К этому моменту Эми стала директором по маркетингу в AXA Group, до этого она занимала руководящий пост в Citi и занималась инновациями в E-Trade. В то время как области страхования лишь предстояло подхватить лихорадку технологических инноваций insurtech, которая бушует последние несколько лет, Эми сияла, словно одна из немногих звезд на небосводе. Я стал главным редактором стартапа издательской платформы Insurance Thought Leadership – наша задача заключалась в популяризации инноваций в сфере управления рисками и страхования – и решил встретиться с Эми лично. Она любезно согласилась – за чашкой кофе в отеле Grand Hyatt в центре Нью-Йорка мы поговорили и пришли к взаимопониманию. Когда-то мы с Чункой дали определение своего подхода к инновациям – «мыслить по-крупному, начинать с малого и быстро учиться». У Эми было схожее видение (описываемое терминами «поиск, внедрение и масштабирование», как вы далее убедитесь). Что немаловажно, она подкрепляла свою позицию огромным объемом практического опыта, полученного в процессе работы в крупнейших организациях. Поэтому она понимала, что инновации по своей сути не линейны, и как бы нам ни хотелось обратного, процесс должен совершать рывки, отступать назад, петлять, повторяться, воспроизводиться и так далее. Однако следует всегда оставаться в достаточно строгих рамках, позволяющих сосредотачиваться на заданной цели и так или иначе добиваться задуманного.

Эми согласилась принять участие в проекте ITL Advisory Board, благодаря чему вот уже более трех лет у меня есть преимущество – я могу «использовать» ее интеллект и наблюдать за тем, как ей удается расширять собственные границы, инвестируя и консультируя множество стартапов, не считая моего. Мне действительно стоило ее дождаться!

Она необычайно умна, находчива и практична. За время работы в Wall Street Journal я научился отличать правду от лжи не хуже самых лучших детекторов в мире, и даю слово: Эми – абсолютно откровенна и прямолинейна. Я искренне рад тому, что она решила поделиться своим опытом и идеями, подробно описав их здесь. Думаю, что эта книга может вас многому научить так же, как когда-то Эми научила меня.

Наслаждайтесь.

Пол Б. Кэрролл

Розвилл, Калифорния

Вступление

Идея инноваций может вызывать самые противоположные эмоции – связанные с неординарностью и угрозой, с неизбежностью и непредсказуемостью, с привлекательностью и желанием избегать их любыми способами. Обновления необходимы, но чаще они неудачны, чем успешны.

Недавно новость об инновации, описанная в местной прессе, вызвала у меня улыбку. Управление пассажирского транспорта Нью-Йорка объявило о внедрении технологии бесконтактных платежей в транспортной системе Нью-Йорка – крупнейшей в мире городской транспортной инфраструктуре. Почему я так отреагировала? Еще в 2006 году я находилась в составе команды, работавшей над Lexington Avenue Subway Trial – это был один из первых пилотных проектов подобного рода в мире. Мы выбрали сложную, но благодатную платформу для испытаний, сфокусировавшись на локальном транспорте в огромном рыночном секторе, связанном с самыми длительными и временами самыми трудными поездками на работу и с работы. Пилотный проект строился на трехсторонних партнерских отношениях между Citi, MasterCard и транспортным управлением. Он «потерпел неудачу» – если под неудачей подразумевать отсутствие решения о масштабировании.

Ретроспективный анализ подобных пилотных проектов, не генерирующих превосходные результаты мгновенно, проводится достаточно просто: мы просто опережали время более чем на десятилетие. К тому же хотели использовать неправильное устройство – крутой, но тем не менее не очень удобный дорогой «брелок», который можно было повесить на кольцо для ключей. Наша бизнес-модель предназначалась исключительно для владельцев банковских счетов. А внутреннее сопротивление в сфере экономики на пороге нового тысячелетия было огромным. Сегодня, когда бесконтактные платежи становятся повсеместными, важный урок из «зеркала заднего вида» учит нас тому, что гораздо эффективнее использовать прошлые наработки и, учитывая их, принимать решение о новых шагах, ведущих бизнес к лидирующим позициям на рынке, а не рассматривать такие эксперименты в качестве