Культура безопасного труда на предприятии. «Сшито под себя!» [Вячеслав Ильинский] (fb2) читать онлайн

Вячеслав Ильинский Культура безопасного труда на предприятии. «Сшито под себя!»

Первая информация.

Прямо сейчас, пока вы читаете, я придумываю, что-то новое каждый день. Для того, чтобы уровень безопасности предприятия не падал, необходимо постоянно применять новые приемы и методы в работе.

Вы не найдете идеального рецепта, который позволит вам победить травматизм. Скорее это теория, которую нужно доказывать и подтверждать на каждом предприятии.

Это опыт, удачно внедренных простых, понятных методов и приемов в работе, до которых пришлось очень долго и сложно доходить, но все они были реализованы в определенном периоде и порядке, а дальше нужны новые.

История в этой книге расскажет реальный пример организации безопасного труда на небольшом промышленном предприятии, которое имеет несколько заводов в России и других странах.

Я постараюсь описать, во всех деталях, весь путь, который был проделан в течение нескольких лет и привел к отличным результатам в вовлеченности работников в вопросы охраны труда, а также сохранении жизни и здоровья сотрудников предприятия.

Шаг 1.

01 октября 2012 года я приехал на работу – это был мой первый рабочий день в должности начальника управления охраны труда, промышленной безопасности и экологии. До этого я работал менеджером и занимался только вопросами охраны труда. Я немного боялся того, что знаний необходимых для этой должности у меня явно недостаточно, но почему-то был спокоен и уверен.

Ситуация на предприятии была не простая.

Мой начальник, директор предприятия, представил меня коллективу, я рассказал о себе, после чего одна из моих подчиненных, начальник лаборатории охраны окружающей среды, объявила, что не знает, как будет со мной работать, т.к. я ничего не знаю об экологии. Бывший начальник УОТ, ПБиЭ, теперь мой подчиненный, терпеливо меня разглядывал и молчал.

В это же время шла проверка предприятия РОСТЕХНАДЗОРОМ по теме, в которой я не был специалистом. Так начался мой первый рабочий день в компании.

Мне вручили коллектив, состоящий более чем из 30 человек, с которым нужно было подружиться и заслужить доверие, иначе результат мог быть для меня печальный.

На тот момент предприятие имело 13 несчастных случаев, в том числе тяжелые.

Мой руководитель позвал меня к себе в кабинет. Я приехал.

– Вячеслав Михайлович, какие планы? Что будем делать? Как исправлять ситуацию? – забросал меня вопросами директор.

Ответить сходу я не смог и взял паузу!

Обдумывая план действий, я перебирал разные варианты.

Всем нужен результат.

Что является результатом по безопасности труда на многих предприятиях? – Отсутствие травм!

Показателем, отображающим результат работы и позволяющим сравниваться с другими компаниями – LTIFR. Мы не были исключением!

Достичь результата можно разными способами, уменьшить травматизм можно искусственно, например, договориться с работником и скрыть травму или договориться с работником и вывезти за пределы предприятия оформить, как бытовую, но это путь в никуда.

Самым быстрым и эффективным решением мне показалось – это объявить «особый режим», его так все называли. По-простому, объявить круглосуточное дежурство всего руководящего состава, с постоянными обходами рабочих мест и непрерывным контролем выполнения производственных операций рабочими.

На следующий день я предложил данный вариант директору. Он меня выслушал. Обсудив другие возможные варианты, с небольшим недовольством, остановились на предложенном особом режиме.

– 

Вячеслав Михайлович, ты же понимаешь, что это не панацея? – спросил директор.

– 

Да, – ответил я коротко.

Июнь 2016 года.

«Уважаемые коллеги, добрый вечер!

Большое спасибо за возможность посетить ваше предприятие и уделенное нам время. Хочется не только поблагодарить за открытость, готовность показать и разделить лучшие практики, но поделиться с вами теми впечатлениями, которые оставил это визит.

Самое яркое впечатление – правильные, открытые новому, улыбающиеся сотрудники. Четко выраженное лидерство собственным примером со стороны руководителей. Я отлично понимаю, какая огромная работа за этим стоит, и это вызывает огромное уважение.

Методы достижения целей безопасности оцениваю, как очень результативные, эффективные и практичные.

Эффективность выбранных методов основана на их высокой применимости к особенностям предприятия, его реальным потребностям. Избран подход «сшей под себя», а не слепо скопируй. Точность связок: очаг опасности – действия – показатели эффективности – контроль – подавление очага – переход к новым очагам.

В целом очень хорошее впечатление о том, что охрана труда не формализованная система управления безопасностью с большим количеством разрабатываемой документации и излишним бюрократизмом, а система реально действующих на предприятии практик, мер и мероприятий, которые при качественной проработке полностью отвечают нуждам организации, особенностям, давая отличный результат.

Еще раз спасибо, очень хочется еще раз к вам приехать и увидеть вас».

С уважением,

Святослав Сарсон

Это письмо я получил от директора одного из предприятий России, который узнав о наших достижениях в работе по безопасности труда, позвонил мне и выразил желание приехать, познакомиться с нашими методами работы – это стало для меня своеобразным итогом работы за три года.

С чего, все начиналось!

Итак, январь 2013 года, в разгаре «особый режим» на предприятии, я занимаюсь подбором новых работников в свой коллектив и надеюсь на изменение ситуации в безопасности труда на предприятии. Тогда у меня не было других вариантов, что еще можно предпринять, чтобы побудить людей работать безопасно. Мой начальник – волевой, решительный человек, был научен работать жестко. Не выполняешь требования правил или инструкций, будешь наказан. Этот подход был повсюду, изменить ситуацию, перейти от зависимого уровня к независимому, не представлялось возможным.

Дополнительно очень «помогало» наше законодательство, которое требует заниматься производственным контролем, выявлять нарушения и обязательно наказывать нарушителей. Построенная годами такая система работы, засела в головах настолько крепко, что взрастить там, что-то еще казалось невозможным, поэтому «усиление» надзора и контроля казалось логичным решением всем руководителям.

В это же время, параллельным курсом, головное предприятие дивизиона внедряло современные подходы в работе по безопасности труда. В 2011 году были разработаны стандарты безопасности на основе практик компании DuPont. Руководители срочным образом проходили обучение новым стандартам работы по безопасности труда. Все предприятия компании обучили своих руководителей современным инструментам работы по безопасности труда, итогом работы должно было стать снижение травматизма, и изменение культуры персонала, но результат запаздывал.

Вернувшись с очередного совещания в свой кабинет, я собрал коллектив для беседы.

– 

Коллеги, сегодня нам предстоит немного покреативить! – сказал я.

– 

Вопрос для обсуждения.

– 

Как заинтересовать персонал безопасностью труда?

Если кто-то видел, как доктор наук, преподавая студентам, задает какой-то сложный вопрос, то поймет картину, которую я увидел.

Полное не понимание, что говорить. Не понимание, почему вообще я должен, что-то говорить, а тем более предлагать? Страх ошибиться, предложить, что-то не то.

В моем коллективе был, вернее, была только одна девушка – старший менеджер, которая действительно захотела, что-то предложить и попробовать это сделать. Катя имела опыт работы в других международных компаниях, поэтому видела, как может быть по-другому, идеи остальных были посредственны и не вызывали интереса.

– Катя, что ты предлагаешь? – спросил я.

– Я думаю нужно провести заводской конкурс – сказала она.

– Что нам это даст?

– Нужно провести не просто викторину, а хороший конкурс, что бы он вызвал интерес у рабочих и мастеров – ответила Катя.

– И ты думаешь, это их заставит работать безопасно? – спросил я.

– Нет. Я думаю, это повысит их вовлеченность в вопросы безопасности труда.

– Катя, за счет чего вовлеченность повыситься? Награждать деньгами бессмысленно. Деньги теряют свою силу, как только становятся нормой.

– Да, нужны необычные призы и интересные конкурсные задания – ответила Катя.

Начиная практически с первого дня своей работы, совместно с директором, мы решили лично проводить обходы территорий производств предприятия. Мы каждый день, в 8.30 обходили один из цехов совместно с руководителем цеха. Эта практика в итоге показала очень хороший результат, я расскажу о нем позже.

Как руководитель, я всегда придерживался демократических принципов в работе, я предоставил своим подчиненным полную свободу действий и выбора. Я не делал шаблонов управления и не контролировал время прихода и ухода с работы. Это было не привычно для многих. Боялся ли я, что они будут этим злоупотреблять? Нет. От любого работника я требовал только одну вещь, дать себе ответ – все ли ты сегодня сделал, что бы завтра никто из-за тебя не пострадал?

Те, кто не хотел работать, быстро поняли, что отсидеться не удастся, поэтому перевелись или, уволились, на март 2013 года я имел 90% своей команды в возрасте до 28 лет и без большого опыта работы по безопасности труда. Мы собирались и обсуждали, как нам достичь поставленной цели.

После очередного обсуждения родилось предложение, начать оценивать работу мастеров по критериям, совместно с начальником цеха. Мы разработали критерии: количество выявленных нарушений по ОТ у работников, количество проведенных аудитов по производственным операциям, количество реализованных мероприятий для устранения проблем обозначенных работниками, количество лучших практик по ОТ, количество пересмотренных инструкций по ОТ и др. Ежемесячно инженеры по ОТ собирали статистику для начальника цеха. Так мы пришли к пониманию, кто из линейных руководителей нуждается в развитии, а кто пример для подражания и наставник.

Постоянно общаясь с работниками в производствах, а также с их руководителями я пришел к выводу, что у тех и других очень низкий уровень знаний по охране труда и промышленной безопасности.

– Можно ли поменять культуру труда, если работник не знает, что он должен делать? – рассуждал я.

Если ты не знаешь правил дорожного движения, двигаясь на автомобиле, наверняка попадешь в аварию, т.к. совершишь нарушение. И хорошо, если отделаешься испугом, а если нет?

Я поехал в учебный центр, который осуществлял подготовку руководителей по охране труда и промышленной безопасности и, с которым у предприятия был заключен договор.

Это было серое, двухэтажное здание с маленькой автомобильной стоянкой. Я открыл дверь, и пошел по коридору, высматривая табличку с надписью директор. На втором этаже располагался кабинет директора. Я зашел.

– Здравствуйте – сказал я. Меня зовут Вячеслав Михайлович, вот моя визитка.

– Добрый день. Борис Иванович – ответил директор. Присаживайтесь.

– Что у вас за вопрос?

– Борис Иванович, я хочу понять, почему такой низкий уровень знаний у ваших выпускников после обучения? – спросил я.

– Понимаете, мы работаем по утвержденным учебным программам. Вы заявляете области аттестации, а мы выдаем материал. Задача обучаемых этот материал выучить и показать свои знания на аттестации – ответил Борис Иванович.

Задав ему еще пару вопросов, я попрощался и вернулся в свой кабинет.

Я решил для полной картины поговорить со своим начальником.

Кабинет Владимира Викторовича выглядел просто и был очень небольшим.

– Здравствуй, Вячеслав Михайлович. Что у тебя за вопрос? – спросил меня директор.

– Владимир Викторович, возник вопрос: «Почему мы позволяем работать руководителям, которые имеют очень слабые знания по охране труда и промышленной безопасности»?

– Понимаешь, Вячеслав Михайлович, у нас в городе есть несколько крупных предприятий, больше чем наше, где зарплата выше. Люди, у которых есть хорошее образование, опыт выбирают работу там, конечно из-за зарплаты. Мы вынуждены назначать мастерами тех, кто хотя бы имеет желание занять эту должность, поэтому закрываем глаза на их уровень знаний. А второй момент. Предприятие за каждого работника платит деньги за обучение, если начать отсеивать тех, кто не обладает знаниями, а это наверно 50%, а может и более, мы будем тратить деньги зря, да и желающих работать поубавится.

По рабочим ситуация была не лучше. Поговорив с начальниками цехов, я понял, что проверка знаний рабочих проходит формально. Надо было, что-то делать.

В очередной понедельник я ехал на работу. Было отличное солнечное утро. Дорога на работу включала путь по автомобильному вантовому мосту – это был первый подобный мост, построенный в России. Канаты для этого моста были изготовлены предприятием, на котором я работал, и от этого было особенно приятно каждый день видеть, как это красивейшее сооружение позволяет проехать тысячам автомобилистов из одного района города в другой.

Время шло, а ситуация менялась слишком медленно. Несчастные случаи происходили, и я ничего не мог с этим поделать, даже с учетом того, что их количество по сравнению с прошлым годом сократилось.

Я каждый день, что-то анализировал, разбирал, придумывал, но все это приносило, какой-то непонятный результат, который рассеивался в никуда. На меня оказывало давление руководство головного предприятия, которое диктовало, что мне надо делать и говорило, что это точно принесет результат через какое-то время.

Да, надо вам рассказать, что за стандарты мы внедряли.

Многие предприятия в то время знакомились с методами и подходами в работе компании DuPont. Ключевой посыл которой, заключался в том, что причиной несчастных случаев в 95% случаев являются опасные действия работника и только 5% влияние оборудования.

Да, я с этим полностью согласен? Что дальше?

Один из способов изменить ситуацию – это разговор с работником, но не так, как многие привыкли. Эй ты, иди сюда! Ты, что творишь? Получи талон или распоряжение, а по душам, с уважением, с выяснением причин, получением предложений от работника и конечно никого не наказывая.

Теперь представьте картину, которая творилась на предприятии. Организация, решила изменить культуру безопасности труда у работников. Разработала свой стандарт поведения работников. Разработала стандарт поведенческой беседы с работником, который не нарушает, и который нарушил требования нормативных актов. Не стала нанимать консультантов из компании DuPont, обучив своих специалистов, которые дальше должны были обучить линейных руководителей, как беседовать с работником. Данные специалисты – это вчерашние работники предприятия из числа рабочих или специалистов. Навыки тренеров еще не наработаны и не развиты. Отношение к стандартам скептическое, присутствуют парадигмы и внутреннее сопротивление.

Что наблюдал я, когда мастер проводил такую беседу.

Работник, обычный человек из провинциального города, с русским менталитетом, очень часто со средним специальным образованием, работающий сдельно, совершал опасное действие. Мастер, который знает этого работника не один год подходил к нему и начинал свой разговор.

– Здравствуйте, меня зовут Андрей Иванович – говорил мастер. -Представьтесь.

– Андрей привет, ты меня и так знаешь – отвечал работник.

– Да знаю, но представьтесь.

– Вася я, ты че!

– Вы сейчас совершали опасное действие, производя строповку. Сами понимаете какое? – спрашивал мастер.

– Блин, я не знаю. Андрей ты чего привязался, мне работать надо, ты же на меня потом и наорешь, что я ничего не успел! – говорил Вася.

– Вася ты подумай, что ты не так сделал?

– Вася немного позакатывал глаза и вымолвил. Груз, что ли руками удерживал?

– Да, Вася!

– А к чему это могло привести? – продолжал мастер.

– Слушай, чего тебе надо? Ну, накажи меня и все, а сейчас дай поработать.

– Нет, Вася, давай договорим. И так, к чему это могло привести.

– Да ни к чему это не могло привести, я уже 10 лет так работаю, еще тебя могу научить, как работать надо.

– Вася это могло привести к травме. Руку могло защемить, груз мог оборваться, да мало ли что – не выдержал мастер. Как ты должен был выполнять операцию?

– Да не знаю я! – уже почти кричал работник.

– Ты должен был взять крючок.

– Ага, а где их взять? Я на прошлой неделе тебе говорил, что на телеге тормоза не исправны и что? Починили что ли? Она вообще без тормозов сейчас. Ты мне, что сказал? Денег у цеха нет. Запчасти придут через 3-6 месяцев. Ты мне крючки сначала дай, а потом требуй!

– Вася – это разные вещи – попытался ретироваться мастер, но работник уже вошел во вкус и продолжал задавать вопросы.

По стандарту, в конце беседы надо получить согласие работника работать безопасно, получить от него предложения по улучшению и поблагодарить за потраченное время.

Как вы думаете – это удалось мастеру?

Эта беседа показала мне огромный разрыв в уровне доверия между рабочими и руководителями. Это стало еще одним из вопросов, которые предстояло мне решить.

Я привел пример, когда беседа состоялась. Да, это естественный процесс сопротивления и его преодолевают. Но преодолеть его и выйти на нужный путь можно тогда, когда рядом с тобой профессионал, который подсказывает, что нужно делать, а их не было в тот момент.

Были и продуктивные стандарты, например, анализ выполняемых операций. Выявление проблем в технологии, в процедурах, дополнительные риски ранее не выявленные и другое.

Я решил развивать именно эти направления более активно и вот почему.

Рабочие испытывали нехватку знаний в умении оценки рисков и правильном выполнении операций. Этот пробел можно было заполнить только качественно составленными инструкциями. Составить их можно было только с участием самих работников, поэтому первое, что я сделал, это договорился со всеми руководителями о качественном проведении анализа выполняемых производственных операций совместно с работниками. После проведения анализа и составления инструкции она обсуждалась с активной группой рабочих и, если, что-то было не так, вносились дополнения, так появилось большое количество операционных карт. По сути это были мини инструкции для конкретной операции, с описанием правильных, неправильных действий, фотографиями и др. Мы объединили технические инструкции, инструкции по охране труда, операционные карты и стандартные операционные процедуры в один документ, уменьшив бумагооборот в разы. Теперь можно было работать с рабочими, повышать их уровень знаний, вовлекать в работу и требовать исполнения, т.к. руководители и рабочие вместе делали эти документы и договорились выполнять прописанные требования.

Эта работа положила начало для целого ряда следующих решений.

В то же время надо было, каким-то способом, оперативно получать честную обратную связь от рабочих, без посредников, поэтому появился очень эффективный инструмент и стандарт работы.

В каждом подразделении были организованы интерактивные стенды, где рабочие могли написать все, что хотят. Мы получали разные послания. Вначале были смешные, т.к. работники относились несерьезно к этому инструменту, затем, после обозначенных нескольких серьезных проблем, которые мы достаточно быстро решили, уровень доверия вырос, и мы получили огромный вал вопросов, которые до этого рабочие боялись задать лично руководителям, а задать анонимно страха не было.

Этой работой я занимался весь 2013 год, повышая уровень доверия между работниками и руководителями. Я не пишу про все будни. Встречи с работниками, собрания, работа с подбором средств индивидуальной защиты, проверки контролирующими органами и т.д., потому что у всех одно и то же.

В конце 2013 года на предприятии было зафиксировано 7 несчастных случаев и это было хорошее достижение, по сравнению с 2012 годом и 13 случаями, но факт травмирования работников оставался.

Итак, что мне предстояло придумать, переделать, совершенствовать в 2014 году.

Существующую систему контроля и наказаний работников, качество обучения по охране труда и промышленной безопасности мастеров и исполняющих обязанности, проверку знаний рабочих, оценку мастеров, систему работы с нарушителями, заводской конкурс по безопасности производства, стандарты безопасности и мой коллектив управления ОТ, ПБ и Э.

Шаг второй.

Январь 2014 года, уловив направление, куда мне нужно двигаться в работе, я получаю неожиданный «вызов» от владельца предприятия. Акционер ставит нового генерального директора. Почему вызов, расскажу позднее. После личной встречи мне было объявлено, что изменений в работе не будет, безопасность наш первый приоритет. Меня это полностью устраивало, и я продолжал выстраивать свою систему работы.

В это время в головной компании так же происходят изменения в руководящем составе. Через некоторое время, существующие в компании предприятия начинают выделять в отдельный бизнес, в том числе и наше предприятие. Для меня это сильно облегчило ситуацию, у меня появилась свобода выбора и действий, но я рано радовался. В феврале начинаются процессы сокращения персонала на предприятии, в итоге в моем управлении от 33 человек остались 9 работников. В марте, мой непосредственный начальник принял решение покинуть компанию. Вот так начался 2014 год.

Лишившись человеческого ресурса, я понял, что надо пересматривать всю систему работы, которую я организовывал в 2013 году.

Вопрос, который теперь меня интересовал, как с минимальными ресурсами получить максимальный результат.

– Я сидел в кабинете и размышлял. Что же в наших цехах не так, люди продолжают травмироваться и совершать опасные действия?

Вдруг неожиданно позвонил телефон, я ответил.

Звонил новый начальник цеха.

– Добрый день, Вячеслав Михайлович!

– Добрый день, Александр Николаевич – ответил я. Слушаю!

– У меня человек травмировался.

– Что произошло?

– Проволока слетела с ролика. Пытался руками завести обратно, затянуло рукавицу и передавило пальцы на руке.

– Понятно. Я сейчас приеду.

Я переоделся в спецодежду, обувь, взял каску, очки, сел в машину и поехал в цех.

Александр Николаевич, сменил старого начальника цеха и был очень активным руководителем. С ним мы пробовали внедрять все мои новые задумки-проекты. Он и сам старался, что-то придумать, постоянно будоражил свой коллектив на предмет новых идей.

Мы встретились на крыльце, спустились в подземный переход, прошли тридцать метров и вышли в цех.

– Александр Николаевич, как ты думаешь, почему работник взялся руками за проволоку, не остановив оборудование?

– Не знаю, Вячеслав Михайлович. Вчера только беседовал с коллективом, рассказывал об опасностях, ничего не помогает. Понимают только личный пример и горький опыт.

Мы дошли до места. Работника увезли на скорой, руководитель участка занимался осмотром места, сбором объяснительных, короче всей необходимой работой.

Я решил поговорить со свидетелем.

– Здравствуйте, как вас зовут?

– Павел – ответил работник.

– Павел, меня зовут Вячеслав. Скажи, что ты об этом случае думаешь?

– А, что тут думать. Торопился наверно. Оборудование остановишь, знаете, сколько производства потеряешь и денег.

– Я вдруг понял, что я все время слышу один ответ. Торопился или спешил. Деньги потеряем.

– Я решил задать вопрос.

– Павел, а какие в твоем цеху основные проблемы по безопасности труда?

Павел думал некоторое время и не смог ответить.

Далее, мы продолжили расследование несчастного случая, но я уже думал о другом.

Я кажется, понял, почему у меня не получается сдвинуть ситуацию с несчастными случаями – подумал я.

Несколько дней спустя, посетив все основные цеха, я уже был уверен в своем предположении.

Теперь расскажу вам. Представьте.

Вы делаете ремонт в квартире у друга. Друг вам говорит. Я меня есть для тебя перчатки, респиратор, очки, беруши, одежда – пользуйся. Будь осторожен, читай инструкции на инструменте и материалах. Вы говорите «ок». Начинаете работать. Идете по квартире и натыкаетесь на порог, сильно ударяетесь ногой, но ничего страшного. Дальше заходите в ванную поскальзываетесь на кафеле и падаете, опять везет, только ушиб. Ремонт длится несколько дней. Инциденты повторяются и происходят новые. В итоге вы все-таки получаете молотком по пальцу в результате – перелом. Почему?

Все просто.

ВЫ НЕ ЗНАЛИ, НА ЧЕМ НУЖНО СОСРЕДОТОЧИТЬСЯ, на каких опасностях.

Так и работники, мы требуем от них соблюдать ВСЕ.

Что все?

Вы помните, хотя бы, пять инструкций по охране труда наизусть?

…….???

Предстояла новая и большая работа по безопасности труда.

Мы назвали ее «очаги опасности».

Я анализировал несчастные случаи и микротравмы за последние 10 лет работы предприятия.

Очагами опасности были признаны: стаж работы, вид работ, перемещения по территории, цех с наибольшим количеством травм на 1000 работников, месяц травмирования, время травмирования.

Стало, наконец то, понятно с чем работать.

Была разработана программа мероприятий. До работников доводилась вся информация, что мы намерены делать и с чем нужно бороться, но это все равно был большой массив информации.

Для того, чтобы работник не был перегружен, он должен видеть и помнить несколько четких, понятных показателей, которые будут помогать ему ориентироваться в текущей ситуации по безопасности труда, а сам работник сможет ежесменно эффективно влиять на эти показатели.

Тогда у меня родилась идея, попробовать ключевые показатели эффективности (KPI) по безопасности для рабочих. Их должно быть не более пяти, но они должны отражать актуальные проблемы цеха и коррелировать с очагами опасности.

Каждый цех, проанализировав свои очаги опасности, а также статистику опасных действий работников разработал свои ключевые показатели по безопасности производства. Мы договорились отслеживать их каждый день и подводить итог поквартально и в случае полного устранения менять на новые.

Появилась вполне понятная, простая система работы.

Итог, мы определили очаги опасности, выделили наиболее важные. Проанализировали опасные действия, совершаемые работниками, определили наиболее часто повторяющиеся, распределили по степени опасности. На основании полученных данных выбрали KPI по безопасности, наиболее актуальные на данный момент. Каждый день стали доводить до рабочих статистику KPI устно и визуализируя показатели в местах наибольшей проходимости персонала.

А вот теперь я готов напомнить, почему практика наших утренних обходов принесла весомый вклад.

Все нарушения выявляются руководителями (мастерами). Есть соблазн договориться между собой и писать одно-два замечания, которых на самом деле может быть сто. Когда в цех на постоянной основе приходят первые руководители и проводят качественный обход, с изучением показателей, обстановки и т.д., такие уловки сразу вскрываются. В нашем случае, если такие факты выявлялись, они жестко пресекались.

Организовав работу вышеописанным способом, я не стал ждать чудесного результата, а занялся вопросом вовлеченности персонала в безопасность труда. В июле 2014 года мы с Катей начали готовить заводской конкурс. Деньги в бюджет были не заложены, о конкурсе никто из первых лиц компании не знал, но я твердо решил его провести.

Сложность заключалась в том, чтобы конкурс не был скучным и тягучим. В итоге мы придумали, как все сделать динамично и интересно. У нас было три основных задания для команд, а также игры со зрителями, но самое необычное – это наши призы. Мы решили наградить грамотами всех участников конкурса, что бы никто не чувствовал себя обделенным. За второе и третье места были ценные подарки, а для первого места мы сделали выбор из нескольких призов: ужин с генеральным директором, комплект новых средств индивидуальной защиты, полный набор, выбор времени отпуска по желанию, транспортный пропуск на личный автомобиль на территорию предприятия.

Как вы думаете, что выбрали победители?

Скажу сразу, конкурс очень понравился работникам. Позднее мне приходили просьбы проводить его не раз в год, а чаще. Работники рассказывали о нем своим близким, любимым, друзьям. Мероприятие дало очень большой толчок в повышении вовлеченности работников в вопросы безопасности труда. Поделки, которые команды готовили для конкурса, мы оставили в заводской музей и сейчас гости могут увидеть, мастерство работников предприятия.

Ранее я упоминал, что смена генерального директора явилась неким вызовом для меня в работе. Александр Анатольевич ранее руководил одним из предприятий компании, и некоторое время назад покинул ее, развивая карьеру в политике. Грамотный профессионал, стратег имеющий экономическое образование, поэтому всегда ставил интересы доходности предприятия выше других. Придерживался достаточно консервативных взглядов на нововведения в охране труда. Мне приходилось тратить достаточно много времени на подготовку своих предложений, чтобы получить одобрение и дополнительные средства. Это несколько тормозило процесс изменений, которые я активно реализовывал. Ситуация поменялась в лучшую сторону, когда генеральный директор увидел желание людей участвовать в конкурсе по безопасности труда.

После этого я всегда и везде придерживался простого правила, первые лица компании участвуют во всех мероприятиях по безопасности труда.

Параллельно, я прорабатывал другой вопрос – обучение по ОТ и ПБ в учебном центре. Велся поиск другого учебного центра, который мог бы с нами активно сотрудничать и развивать свои программы обучения в соответствии с нашими желаниями.

Конечно, я его нашел, потому что кто ищет, тот всегда найдет.

Я был очень доволен новым центром. В нем имелось оборудование, позволяющее применять интерактивные методы обучения. Мы разработали программу обучения специально под нас, с учетом нашей специфики. Изменили сам подход к обучению. Работники проходили тестирование три раза: на входе на курс, в середине обучения и тест на выходе. У работника появлялась возможность оценить свои знания и успеть подучить, а у нас появилась возможность отслеживать, как работники повышают свой уровень знаний и отсеивать не нужных на первоначальном этапе.

Возвращаясь к «очагам опасности» надо сказать, что есть еще один нюанс, который нужно обязательно учесть.

Анализируя травмы и микротравмы за последние 10 лет, я отмечал места, где они произошли, на схемах цехов. Я делал это просто так, для визуализации, но то, что у меня получилось, позволило ускорить мою работу в борьбе с «очагами». Получились, как я их назвал, «карты рисков».

У меня получились цеха, участки, где травмы происходили чаще всего. Возник вопрос. Почему в данном цеху, на определенных единицах оборудования люди травмируются чаще? Я поднял все акты Н-1 по несчастным случаям данного цеха за 10 лет и пошел на объект. Были случаи повторений травм по одному сценарию. Я сравнивал разработанные мероприятия и фактическое положение дел.

Мероприятия в большей части были не эффективны и направлены на устранение последствий, а не первопричины.

Мы встретились с директором предприятия, и я рассказал мое видение всей ситуации с безопасностью труда на предприятии. Предложил свои мероприятия.

Самое главное, на чем мы сошлись, что многие травмы и микротравмы были вызваны не только действиями работника, но и состоянием рабочих мест.

Нужно было менять инфраструктуру цеха.

Это очень непростой вопрос, но очень нужный.

Могу вам сказать, что у нас получилось это сделать, но здесь не было моей заслуги. Как раз планировалась большая инвестиционная программа по предприятию. Случайное стечение обстоятельств, но мы попытались извлечь из этой случайности максимум.

Такой на первый взгляд невзрачный факт, как замена напольного покрытия и вывод пола на один уровень, позволила избавиться от падений людей из-за неровностей, уменьшения поломок автотранспорта, используемого в цеху, улучшения складской логистики, уровня загрязнения и др.

Очень сильно повлиял на ситуацию, внедрявшийся в то время проект выстраивания системы Lean на предприятиях. В цехах изменилась логистика, эргономика рабочих мест, технологии, оборудование.

Параллельно по всей группе предприятий реализовывался большой социально-бытовой проект. Мы смогли организовать в цехах комнаты отдыха, комнаты для приема пищи и т.д.

Все это очень положительно влияло на отношение людей к работе, предприятию, руководителям.

В конце 2014 года мы провели огромную работу по визуализации очагов, смертельных опасностей, мест, где произошли травмы.

2014 год мы смогли закончить с шестью несчастными случаями.

Это была небольшая, но очередная победа.

Шаг третий.

После такого насыщенного 2014 года, в начале 2015 года возник некий творческий кризис, что делать дальше.

Этот год для нашего предприятия был важным, юбилейным. Хотелось, чтобы он не был омрачен трагедиями.

Что я имел на февраль 2015 года.

Выстроен процесс работы с персоналом по вопросам безопасности труда. Реализуется программа мероприятий для устранения очагов опасности на предприятии. Разработаны новые инструкции по охране труда с участием всех заинтересованных лиц. Изменена система обучения и проверки знаний работников. Повышается уровень доверия между рабочими и руководителями. Изменяется в положительную сторону уровень вовлеченности персонала в вопросы безопасности труда. И конечно, изменился коллектив управления ОТ, ПБ и Э, потому что в таких условиях не возможно не измениться. Повысился уровень знаний, изменилось отношение к людям, манера общения и др.

На первый взгляд, логичным продолжением было бы поддержание всего этого процесса. Но оказывается, этого недостаточно.

Каждый, кто сталкивался с рекламой или чем-то подобным, понимает, что существующий процесс быстро устаревает и становится не привлекательным, а постепенно не эффективным. Особенно остро это чувствуется в охране труда.

Пример печального опыта.

Почти каждый, дома, обжигался, о горячие предметы. Вспомните, вы заходите на кухню и проверяете горячий ли чайник или берете кастрюлю с горячим супом, прекрасно зная о высокой температуре.

А почему?

Первое, принижение чувства опасности. Второе, далеко лежит полотенце или прихватка. Третье, привычка и неумение оценивать риски на постоянной основе.

Необходимо было проверить, все риски выявлены или нет. Устранение очагов опасности не говорит о полном устранении рисков.

Начался новый этап работы по выявлению рисков на предприятии.

Как побудить работника, которого запугивали, давили авторитетом, наказывали и т.д. несколько лет, рассказать о рисках на его рабочем месте?

Да очень просто!

Нужно провести анонимное анкетирование.

Я разработал анкету, состоящую из трех вопросов:

Какую из выполняемых вами операций вы считаете наиболее опасной?

Почему?

Что надо сделать, чтобы уменьшить риск?

В опросе участвовало 56% рабочих, для первого раза – это было не плохо. Работники обозначили 242 операции, которые не выполнить безопасно, т.е. каждый день 242 раза могут травмироваться люди.

Я понял, что это мощнейший инструмент выявления существующих рисков и борьбы с ними. Одновременно – это метод обратной связи от работников и одновременно еще один способ повысить уровень доверия между работниками и руководителями.

Вы можете спросить, а как же ваши стенды, на которых работники могут так же анонимно писать существующие проблемы?

Должен признать, что данный инструмент с течением времени приобрел определенную специфику использования.

Как и все в нашей жизни, человек постоянно нуждается в чем-то новом, поэтому и ваши подходы, и инструменты должны меняться. Они могут быть об одном и том же, но сделаны по-разному, и это будет воспринято по-новому.

Я решил проводить анкетирование один раз в полгода. Это позволит отслеживать изменения и планировать работу.

К августу 2015 года мы устранили большую часть обозначенных опасных операций и провели новое анкетирование.

На этот раз в опросе приняло участие 76% работников предприятия.

Я ждал, что опасных операций станет меньше, но к моему удивлению, работники обозначили 540 новых рисков.

Эту информацию я обсудил со своим руководителем и генеральным директором. Мы все пришли к выводу, что данную работу нужно продолжать и раскручивать. Мы убедились в эффективности инструмента и поняли, что чем быстрее мы достигнем максимума по рискам от работников, тем быстрее возьмем ситуацию в свои руки и сможем ей реально управлять. Я говорю, про уровень доверия, вовлеченность, мотивацию работников и уровень безопасности.

Эта работа потребовала от нас максимального задействования наших ресурсов. Как и все мы боролись с издержками, себестоимостью, поэтому денег дополнительно никто давать не собирался. Мы планировали ремонтную программу, инвестиционную программу и у нас в рукаве был козырь, мы знали, куда и как потратить заработанные деньги и что нам это даст.

Так же параллельно весь год я занимался повышением уровня вовлеченности персонала. Это достаточно непростая задача, а главное непонятная. Мы генерили идеи и пробовали их применять. Например, провели конкурс частушек на тему безопасность, а также конкурс на лучший видеоролик по безопасности и др. Мероприятий по итогам года оказалось достаточно большое количество. Оставалось оценить, что дало наибольший результат.

В этом году мы изменили, подход в работе с нарушителями правил ОТ. Если ранее мы допускали, что работник мог не знать, как выполнить работу безопасно, то после титанической работы с инструкциями, анализом операций и т.д., у работника оставались только два варианта. Первый: он умышленно нарушил требования нормативных документов. Второй: он недооценил риск при выполнении операции. В первом случае, работник неминуемо нес ответственность за нарушение. Во втором руководитель подразделения проводил с ним индивидуальную работу. Был разработан альбом со «страшными» фотографиями. Это были фотопримеры несчастных случаев. Мы применяли данный альбом только в том случае, когда нарушивший работник вел себя с «бравадой». Посмотрев снимки, наступало два состояния. Работник задумывался о совершенном действии и его последствиях или продолжал неадекватное поведение, что автоматически приводило к постоянному наблюдению за его работой и очень часто кончалось увольнением работника.

Совместно с руководителями подразделений мы договорились проводить регулярные встречи с молодыми сотрудниками, стаж работы которых не превышает трех лет. На встречах работникам рассказывались примеры произошедших травм, причины случившегося, существующие требования по безопасности, а также работники могли задать вопросы напрямую руководителям компании. Коммуникации на постоянной основе привели к открытой позиции между рабочими и руководителями. По цехам начали формироваться новые группы рабочих, которые занимали позицию «помогаю себе, помогаю товарищу». Тех, кто оставался в позиции «отвечаю сам за себя», становилось меньше. Рабочие начинали понимать неотвратимость принятия ими изменений в безопасности труда.

Одним из новых решений в методологии работы с персоналом стало изменение подходов к проведению поведенческой беседы с работником. Использовавшийся ранее подход, иду по цеху, вижу нарушение, подхожу и провожу ПАБ работнику, начал изживать себя.

С Александром Николаевичем, мы попробовали несколько другой подход. Вопрос вовлеченности персонала оставался приоритетным направлением. Наша идея состояла в том, чтобы сменный мастер проводил плановые поведенческие аудиты безопасности, а не разовые по случаю. Как это выглядело?

Есть перечень рабочих мест. В цеху разработаны, приняты ИОТ. Мастер берет инструкцию, изучает ее заранее, если необходимо берет с собой и выходит на рабочее место согласно графика. Наблюдает за работником и его действиями на рабочем месте. Если работник, выполняет операцию не так, как описано в инструкции, мастер с ним беседует, выясняет, почему работник делает по-другому, фиксирует для себя информацию, опрашивает работников других бригад, и если установлен факт, что операцию можно выполнить более безопасно не так, как описано в инструкции, то вносит изменения в ИОТ, в противном случае проводит беседу с данными работниками о совершенном нарушении с последующей разработкой индивидуальных корректирующих мероприятий.

С помощью данного подхода мы решали сразу несколько задач. Мастер совершенствовал свои знания цеховых инструкций по ОТ, анализировал выполняемые операции, выявлял ошибки, работал с персоналом, получал обратную связь. Работник имел возможность рассказать руководителю о своих проблемах или предложениях. Самое ценное во всем этом то, что это была системная работа.

2015 год мы закончили с одним несчастным случаем и по сравнению с предыдущим годом, где было шесть случаев, это был большой прорыв.

Итог.

Я постарался описать мою систему работы, которую я разработал и внедрил. Параллельно внедрялось много других процессов, которые оказали свое влияние на изменение культуры персонала, отношение к себе и работе. Например, внедрение 5С, тренинги различной направленности.

Конечно, на этом я не остановился.

В новом году мы продолжаем работать и применять новые подходы, такие как психотестирование, организационные практики, интеллектуальная видеосъемка с автоматическим определением нарушения совершаемого работником, индивидуальное целеполагание, как для рабочих, так и для руководителей, диалоги о целях по итогам года, но понятно стало одно.

Безопасность труда и отсутствие травм зависят от одной вещи – это вовлеченность персонала. Именно этим я занимаюсь на сегодняшний день.

Вовлеченность начинается с первых лиц компании, без этого не достичь результата.