессов по обеспечению
подразделений предприятий планами, работников стимулами, инженернотехнических работников необходимой и достоверной информацией.
Раскрыт механизм воздействия руководителей
на работников
предприятий различного уровня, рассмотрены этапы и элементарные
технологические
операции,
осуществляемые
руководителями
в
производственных процессах.
Показаны современные подходы к оценке качества продукции
предприятий нефтегазовой отрасли, а также основные положения новой
для России концепции «Project Management».
Учебное пособие предназначено для студентов по специальности
«Нефтегазовое дело», а также для инженерно-технических работников
организаций нефтегазового комплекса.
ISBN

© Федеральное государственное
бюджетное образовательное
учреждение высшего
профессионального образования
«Тюменский государственный
нефтегазовый университет», 2012
2

Учебное пособие

Б.П. Елькин
И.Г. Волынец

О С Н О В Ы ПРОИЗВОДСТВА РАБОТ НА ОБЪЕКТАХ
НЕФТЕГАЗОВОЙ ОТРАСЛИ
Общая редакция Б.П. Елькин

Подписано в печать

. Формат 60х90 1/16. Усл. печ. л. 14,1.
Тираж 500 экз. Заказ №
.

Издательство федерального государственного бюджетного
образовательного учреждения высшего профессионального образования
«Тюменский государственный нефтегазовый университет».
625000, Тюмень, ул. Володарского, 38.
Отдел оперативной полиграфии издательства.
625039, Тюмень, ул. Киевская, 52

3