II
HR-проекты

1. #digital

Как мы уже говорили, большинство HR-процессов переходит в цифровой формат.

В первой главе книги вы познакомитесь с проектами, направленными на оптимизацию подбора персонала, повышение эффективности адаптации и обучения сотрудников, а также решающими, например, задачи безопасности компании и внедрения методологии управления проектами KANBAN.

Хотелось бы отметить, что многие проекты создавались собственными ресурсами, без привлечения внешних подрядчиков. И вполне возможно, что скоро мы увидим их на рынке в качестве коробочных решений, которыми могут воспользоваться все желающие.

Исходя из масштабности и важности реализованных digital-проектов, HR-специалисты уже начали задумываться о включении в штат выделенных проджект-менеджеров, которые будут управлять ИТ-проектами в рамках HR-департамента.

Анна Паршина, директор по персоналу RAMBLER Group:

– Сегодня автоматизация в HR коснулась практически всего: от кадрового документооборота до подбора новых сотрудников с помощью роботизированных платформ или чат-ботов. Количество автоматизированных сервисов продолжит расти, а их качество во многом будет зависеть от способности HR занять партнерскую позицию по отношению к сотрудникам, взглянуть на продукт со стороны не только создателя, но и пользователя. Если говорить о том, что автоматизируется наиболее успешно и массово, то это цикл постановки задач и оценки персонала, кадровый документооборот.

Довольно легко с точки зрения описания задачи и образа желаемого результата автоматизировать все, что можно посчитать и разложить на точные процессы (например, подачу заявлений на отпуск). Сложнее – и, как кажется, не всегда необходимо – автоматизировать то, что касается отношений с людьми. В том же подборе персонала важную роль играет химия между руководителем и кандидатом, а живой разговор позволяет понять, действительно ли претендент на вакансию вписывается в корпоративную культуру.

То же относится и к коммуникациям – очень часто это довольно тонкий процесс со множеством каналов, по которым кастомизированная информация уходит к разным группам: кому-то отправляется письмо, с кем-то нужно встретиться, для кого-то актуален мини-сайт, причем все по одному вопросу. Наверное, будущее HR-диджитал-процессов за простыми, понятными способами получения услуг, не отходя с рабочего места, улучшения своей профессиональной жизни, но важно при этом иметь поддержку в виде HR-менеджера.

Есть отдельные компании, которые внедряют смелые решения и автоматизируют большинство процессов, но это скорее исключения из правил. Нам всем есть над чем работать в части смелости, принятия решений и готовности к тому, что первое время с автоматизированным процессом не будет проще. Придется сломать много копий, разрешая противоречия, обучая тех, кто «привык по-другому» или кому просто лень перестраиваться, а также наладить взаимодействие со смежными функциями, которые предпочитают работать старыми методами.

Полина Хабарова, HR-директор КРОК:

– Мы автоматизируем рутинные процессы, и это должным образом работает, прежде всего, в кадровом администрировании, рекрутинге, дистанционном обучении. Однако данные направления не предполагают творческого участия или анализа взаимоотношений. Именно поэтому мы принципиально не автоматизируем процессы, связанные с мотивацией и оценкой, а также те, что содержат креативную составляющую.

Ведется постоянный мониторинг бизнес-процессов с целью найти неэффективные точки, но есть понимание, что машинам можно отдать только однообразную работу, ведь креатив и эмпатия – это то, в чем человек еще долгое время сохранит преимущество перед роботом.

Технологии в нашей стране развиваются стремительно, и это заставляет бизнес пересмотреть многие реалии, еще вчера казавшиеся неизменными. Возможно, поэтому большинство российских компаний все-таки пересмотрели привычное отношение к HR как к бэк-офису, а в высокотехнологичных организациях именно он выступает катализатором трансформации. Совершенно естественно, что потребность в инструментах HR Tech неуклонно растет, и фокус в нашей сфере уже сместился в сторону разработок. Это позволяет рынку развиваться с опережающей скоростью.

Во все времена HR в КРОК выступает бизнес-партнером, и в эпоху цифровизации именно HR-команда, развивая человеческий капитал и трансформируя процессы, помогает бизнесу меняться, совершенствоваться.

Анастасия Мизитова, учредитель и директор проекта «Энергия HR»:

– Мне довелось побывать в одном из лучших израильских HR-акселераторов, и большое впечатление там произвел проект, направленный на автоматизацию внутреннего поиска талантов. Представьте, что в огромной организации вы ищете внутренние резервы для заполнения вакансии, скажем, продавца. Система подсказывает, что наилучший кандидат трудится в транспортном отделе. И хотя в настоящий момент он не имеет никакого отношения к продажам, анализ всех данных предсказывает ему будущий успех в этой области.

Звучит очень заманчиво, но тут же возникают некоторые вопросы. На основе каких критериев и алгоритмов можно будет принять такое решение? Какова вероятность и цена ошибки? Пока очевидно, что такая идея далека от прямой реализации, и тем не менее этот стартап получил финансирование, привлек интерес инвесторов. Таким образом, управление талантами – исключительно сложная сфера для автоматизации, но у нее есть большие возможности.

Для меня стали очень знаковыми выводы Джоша Берсина, особенно сравнение отчетов 2017 и 2018 годов. В 2017 году разговор шел в основном о технологических решениях, тренды были привязаны к появлению новинок в разных областях HR. В 2018 году фокус сместился на человеческий фактор, умение проводить сложные и системные изменения в сфере диджитал, согласие в топ-команде и развитие лидеров, способных двигать эти процессы. Думаю, такое изменение подхода очень созвучно тому, что переживает наш рынок в процессе взросления.

Ольга Филатова, основатель компании People Innovations, эксперт в области управления людьми, HR Tech и организациями:

– На сегодняшний день максимально автоматизированы два направления: кадровое делопроизводство и компенсации и льготы, однако это не значит, что они диджитализированы. Автоматизация – необходимое, но недостаточное условие. Часто начинают диджитализировать подбор, так как там более очевидны проблемы и выгоды. В результате недоработок возникает масса проблем, в том числе увеличение сроков и стоимости проектов, так что необходимой аналитики для принятия решений, которой все ждут, не получается.

В этом плане тяжелее всего с процессами, которые плохо поддаются стандартизации, где много эмоций и присутствует человеческий фактор. Показателен кейс Unilever, которая решила аутсорсить HR компании BP, причем работать с ней часто дистанционно и поначалу без видеосвязи. После нескольких экспериментов коллеги вернули эту функцию внутрь. Сколько ни автоматизируй подбор, последнее решение всегда остается за людьми. У них, конечно, уходит намного больше времени и сил, чтобы встретиться, и, скорее всего, они друг другу понравятся, хотя все может быть. Увольнять сейчас тоже научились по Skype, но все равно это делает не какая-то программа, а живой человек. Работу руководителей среднего звена тоже многие пытаются автоматизировать и потом «искусственно интеллектить». В определенных компаниях это более реально, например в игровых студиях Valve и Naughty Dog. Более того, согласно недавнему исследованию, 93 % опрошенных готовы выполнять задачи, которые им будет ставить робот, а эксперты McKinsey публикуют статистику того, сколько менеджеров потеряет работу в ближайшие годы. Какую-то часть их задач действительно уже можно автоматизировать, но некоторые решения все равно необходимо проверять и контролировать. Цифровая копия, на мой взгляд, все же будет двойником-помощником, а не полной заменой.

Все предсказывают взрыв применения цифровых технологий в HR. Главное качество футуролога – максимально точно спрогнозировать, когда и как. Раз мы от маркетинга отстаем лет на 10, учимся на чужих ошибках и сразу берем все новое, передовое, то лет через 5 очень многое в корпоративном HR будет таким же, как в самых популярных интернет-B2C-сервисах. Все рано или поздно накопят качественные данные, чтобы строить предсказания, разработают удобные рекомендательные сервисы самообслуживания под каждого сотрудника. Технологии будут становиться все более дешевыми, так что их смогут использовать компании любого размера. Скорее всего, за исключением 20–40 глобальных корпораций все будут пользоваться общими интерфейсами, платформами, хранилищами данных и т. д.

Российский рынок HR-технологий быстро набирает обороты. Не хватает массовой автоматизации не только кадровых и компенсационных процессов, но и процессов talent management для следующего скачка, который уже наблюдается в других странах. Мы не видим пока большого количества таких кейсов только потому, что цикл накопления качественных данных у них еще не завершен, хотя они намного впереди нас, и рассказывать о своих проектах в этой области не так уж безопасно с законодательной и этической точек зрения. Нужны хорошие финансовые результаты и долгосрочная стратегия, чтобы инвестировать большие средства в HR-системы, а в России далеко не все это могут себе позволить. Для малого бизнеса существуют недорогие решения. Есть большой прорыв с точки зрения использования облачных решений, переход к более профессиональной собственной доработке или разработке вместе с сильными подрядчиками и проектными командами.

Марина Вишнякова, управляющий партнер РМ ТЕАМ (www.pmteam.ru):

– На сегодня максимально автоматизированы C&B и рекрутинг через информационные платформы. Несмотря на это, сложнее всего автоматизировать процессы, относящиеся к системе мотивирования, которая вовсе не синонимична расчету вознаграждения. Мотивирование заключается в побуждении персонала достигать своих целей только через цели компании, а значит, оно должно быть направлено на изменение организационного поведения, на будущее. В свою очередь раздел ФОТа в долях – это оплата состоявшихся усилий или отбытого времени, то есть мотивационной составляющей здесь нет. Зато может присутствовать демотивационный компонент, если раздел произведен несправедливо. Соответственно, возникают нюансы, которые сложно уложить в алгоритмы, запрограммировать, и чем выше позиция сотрудника в иерархии, тем труднее это сделать.

Елена Недвецкая, старший бизнес-партнер по управлению персоналом NEXIGN:

– Функция рекрутмента начала автоматизировать свои процессы одной из первых. Именно в этой области, на мой взгляд, сейчас наибольшее количество доступных опций, касающихся взаимодействия с соискателями, сортировки откликов и обновления статусов по кандидатам.

Все больше работодателей стремятся автоматизировать часть кадрового администрирования, включая распечатку заявлений с внутренних порталов, отслеживание отпусков, оформление командировок.

Набирают обороты и системы дистанционного обучения, особенно в компаниях с распределенной филиальной структурой.

Учитывая тенденцию к «цифровой диете», вероятно, нас ожидает некий симбиоз, предполагающий живое общение, помимо возможности все сделать нажатием одной кнопки.

Интервью с Анастасией Бобковой, директором управления корпоративной культуры и внутренних коммуникаций объединенной компании «Связной | Евросеть».

Как известно, на рынке есть немало стереотипов о геймификации, якобы применимой только к массовым позициям или простым задачам. Почему вы выбрали именно игровой формат для мотивации руководителей бизнес-подразделений?

– Замысел состоял в том, чтобы EUROFORCE стала не просто игрой, каким-то развлечением, а именно бизнес-кейсом. Нам было важно, чтобы люди могли накапливать виртуальную валюту (мы даже шутим, что придумали ее раньше, чем появился биткойн) и вкладывать в развитие своего бизнеса.

Что касается элементов конкуренции, то основная задача коммерсантов – зарабатывать деньги, то есть их соревнование абсолютно естественно. Критерий нашего рейтинга – это выполнение и перевыполнение плановых бизнес-задач.

Как разрабатывалась сама механика – сайт, мобильное приложение, функционал, система обратной связи?

– Игра ориентирована на управленческие и коммерческие показатели, главной целью было добиться взвешенности оценки участников.

За выполнение квартальных, месячных, ежедневных планов по коммерции начислялось определенное количество монет, и чем больше накопленных монет, тем выше позиция в рейтинге, а следовательно, и заработок участника игры.

Вся разработка велась на уровне внутренних экспертов (отделы HR и маркетинга, а также исполнительный вице-президент). Это относится и к технической части – в команду входили собственные веб-разработчики и веб-консультанты, то есть ни одного специалиста извне не привлекали.

Через полгода после запуска игры мы организовали встречу лидеров рейтинга EUROFORCE с президентом компании, где они дали свою обратную связь по механике. Большую часть отзывов мы применили при доработке концепции проекта.

С учетом того, что вы обошлись без внешних подрядчиков, не возникло ли сложностей со стороны ИТ?

– Ни с какими проблемами в этом плане мы не столкнулись. Команда проекта обрисовала, как она видит готовый продукт и его функционал, а те, кто непосредственно выполнял техническое задание, привносили детали.

В целом задаче был присвоен максимальный уровень приоритетности, ею занимались в первую очередь и с огромным энтузиазмом, потому что все хотели создать собственный продукт.

В схожих кейсах нередко фиксировалось, что участники начинали отвлекаться от основной работы, постоянно отслеживая результаты и сравнивая себя с соперниками. В вашем случае тоже?

– Такая ситуация была исключена, поскольку основная задача мобильного приложения – онлайн-продажи здесь и сейчас. Директора видели, как выполняются планы по каждому показателю, кто из продавцов и торговых точек отстает, и могли сопоставить темпы с соседними регионами. Фактически для них это стало незаменимым инструментом управления продажами, частью основной деятельности.

На что чаще всего тратились заработанные «золотые монеты»? Какие бонусы были самыми популярными?

– Если смотреть на структуру трат, то 65 % от всего объема руководители вкладывали в свою команду (как правило, внешнее обучение, тренинги, тимбилдинг, корпоративные мероприятия, поощрения сотрудников). На втором месте – все, что касается магазинов (дополнительный ремонт, новые вывески, техника, мебель и т. п.), 5–7 % денег региональные директора вкладывали в себя: организацию рабочего места и улучшение своего технического оснащения.

Результаты проекта превысили первоначальные ожидания или соответствовали им?

– Мы получили ровно то, что хотели. Наша главная цель заключалась в формировании кадрового резерва из рейтинга лидеров EUROFORCE.

В итоге 90 % повышенных в должности региональных директоров – это лидеры проекта. Таким образом, система оценки управленцев работала так, как мы планировали.

Если говорить о включенности в игру, наверное, никто уже не представлял, как мы раньше обходились без приложения, заграничных поездок, возможностей вклада средств в собственный бизнес.

Вы планируете что-то менять, корректировать в дальнейшем?

– С учетом интеграции «Евросети» и «Связного» и образования объединенной компании^[3] сейчас запущена сквозная мотивация для всех уровней розницы, от продавца до директора по продажам макрорегиона. Мы разрабатываем приложение уже с другой оболочкой, но взяли от EUROFORCE лучшие практики – систему виртуальной валюты и магазин привилегий – те два блока, которые давали максимальный результат.

На данный момент охват мотивации в объединенной компании намного шире – 5,5 тысячи магазинов, свыше 30 тысяч сотрудников, из них в рознице – порядка 26 тысяч. Это большие цифры, соответственно, у нас большие амбиции.

Мы хорошо понимаем, к чему стремимся, что получим через год в рамках обновленного мотивационного проекта. Есть необходимые показатели, маркеры развития с точки зрения коммерции, характеристики для оценки сотрудников, поэтому сейчас мы сосредоточились именно на геймификации, автоматизации процесса.

ООО «Евросеть-Ритейл»

Бизнес-игра EUROFORCE (авторы: Анастасия Бобкова, директор управления корпоративной культуры и внутренних коммуникаций объединенной компании «Связной | Евросеть», Анна Гридина, директор по маркетингу компании «Евросеть»)

Победитель «Премии HR-бренд 2017»

Золото в номинации «Мир»

Отрасль компании: е-commerce.

Численность сотрудников: более 30 000 человек.

◦ Отсутствие системы оценки работы региональных директоров компании, объединяющей все задачи их профессиональной деятельности, что привело к наличию разных источников оценки эффективности, большому количеству различных показателей и, как следствие, к отсутствию взвешенных стандартов грейдирования результатов работы менеджеров.

◦ Низкая вовлеченность руководителей в различные федеральные и локальные мотивационные акции, как следствие – невыполнение плановых показателей регионами. В связи с этим возникла необходимость дополнительного вовлечения путем геймифицированной нематериальной мотивации, которая объединила бы мотивационные акции, а также выполнения приоритетных для компании задач с целью достижения целевых показателей бизнеса.

◦ Необходимость в действующем инструменте для аутсайдеров, так как до этого работа с ними проводилась стихийно.

Поставленные перед проектом HR-задачи

1. Создать прозрачную систему оценки эффективности работы региональных директоров, позволяющую выявлять сильные стороны и зоны роста каждого из них.

2. Поиск эффективных региональных директоров для их дальнейшего развития в компании и подготовки сильных руководителей более высоких коммерческих должностей. Цель – 50 региональных директоров, зачисленных в кадровый резерв на вышестоящую должность.

3. Повысить доход региональных директоров за счет выполнения и перевыполнения коммерческих показателей на 30 %.

4. Снизить текучесть региональных директоров на 20 %.

Целевая аудитория проекта: 220 региональных директоров компании (в подчинении у каждого из них 15–20 магазинов), а также 60–80 сотрудников (продавцы, кассиры, директора магазинов).

Цель проекта: увеличение оборота компании и дохода региональных директоров за счет создания единой взвешенной системы оценки эффективности работы руководителей, а также монетарной и немонетарной мотивации, выполненной в формате бизнес-игры.

В компании уже существовала система оценки и мотивации Golden Сlub с охватом 3500 директоров магазинов, получившая награду «Retail Grand-Prix 2013» в номинации «Лучший HR-проект года».

Также действовала масштабная мотивационная игра Bestseller с охватом более 12 тысяч продавцов, выполненная в формате компьютерной игры и получившая награду III степени «Премии HR-бренд» в номинации «Мир» в 2015 году.

Теперь компания решила охватить следующий уровень – региональных директоров. Помимо ежемесячных бонусов, выполнение запланированных показателей приводит регионального директора к победе. В игре действует своя валюта – золотые монеты. Региональный директор может инвестировать накопленные монеты в развитие салонов подконтрольного ему сектора, развитие/ обучение себя и своих людей, личные привилегии или обменять на реальные деньги.^[4]

Каждый региональный директор проходит обязательное обучение по системе мотивации в рамках Школы региональных директоров. Тренинг включает разбор всех показателей KPI, их привязку к бизнес-игре, а главное – в ходе тренинга каждый прописывает стратегиюразвития бизнеса своего сектора и, как следствие, шаги к победе. Обучение носит целевой характер, развиваются именно зоны роста, выявленные системой оценки.

Основные этапы проекта

На старте проекта использовались многочисленные фокус-группы с различным уровнем коммерсантов и HR для внедрения лучших практик.

1. Проектной группой был разработан концепт бизнес-игры, в которую необходимо было вовлечь всех 220 региональных директоров. Основа – рейтинг участников, который формируется по результатам работы с коммерческими и управленческими показателями оценочного листа регионального директора.

2. В игру были включены геймифицированные элементы: рейтинги, виртуальная валюта, магазин привилегий, бизнес-встречи, коммерческие баттлы, лидерборды.

3. Разработан дизайн игры, основная задача которого – отобразить статусность проекта.

4. Запущен собственный сайт игры, который включал все вышеперечисленные элементы, плюс были добавлены информационные и обучающие блоки.

5. Следующим этапом была разработка мобильного приложения, где каждый региональный директор мог отслеживать ежедневную динамику своей работы и своих магазинов, сравнивать себя с коллегами, отслеживать онлайн-результаты выполнения плановых показателей, видеть рейтинг и, как следствие, подтягивать результаты магазинов-аутсайдеров.

По итогам года лучшие региональные директора, накопившие наибольшее число монет, попадают в топ‐30 победителей и становятся членами элитарного бизнес-клуба, а также заносятся в кадровый резерв компании управленцев высшего звена. Все 30 победителей едут в путешествие в одну из деловых столиц мира (Токио, Гонконг, Дубай), где топ-менеджеры компании вручают им награды – именные часы Longines.

Два раза в год проводится опрос на внутреннем корпоративном портале для внесения оперативных изменений в механику игры по результатам обратной связи.

Информация о бизнес-игре размещена во многих внешних источниках как ключевое преимущество в работе с руководителями. В социальных сетях всегда можно увидеть фото- и видеоотчеты.

За время проекта региональные директора:

● купили 185 кофемашин;

● организовали 6818 корпоративов для своих команд;

● провели 109 обучающих мероприятий для коллег;

● установили 35 билбордов;

● сделали 42 ремонта магазинов;

● заказали 119 единиц оргтехники;

● пожертвовали 1,45 млн рублей в фонд «Подари надежду».

Поставленная задача № 1: создать прозрачную систему оценки эффективности региональных директоров.

Достигнутый результат: система оценки, основанная на взвешенных показателях эффективности региональных директоров, позволила за время работы проекта определить более 240 лучших региональных директоров компании.

Поставленная задача № 2: поиск эффективных региональных директоров для их дальнейшего развития в компании и подготовки сильных руководителей более высоких коммерческих должностей.

Достигнутый результат: за время работы 50 лучших региональных директоров были назначены на позицию «директор субфилиала», а это уже 120 магазинов и почти 300 человек в подчинении.

Поставленная задача № 3: повысить доход региональных директоров за счет выполнения и перевыполнения коммерческих показателей.

Достигнутый результат: средний уровень заработной платы регионального директора составляет 110 тысяч рублей. Уровень заработной платы победителей проекта – выше 200 тысяч рублей.

Поставленная задача № 4: снизить текучесть региональных директоров.

Достигнутый результат: с 2015 по 2017^[5] год текучесть снизилась на 25,8 %.

Интервью с Александром Амосовым, руководителем отдела операционного менеджмента BIOCAD.

Было ли на старте проекта очевидно, что философия KANBAN будет успешно применена с учетом деятельности вашей компании?

– Для нас совсем не было очевидно, что философия KANBAN и другие agile-методологии будут успешно работать в компании. Почему выбрали именно KANBAN? Все очень просто. Мы поняли, что работать так, как работали раньше, больше нельзя. Все, что мы делали, применяя классическую каскадную модель, устаревало спустя 2 недели после составления плана проекта, поэтому и решили перейти на agile.

Самые широко распространенные agile-методологии – KANBAN и SCRUM. Мы остановились на KANBAN, так как он более прост во внедрении и в отличие от SCRUM является скорее эволюционным, чем революционным методом управления проектами. Мы старались минимизировать сопротивление сотрудников, предложив всего лишь взглянуть под другим углом на свою работу. Могло ли это «не взлететь»? Конечно, могло, и несколько раз так и было. Первые попытки внедрения KANBAN предпринимались еще в 2014 году. Правда, тогда мы использовали только физические доски, и это не принесло результата. Все изменилось, когда мы разработали информационную систему в январе 2017 года.

Вскоре после запуска систему переименовали: теперь она называется не KANBAN, а REPKA. Такое название было выбрано по двум причинам. Во-первых, оно расшифровывается как Request, Plan, Kanban и символизирует переход к сервис-клиентской парадигме. Изначально у системы было три основных функции: управление запросами, управление планами проектов, визуализация в виде KANBAN-доски. Вторая причина – связь слова «репка» с вытягивающей системой.

Сейчас, оглядываясь назад, можете ли вы сказать, что какие-то исследования дали вам максимум информации, а какие-то, возможно, не были обязательными?

– С амым полезным на этапе исследований было наблюдение за работой коллег из R&D-департамента, а также консультация с ними. Один из ключевых руководителей поверила в идею на старте и стала использовать KANBAN сначала в виде физических досок, а потом и в информационной системе. Мы смотрели, как работает подразделение, задавали вопросы и стремились учесть все эти данные при разработке.

Вы использовали большой спектр инструментов внутренних коммуникаций. Какие каналы и форматы оказались наиболее эффективными с точки зрения вовлечения и информирования сотрудников?

– Инструменты внутренних коммуникаций помогают продвигать проект внутри компании. Это, безусловно, важно, но ключевую роль в вовлечении и информировании сотрудников сыграло массовое обучение. Мы проводили тренинги для команд, показывали, как их работа будет строиться в системе, чем это им поможет. Всплеск активных пользователей – с 50 до 700 сотрудников – мы увидели именно после первых обучений для R&D-подразделения. А далее все пошло по нарастающей, сыграл сетевой эффект. Если все коллеги вокруг тебя используют систему для постановки задач, то и ты начинаешь вовлекаться и работать в системе.

Что касается итогов: результаты, которые вы получили к концу 2017 года, соответствовали вашим ожиданиям или превышали их?

– Мы абсолютно не ожидали таких результатов. Изначально планировали сделать систему управления проектами только для R&D-подразделений, и показатель в 500–600 пользователей считался очень амбициозным. Сейчас^[6] у нас 1600 пользователей, а на конец 2017 года было порядка 1000. Это превзошло все ожидания и привело к некоторым сложностям, связанным с необходимостью изменить как back-end-, так и front-end-приложения. Систему сегодня используют сотрудники всех подразделений российских и международных офисов.

Второй важный момент – социальный сдвиг. Мы видим, что коллеги начали эффективнее общаться между собой. Если раньше люди ориентировались на процесс, то теперь, с внедрением системы, они стараются показать результат, так как их оценивают исключительно по нему. Мы дали сотрудникам отличный инструмент взаимодействия, который удобен и всегда под рукой.

Расскажите, пожалуйста, о дальнейшем развитии системы и новых полученных результатах. Чем можете поделиться?

– У нас изменится дизайн REPKA. Теперь у всех информационных систем компании будет единый дизайн, а доступ к ним будет осуществляться через одно окно. Суть останется той же, но REPKA станет более производительной и удобной для пользователей.

Второе большое изменение – переход от управления задачами к управлению данными. Мы привязываем к REPKA все специализированные ИТ-системы, хранящие промежуточные данные и результаты выполнения задач. Теперь задача станет центральным элементом, связывающим все операции.

BIOCAD (БИОКАД)

Проект «Система управления проектами REPKA» (авторы: Александр Амосов, руководитель отдела операционного менеджмента, Евгений Почкаев, вице-президент по информационным технологиям и операционному развитию, Александра Глазкова, вице-президент по управлению персоналом и корпоративному маркетингу, Дмитрий Котельников, ведущий бизнес-аналитик)

Победитель «Премии HR-бренд 2017»

Золото в номинации «Федерация»

Отрасль компании: фармацевтическая отрасль, биотехнологии.

Численность сотрудников: 1900 человек.

◦ Необходимость масштабирования процессов в международные офисы.

Офисы и представительства BIOCAD расположены в России, США, Бразилии, Китае, Индии. На данный момент компания продолжает активно выходить на международный рынок – запланировано открытие подразделений в Европе и развивающихся странах. Для обеспечения эффективного взаимодействия между сотрудниками, находящимися не только в разных офисах одной страны, но и на разных континентах, необходимы единые стандарты работы и система, которая сможет сделать совместную работу максимально удобной и плодотворной.

◦ Согласованность работы над кросс-функциональными проектами.

Проблема с коммуникацией и согласованностью действий в работе над общими задачами наиболее остро стоит в R&D-департаменте. На сегодняшний день ^[7] в компании реализуется более 200 проектов, в которых задействованы все R&D-специалисты (всего их более 700 человек). Эти проекты находятся на разных этапах, в каждом из них может быть тысяча и более отдельных задач. Помимо человеческого ресурса в виде сотрудников R&D-департамента есть необходимое оборудование (роботы, хроматографы, масс-спектрометры и пр.). Основная цель состоит в том, чтобы грамотно спланировать загрузку всех этих ресурсов в разрезе большого количества проектов и задач и наладить коммуникацию между смежными подразделениями.

◦ Многоступенчатый процесс согласования и принятия решений.

В компании долгое время существовала иерархическая структура управления персоналом. Большинство проектов сотрудники должны согласовывать с руководителями и другими заинтересованными в результате подразделениями. Данное положение значительно замедляет процесс принятия решений и мешает в создании креативной среды, генерирующей новые знания и инновации.

◦ Отсутствие прозрачности процессов.

Большинство руководителей компании активно ведут проектную деятельность, а не только управленческую. Руководители, у которых в подчинении более 5 сотрудников, из-за высокого объема задач не всегда могут объективно оценить загрузку подчиненных и проанализировать причины, по которым некоторые проекты успешно реализуются, а другие – нет. Это создает значительные сложности при планировании и распределении задач и загрузке сотрудников.

◦ Нехватка данных для HR-аналитики с целью удержания и мотивации персонала.

Главные двигатели компании – ученые и исследователи. Они обладают уникальной экспертизой и навыками. На обучение и развитие сотрудников R&D-департамента компания тратит большое количество ресурсов. Такие специалисты ценны на рынке труда, причем не только в России, но и за рубежом. Мотивация и удержание талантливых работников – одна из важнейших задач HR. По этой причине очень важным становится использование HR-аналитики, которая помогает понять, как обучать и развивать сотрудников, как повышать эффективность и вовлеченность, что предпринять для профилактики эмоционального выгорания.

Поставленные перед проектом задачи

1. Создать единую систему управления проектами, способствующую быстрому принятию решений и повышению эффективности управления процессами.

2. Развить комбинированную систему управления персоналом и инновационной среды, где сотрудники ориентированы на результат и развитие, не теряют эффективность выполнения задач в быстро меняющихся реалиях, берут личную ответственность за результат, предлагают креативные решения и работают в кросс-функциональных командах.

3. Обеспечить прозрачность бизнес-процессов: руководитель и команда видят общую загрузку и могут принимать совместные решения.

4. Наладить взаимодействие между сотрудниками разных подразделений, сократить сроки выполнения общих задач и проектов.

5. Создать единое пространство для построения рабочих процессов и коммуникации, стандартизировать задачи и операции для дальнейшего масштабирования в международные офисы компании.

6. Обеспечить понимание сотрудниками своего места в достижении стратегических целей компании, повышение вовлеченности, мотивации и личной заинтересованности в достижении бизнес-целей.

7. Получение ценных данных для HR-аналитики с целью развития сотрудников и управления талантами: оценка загруженности и эффективности работы, выделение зон для развития профессиональных навыков и компетенций, профилактика эмоционального выгорания.

Проект был направлен на всех сотрудников: более 1900 человек.

Цель проекта: разработка единой системы проектного управления, способствующей созданию и распространению инноваций, ускоряющей процесс принятия решений, обеспечивающей эффективность кросс-функционального взаимодействия и, как следствие, сокращение времени работы над проектами и рост производительности; создание системы проектного управления, которая поможет каскадировать стратегические цели компании в задачи и проекты конкретных сотрудников и подразделений.

BIOCAD – это биотехнологическая компания, которая имеет свою специфику. Разработка лекарственных средств, ведение научных и исследовательских проектов требуют подстройки системы под структуру и логику бизнеса. На рынке на момент реализации проекта не было найдено подходящей системы, которая в равной степени могла быть использована в работе научно-исследовательскими подразделениями, департаментами производства, продаж, маркетинга, HR и ИТ. Компании удалось разработать собственную систему, которая в равной степени удобна в использовании для сотрудников всех подразделений и позволяет им работать над совместными проектами максимально эффективно.

Для эффективного управления проектами был создан уникальный программный продукт – repka.biocad.ru. Это онлайн-платформа, разработанная как единый сервис для работы с задачами проектного планирования, управления ресурсами и улучшения взаимодействия между подразделениями. Интерфейс системы очень прост и интуитивно понятен даже новичкам. Каждое подразделение или кросс-функциональная команда, работающая над проектом, имеет собственную доску задач, на которой отображаются все сотрудники. Каждая задача расположена в колонке в соответствии с ее статусом («Очередь» – > «К исполнению» – > «В работе» – > «Готово»). Сотрудники могут назначать задачи коллегам или целым подразделениям прямо в системе.

Количество команд в REPKA на сегодняшний день значительно превышает количество подразделений. Это говорит о том, что компания переходит от иерархической организационной структуры к комбинированной.

Таким образом, система REPKA интегрирует необходимые функции и позволяет:

● наглядно структурировать сложные процессы;

увидеть задачу в разрезе ее выполнения кросс-функциональными подразделениями, что важно для объективной оценки деятельности коллег;

● проанализировать нагрузку сотрудников и планировать деятельность с опорой на текущие результаты, оценить риски;

● упростить и стандартизировать рабочий процесс;

● в рамках единой системы планирования управлять как отдельным продуктовым проектом, так и всем портфелем проектов в целом.

Основные этапы проекта

Этап I: подготовка проекта.

◦ Проведение сравнительного анализа существующих на рынке систем проектного управления (Redmine, «Мегаплан», Planner, MsProject, Taiga, Jira).

◦ Консультации международных экспертов, встречи с сертифицированным KANBAN-тренером Алексеем Жегловым.

◦ Анализ бизнес-процессов в компании, проведение интервью с руководителями о специфике работы подразделений.

Этап II: проектирование архитектуры системы.

◦ Написание UseCases, создание прототипа.

◦ Подготовка технического задания.

◦ Поиск команды-исполнителя для разработки отдельных модулей системы.

Этап III: реализация.

◦ Проектирование интерфейса системы.

◦ Прописывание всех бизнес-процессов для гибкой настройки системы под процессы каждого подразделения.

◦ Загрузка данных в систему.

◦ Интеграция с корпоративными сервисами компании.

◦ Разработка программы очного тренинга, настольной игры и дистанционного курса. Очный тренинг длится 8 часов и состоит из настольной бизнес-симуляции управления биотехнологической компанией, теории KANBAN, группового упражнения, теста и консультации по использованию системы в работе.

Этап IV: внедрение.

◦ Обучение сотрудников компании правилам пользования системой:

● однодневный 8-часовой тренинг «KANBAN. Переход к вытягивающим системам». Тренинг начинается с элемента геймификации – настольный игры KANBAN; команда победителей

● в рамках тренинга получала 1000 баллов, которые можно было обменять на деньги и призы;

● дистанционный курс «Философия KANBAN» на сайте корпоративного университета CUB;

● обучающий блог о нововведениях системы на корпоративном портале.

◦ Разработка и принятие политики по контролю выполнения задач в электронной системе REPKA.

◦ Внутреннее продвижение в компании: статьи в корпоративном журнале, проведение интервью с создателями системы, запуск блога, подготовка рассылок, подготовка роликов о преимуществах системы на корпоративном ТВ.

◦ Разработка принципов нематериальной мотивации сотрудников: конкурс на самого активного пользователя системы ^[8]; победителям начислялось 100 «пряников» в разделе «Геймификация» на портале «Пряничная лавка».^[9]

Как правило, системы, базирующиеся на философии KANBAN, активно используются ИТ-компаниями. BIOCAD удалость разработать систему, которая удовлетворяет запросы абсолютно всех подразделений, в том числе ученых и исследователей из R&D-департамента.

Поставленная задача № 1: создать единую систему управления проектами.

Достигнутые результаты

◦ Перевод всех проектов в REPKA: сегодня^[10] в системе 308 562 задачи (на ноябрь 2017 года – 39 139 задач).

◦ Все проекты и задачи, над которыми работают сотрудники, переведены в систему управления проектами REPKA.

Поставленная задача № 2: развить комбинированную систему управления персоналом и инновационной среды.

Достигнутые результаты

◦ Выявление 253 неформальных лидеров и менторов.

Система помогает идентифицировать новых лидеров, задействованных во многих кросс-функциональных проектах. Официально количество руководителей в компании – 220 человек. В системе на данный момент выделено 473 лидера. Соответственно, 253 человека – сотрудники, являющиеся ключевыми звеньями стратегических проектов.

◦ Улучшение кросс-функционального взаимодействия.

В системе отсутствует категория «подразделение», есть только команды, которые работают над общими проектами. На данный момент система насчитывает 130 168 кросс-функциональных взаимодействий. Эти задачи не поднимаются на уровень высшего руководства, а решаются в рамках работы кросс-функциональных групп.

Поставленная задача № 3: обеспечить прозрачность бизнес-процессов.

Достигнутый результат: выгрузка аналитики происходит в режиме реального времени. Метрики, связанные со временем выполнения задач, используемым оборудованием, трудозатратами, задействованными подразделениями/сотрудниками, можно выгрузить из системы в режиме реального времени. Данная опция доступна всем сотрудникам компании.

Поставленная задача № 4: наладить взаимодействие между сотрудниками разных подразделений, сократить срок выполнения проектов.

Достигнутые результаты

◦ В среднем по компании сроки выполнения проектов снизились в 5 раз.^[11]

◦ На 30 % сокращено время вывода на рынок новых препаратов в будущем.

Разработка и вывод нового препарата на рынок занимает порядка 5 лет. Системе REPKA 2 года. Основание для таких прогнозов дает статистика по сокращению сроков выполнения задач в R&D-подразделении. Так, наработка белка (необходимый процесс при разработке препарата, проводится 25 раз в месяц) за 1 месяц теперь занимает 340 рабочих часов. Полгода назад на этот процесс тратилось 680 рабочих часов. Время на проведение синтеза олигонуклеотидов сократилось в течение года на 45 %.

Подобная динамика наблюдается по всем ключевым процессам, необходимым при разработке препарата.

◦ Сокращение фонда оплаты труда R&D-подразделения на 10 %.

Данный результат был достигнут благодаря повышению эффективности реализации проектов за счет вытягивающей системы планирования и методологии just-in-time, когда не расходуется лишнего сырья и материалов, а также не делается лишней работы.

◦ Повышение уровня взаимодействия по всей компании на 2 %.

В ежегодном опросе вовлеченности персонала оценка уровня взаимодействия по сравнению с прошлым годом поднялась на 2 п. п. Данный показатель был достигнут за счет внедрения системы и обеспечения эффективной коммуникации.

Поставленная задача № 5: создать единое пространство для построения рабочих процессов и коммуникации, стандартизировать задачи и операции для дальнейшего масштабирования в международные офисы компании.

Достигнутый результат: система собирает информацию об основных свойствах процессов, типизирует деятельность подразделений.^[12] В ней хранится вся нормативная документация и собрана статистика по всем процессам.

На данный момент бизнес-процессы таких ключевых для компании подразделений, как R&D, производство, HR и ИТ, определены максимально четко и могут быть масштабируемы во все филиалы компании.

Поставленная задача № 6: обеспечить понимание сотрудниками своего места в достижении стратегических целей компании, повысить вовлеченность, мотивацию и личную заинтересованность в достижении бизнес-целей.

Достигнутые результаты

◦ Положительная динамика после проведения опроса вовлеченности.

По результатам исследования вовлеченности сотрудников, наибольший рост по сравнению с 2016 годом произошел по факторам «Содержание работы», «Вовлеченность», «Взаимодействие». Уровень удовлетворенности сотрудников по этим показателям повысился на 3 %. В открытых комментариях сотрудники отметили, что внедрение системы REPKA принесло больше определенности и дало понимание, на достижение каких целей компании направлена их работа.

◦ Отслеживание личной эффективности и сравнение с коллегами.

График достижений сотрудника показывает динамику его работы по неделям/месяцам. В системе можно посмотреть, над какими проектами работают коллеги из одного отдела. Данная прозрачность мотивирует сотрудников показывать более высокий результат и позволяет видеть весь процесс в целом, не концентрируясь только на своих задачах.

Поставленная задача № 7: получить ценные данные для HR-аналитики с целью развития сотрудников и управления талантами.

Достигнутые результаты

◦ Оптимизация работы руководителей компании.

Система REPKA позволяет получать аналитику в режиме реального времени. С ее помощью руководители подразделений и сотрудники HR-департамента оценивают фактическую и потенциальную загруженность сотрудников, анализируют карту взаимодействий сотрудника, сравнивают решение одной типовой задачи разными сотрудниками с целью определения потенциальных менторов.^[13]

Данная опция помогает руководителям максимально эффективно реализовывать управленческую функцию и освобождает время для проектной деятельности.

◦ Получение большого объема данных для HR-аналитики в режиме реального времени.

Данные, полученные из REPKA, помогли определить кросс-функциональных коллег для сотрудников в рамках оценки по принципу «360 градусов».^[14] Руководитель и HR-партнеры лишь проверяли списки реципиентов и при необходимости корректировали. Ранее данная работа занимала у сотрудников порядка двух недель и сопровождалась большим количеством переписок и согласований. Теперь процесс максимально автоматизирован.

◦ Исполнительская дисциплина в рамках информационной системы REPKA влияет на годовой бонус сотрудника, позволяя сделать процесс более объективным, а также учитывается при принятии кадровых решений.

◦ Создание индивидуального плана развития сотрудника (ИПР) на основе большого объема данных.

Данные, выгруженные из REPKA, помогают выделить сильные и слабые стороны как отдельных сотрудников, так и команд в целом. Эта информация используется при формировании ИПР сотрудников, который пересматривается два раза в год. Система помогает компании оперативно определять критические зоны и устранять их. На основе полученных данных сотрудники направления развития подбирают обучение или составляют обучающие программы.

Интервью с Еленой Титовой, управляющим директором, директором управления HR блока «Розничный бизнес» ПАО Сбербанк.

В вашем проекте отражены, наверное, все ключевые тренды в области обучения и развития сотрудников на массовых позициях. Расскажите, пожалуйста, немного подробнее о ключевых особенностях системы обучения в целом и digital-платформы в частности.

– Ключевая идея проекта заключается в создании экосистемы непрерывного развития сотрудников розничной сети Сбербанка. Для нас было важно дать возможность беспрепятственно изучать программы из любой точки мира в режиме 24/7. При этом процесс обучения должен быть всегда увлекательным, интересным и, в конечном счете, приводить к повышению эффективности и производительности.

Для этого необходимо обеспечить гармоничную связку: с одной стороны, качественный обучающий контент, а с другой – современная digital-платформа.

Командой проекта были тщательно проанализированы передовые тренды в области L&D. Мы постарались учесть позитивный опыт в этой сфере и адаптировать его под специфику и огромные масштабы Сбербанка. Можно выделить несколько ключевых принципов нашей системы обучения:

● непрерывная актуализация знаний путем регулярного обновления каталога программ обучения;

● ориентация на бизнес – каждая программа заточена под задачи и профиль конкретной должности;

● персонализация обучения – формирование индивидуальной траектории обучения исходя из опыта сотрудника, его стажа, а также выявленных отклонений в работе;

● геймификация, которая позволяет повысить вовлеченность персонала;

● коллаборация, подразумевающая обмен опытом и информацией.

Также залогом успеха и популярности стала адаптация системы обучения под мобильные устройства. Это позволяет нашим сотрудникам получать необходимые знания и информацию в удобном для них формате.

Это направление стремительно развивается, появляются новые технологии (в том числе с использованием AI и машинного обучения). Планируете ли вы что-то менять/дополнять в системе обучения или на сегодняшний день это завершенный проект?

– Наша платформа все время развивается, совершенствуется функциональность, добавляются новые программы и роли. В целевом видении любой курс станет достаточно «умным», чтобы подсветить пользователю его проблемные зоны, помочь, добавить новую информацию или, наоборот, упростить и уменьшить объем контента, если сотрудник уже владеет определенными знаниями.

Второй вектор – тесная связь между обучением и бизнес-задачами. Руководители должны видеть, как развиваются их сотрудники, как учатся, что им удается лучше всего, а что хуже, над чем стоит еще поработать. Бизнес розницы в связке с методологиями обучения должен непрерывно повышать профессионализм сотрудников банка. Для этого мы предлагаем инструменты HR Tech (системы статистики, анализа пользовательского поведения, витрины результатов обучения в различных разрезах), которые помогут владельцам ролей и продуктов своевременно редактировать содержание программы обучения (например, убирать те модули, которые не влияют на бизнес-результат), предлагать лучший контент, а также индивидуально настраивать формат подачи.

Третье – участие пользователей на каждом этапе процесса. Обратная связь, комментарии, лайки и прочие ответные действия помогают нам лучше узнать их предпочтения и адаптировать программы. Сотрудник отлично усваивает информацию с помощью видео? Он должен получать больше видеоконтента. Кто-то прекрасно запоминает графики и текстовую информацию? Значит, мы должны готовить для него максимально удобные памятки, презентации и т. д.

Методологическая основа реализации проекта – дизайн-мышление. Это первый HR-проект такого формата в розничном бизнесе Сбербанка или уже был опыт реализации проектов по этой методологии? Расскажите о ее преимуществах, поделитесь, пожалуйста, советами, рекомендациями по применению дизайн-мышления.

– В наше время инструменты дизайн-мышления – обязательное условие и залог успеха в разработке любых продуктов и сервисов. Мы должны применять это подход в разработке и HR-продуктов, и сервисов (например, редизайн программы подготовки и развития руководителей сети банка «Мастерская руководителя», создание корпоративного мессенджера для сотрудников массовых специальностей розницы).

Основными преимуществами данной методологии являются:

1. Фокус на эмпатии и обратной связи от клиентов.

В ходе каждого проекта около 30 % времени мы общаемся с конечными реальными потребителями продукта (в нашем случае это внутренний клиент – сотрудники банка), чтобы максимально выяснить их потребности в обучении, подборе, адаптации, карьерном развитии, оценке «360 градусов» и т. п. Дизайн-мышление позволяет лучше узнать своего клиента и предложить наиболее походящее для него решение.

2. Более глубокое и эффективное взаимодействие с командой.

Когда мы работаем над проектом, собирается кросс-функциональная команда, в которую входят специалисты из разных подразделений. Все они работают над одной целью, каждый является экспертом в своей области. У каждого – свои знания и опыт, которые позволяют обогатить проект, помочь участникам команды проникнуться потребностями и понять, чем «живет» клиент.

3. Возможность тестировать жизнеспособность идей совместно с клиентом на всех этапах разработки.

Таким образом мы проверяем гипотезы: насколько они близки клиенту и решают его потребности. При необходимости можно быстро отказаться от неудачных идей и лишней (ненужной клиенту) функциональности.

Дизайн-мышление – это быстрый способ разработать качественный продукт для клиента.

Можем смело рекомендовать использование данной методики коллегам во всех проектах, поскольку в основе дизайн-мышления всегда стоит клиент и удовлетворение его потребности.

Поделитесь секретами выбора внешних подрядчиков: какие факторы важно учитывать в первую очередь? Как построить продуктивное взаимодействие с внешними командами?

– Ключевой параметр – качество и скорость работы подрядчика.

Ежедневно в банк приходят сотни новых сотрудников, и мы не можем выпускать их «в поля» необученными. При этом продуктовая линейка и стандарты работы непрерывно меняются и улучшаются. Однако процесс разработки нового контента, как и актуализации существующего, непрост: материалы заказчика —> разработка технического задания —> методология упаковки контента —> дизайн —> программирование —> тестирование —> тираж. Только провайдеры, способные на быстрое и качественное реагирование, могут справиться с нашими запросами.

Второе – способность параллельно вести большой объем проектов. Один обучающий курс может включать в себя сотни единиц контента (слайды, ролики, тренажеры, тесты и т. д.), и маленькие команды, а тем более фрилансеры, как правило, с такими объемами не справляются.

Третье – у провайдера должны быть современные дизайнеры-иллюстраторы и сильные программисты. Мы обучаем сотрудников поколений Y и Z, которые требовательно относятся к внешнему виду обучающего контента и удобству использования материалов. Показывать устаревшие слайдовые курсы им нельзя, равно как и тяжеловесные многочасовые программы.

Мы дополнительно ускоряем разработку, одновременно привлекая к масштабным проектам нескольких провайдеров.

У проекта отличные результаты. Они оказались соответствующими или превышающими начальные ожидания? Оцениваете ли вы общий экономический эффект от внедрения проекта, например ROI?

– Про результаты лучше всего говорят цифры. За полгода существования проекта обучено более 110 тысяч сотрудников, которые приняли участие в более чем 26 миллионах учебных сессий. При этом средняя эффективность программ обучения, по оценке сотрудников, составляет 4,72 балла из 5.

Также отмечен прямой положительный эффект для бизнеса: новая система позволила сократить срок выхода новичков на производительность в среднем на 55,2 % и повысить эффективность затрат на обучение одного сотрудника массовых специальностей блока «Розничный бизнес» более чем в 1,5 раза.

Мы считаем это вполне достойным результатом.

Что вы можете порекомендовать компаниям, которые задумываются над трансформацией системы профессионального обучения для массовых позиций? Что особенно важно для старта успешного проекта?

– В первую очередь важно ставить перед собой очень четкую цель и хорошо понимать свою целевую аудиторию: кого мы учим, как и почему именно так? Будет ли этот подход оправдан через 3 года, через 5 лет? Если нет, то насколько модель гибкая, как сложно будет внести в нее изменения? Фактически уже на старте важно знать, как должна выглядеть система обучения через 10 лет. Тогда вы сможете избежать классических ошибок новичка: выбор малофункциональной платформы, работа с ненадежными поставщиками, неэффективный сбор статистики, устаревшие форматы курсов.

Поэтому и нужны сильные менеджеры проектов в команде. Не существует подрядчиков, которые придут и все сделают за вас. В команде должны быть люди, которые четко видят конечный результат, хорошо понимают LMS,^[15] специфику программ обучения и методологию, владеют UX/UI и навыками проектного управления. Лишь тогда вы сможете эффективно управлять всеми своими процессами и продуктами.

Наконец, важно всегда смотреть на систему обучения глазами пользователя. Не сотрудника или менеджера, а обычного человека, который каждый день пользуется гаджетами, приложениями, организует свою жизнь в цифровой реальности и ищет способы повышения своей эффективности.

ПАО Сбербанк

Проект «Комплексная система профессионального обучения для массовых должностей блока “Розничный бизнес” ПАО Сбербанк» (команда проекта: Елена Титова, управляющий директор, директор управления HR блока «Розничный бизнес», Карина Пантелеева, исполнительный директор, начальник отдела обучения, Мария Клюева, Павел Филиндаш и Елена Луценко – руководители направления отдела обучения, Дарья Моторыгина и Елена Журавлева – менеджеры отдела обучения, Юлия Райская, эксперт отдела обучения)

Победитель «Премии HR-бренд 2017»

Серебро в номинации «Федерация»

Победитель в специальной номинации от компании «Газпром нефть»^[16] «Новые подходы»

Отрасль компании: банковская и инвестиционная деятельность.

Численность сотрудников: более 270 000 человек.

В Сбербанке назрела необходимость модернизации существующей модели обучения по следующим причинам.

◦ Фокус на теории (мало практики и отработки).

◦ Разрозненность материалов: отдельно – продукты, отдельно – работа в программном обеспечении, отдельно – процессы и операции, что не позволяло сформировать общую картину.

◦ Отсутствие синхронизации программ обучения и адаптации новичков.

◦ Быстрое устаревание контента образовательных программ.

◦ Недобросовестное прохождение обучения (один специалист проходит тестирование за всех, сотрудники передают друг другу варианты ответов, частые отвлечения и потеря фокуса при очном обучении и пр.).

Поставленные перед проектом задачи

1. Разработать и внедрить современную digital-платформу, предназначенную для обучения и развития сотрудников со следующим функционалом.

● Автоматическое назначение обучения в соответствии с занимаемой должностью.

Платформа ежедневно анализирует изменения в кадровой базе и производит автоматическое назначение индивидуальной траектории обучения каждому специалисту в привязке к должности и стажу работы.

● Динамические траектории обучения пользователей.

Платформа сама определяет последовательность прохождения контента (траекторию обучения). В каждый момент времени сотруднику доступен к прохождению только один модуль, после успешного завершения которого открывается следующий.

Если в процессе обучения по программе произошло обновление ранее пройденного контента (например, добавился новый продукт), то платформа автоматически перенаправляет сотрудника на дообучение по обновленному материалу и только потом позволяет вернуться к траектории.

● Встраиваемое обучение по операционным дефектам и отклонениям в работе.

На еженедельной основе производится анализ операционных дефектов и отклонений в работе каждого специалиста. По итогам анализа соответствующий модуль встраивается в траекторию обучения. Если сотруднику назначено обучение по дефекту/отклонению, то вся функциональность платформы для него блокируется, пока он успешно не пройдет соответствующий раздел.

● Онлайн-чат ученика с наставником.

В процессе обучения у сотрудника есть возможность получить разъяснения или консультацию у своего наставника в режиме онлайн.

● Детальная статистика и поведенческая аналитика по каждому сотруднику.

В рамках каждой программы обучения ежедневно собираются миллионы событий по итогам изучения материалов пользователями платформы:

✓ сколько человек обучаются в настоящее время;

✓ сколько сотрудников уже завершили обучение;

✓ данные по дате старта и завершения программы и всех ее элементов для каждого специалиста;

✓ статус и результат прохождения программы и всех ее элементов;

✓ данные по сессиям пользователей;

✓ детальная информация по прохождению тестирования и интерактивных кейсов;

✓ средний процент прохождения программы и всех ее элементов;

✓ рейтинг программы и оценка пользователей.

● Система награждений за успешное прохождение обучения.

В процессе обучения сотрудник может получать награды и баллы (например, за быстрое и безошибочное изучение материала). Накопленные баллы можно использовать на приобретение дополнительных привилегий (доступ к эксклюзивному контенту, книги, сертификаты и др. – список постоянно пополняется).

2. Разработать и внедрить комплексные программы обучения для массовых должностей блока «Розничный бизнес» со следующими методологическими принципами:

● омниканальность – одна и та же тема представлена одинаково для всех секторов бизнеса;

● модульность – микромодули не длиннее 7 минут с обязательной проверкой усвоения знаний на каждом шаге;

● мультиформатность – частая смена форматов для удержания внимания и лучшего усвоения материалов: мини-ролики, инфографика, микротесты, диалоговые кейсы, упражнения, бизнес-симуляции и т. д.;

● персонализация – формирование индивидуальной траектории обучения, отработка дефектов и отклонений, адаптация темпа учебного контента.

3. Обеспечить эффективность образовательных программ по оценке сотрудников не ниже 4 баллов из 5.

4. Обеспечить своевременную регулярную актуализацию контента обучения.

5. Предотвратить попытки недобросовестного прохождения обучения.

Целевой аудиторией проекта стали сотрудники массовых должностей блока «Розничный бизнес» общей численностью более 140 000 человек.

Цель проекта: разработать и внедрить автоматизированную систему профессиональной подготовки сотрудников для обеспечения одинаково высокого стандарта работы и обслуживания во всей сети ПАО Сбербанк.

Ключевая идея проекта заключается в создании экосистемы непрерывного обучения сотрудников розничной сети Сбербанка. Для этого необходимо обеспечить гармоничную связку, с одной стороны, качественного контента (методологии программ), с другой – современной digital-платформы. Команда проекта тщательно проанализировала и внедрила передовые тренды в области L&D.

1. Единая среда для обучения и обслуживания клиентов – специалисты используют программы обучения, чтобы быстро найти нужную информацию для решения вопросов клиентов.

2. Непрерывная актуализация знаний – сотрудникам всегда открыта их траектория обучения, в которой при обновлении контента программы подсвечиваются новые элементы.

3. Персонализация – траектория обучения формируется индивидуально, исходя из уровня текущих знаний специалиста. При возникновении отклонения при обслуживании клиентов в траекторию добавляется соответствующий элемент для отработки.

4. Blended Learning^[17] – для максимально эффективного закрепления навыка и минимизации времени отвлечения руководителя-наставника.

5. Mobile Learning^[18] – вся функциональность обучающего контента разрабатывается под мобильные устройства, доступ к системе обеспечивается даже вне корпоративной сети.

6. Bite-Sized Learning^[19] – короткая продолжительность единиц контента, сфокусированность на конкретном результате обучения.

7. Геймификация – повышение вовлеченности сотрудников в решение задач обучения.

8. Социальное обучение – возможность обмениваться информацией и опытом (лайфхаки), коллаборация и совместное создание развивающегоконтента.

9. MCOC^[20] – каждая программа обучения заточена под специфику конкретной должности.

10. TinCan API – это спецификация программ дистанционного обучения, позволяющая собирать детальную статистику и поведенческую аналитику по каждому сотруднику в разрезе всех его активностей.

Основной акцент был сделан на своевременной подготовке новых специалистов массовых должностей с обязательным выходом на производительность в установленный срок через внедрение современных инструментов эффективного обучения и адаптации. Внедрение digital-платформы строилось по этапам методологии дизайн-мышления.

Этап I (октябрь – ноябрь 2016 года): эмпатия.

Формирование рабочей группы проекта, сбор обратной связи от потенциальных пользователей по текущей ситуации.

Этап II (декабрь 2016 – январь 2017): фокус.

Анализ обратной связи, детальный план разработки.

Этап III (февраль 2017): идеи.

Формирование гипотезы о потребностях потенциальных пользователей, генерация идей «Как мы можем помочь?».

Этап IV (март – май 2017): прототип.

Разработка прототипа digital-решения, форматов и инструментов обучения.

Этап V (март – май 2017): тест.

Демонстрация и обсуждение прототипа с фокус-группой, проведение пилота, обсуждение итогов, осуществление корректировок.

Этап VI (июнь 2017):

● доработка прототипа;

● подготовка к тиражу;

● тираж и поддержка решения;

● контроль результатов и оценка эффективности.

Команда Сбербанка разработала и внедрила уникальную систему профессиональной подготовки сотрудников ключевых массовых должностей розничной сети. Digital-платформа доступна с мобильных устройств 24/7 из любой точки мира. Ключевые особенности: персонализация, модульность, геймификация, автоматическое назначение обучения, онлайн-чат ученика с наставником, детальная статистика и поведенческая аналитика, система награждений за успешное прохождение.

Поставленная задача № 1: разработать и внедрить автоматизированную систему профессиональной подготовки сотрудников.

Достигнутый результат: в рамках новой системы было обучено более 109 тысяч сотрудников, которые приняли участие более чем в 16 миллионах учебных сессий.^[21]

Поставленная задача № 2: разработать и внедрить комплексные программы обучения для массовых специальностей блока «Розничный бизнес».

Достигнутые результаты

◦ 2016 год: подключены 2 массовые должности: общая численность – 20 тысяч сотрудников.

◦ 2017 год: + 10 должностей – 100 тысяч сотрудников.

◦ 2018 год: + 21 должность – 140 тысяч сотрудников.^[22]

Поставленная задача № 3: обеспечить эффективность образовательных программ по оценке сотрудников не ниже 4 баллов из 5.

Достигнутый результат: среднее значение эффективности программ обучения – 4,62 балла.^[23]

Поставленная задача № 4: обеспечить своевременную регулярную актуализацию контент-обучения.

Достигнутый результат: запущено в промышленную эксплуатацию 232 релиза^[24] актуализации комплексных программ обучения.^[25]

Поставленная задача № 5: предотвратить попытки недобросовестного прохождения обучения.

Достигнутый результат: системой пресечено 10 132^[26] попытки fraud-поведения в процессе прохождения программ обучения.^[27]

Интервью с Еленой Титовой, управляющим директором, директором управления HR блока «Розничный бизнес» ПАО Сбербанк.

Автоматизация массового подбора – один из ярких HR-трендов нашего рынка. Каковы уникальные особенности, нюансы вашего проекта?

– Действительно, автоматизация в HR стала уже не новинкой, а, скорее, правилом. Многие работодатели используют современные сервисы во всех направлениях. И подбор, конечно же, не исключение. Можно выделить несколько особенностей и одновременно вызовов. Во-первых, комплексность подхода к автоматизации. Она подразумевает изменение всего процесса подбора целиком как для кандидата, так и для рекрутера: от поиска резюме на работном сайте до трудоустройства.

Во-вторых, масштаб: тиражировать необходимо на всю территорию нашей огромной страны со всеми ее особенностями. Мы, безусловно, предвидели это, но по-настоящему прочувствовали все уже в процессе внедрения на конкретных территориях.

Расскажите немного подробнее, как проходил аналитический этап проекта. Поделитесь, пожалуйста, советами, рекомендациями: как правильно формировать пул подрядчиков, какие факторы важно учитывать в первую очередь?

– Перед тиражированием единого процесса проводились многочисленные пилоты отдельных его элементов: автообзвон, чат-боты, видеоинтервью, скоринг. Тесты проводились на площадках разных подрядчиков и на разных территориях. Главная задача – максимально изучить рынок и «прощупать» инструмент, чтобы остановить выбор на самых качественных и перспективных решениях.

Также очень важно работать совместно с бизнес-заказчиками, объяснять преимущества новых инструментов и их влияние на повышение эффективности и производительности, а также максимально вовлекать их на всех ключевых этапах проекта.

Безусловно, нужно изучить портфолио подрядчиков, их опыт и отзывы от других участников рынка. Однако, учитывая то, что digital в HR только развивается, зачастую компании еще не успели наработать достаточное портфолио. Поэтому приходится учиться оценивать потенциал и просчитывать риски взаимодействия с молодыми стартапами.

Гораздо важнее выстроить эффективное взаимодействие с подрядчиком, четко и правильно формировать требования и ожидания к конечному продукту. Необходимо составить календарный план проекта, распределить ответственность и обеспечить регулярный контроль. Только измеримые критерии успешного продукта помогут команде эффективно справиться с поставленной задачей.

Как формировались аудитории, на которых проводились пилотные проекты?

– Для пилотов мы выбирали территории с разной спецификой, максимально отличающиеся друг от друга. Например, пилоты проводились одновременно в Москве, Липецке и Ленинградской области для того, чтобы проверить эффективность тех или иных инструментов как в крупных мегаполисах, так и в небольших городах. Тестирование проводилось на разных вакансиях с уклоном в продажи или обслуживание. По итогам каждого пилота формировались многочисленные аналитические срезы, собирались фокус-группы, проводились опросы кандидатов. Важно было собрать мнение аудитории и их реакцию на автоматизированные инструменты в разных городах.

Было сделано много интересных выводов. Например, более открытыми к инновационным инструментам оказались жители Сибири, как кандидаты, так и рекрутеры. Они активно включились в проекты и быстро перестроились на «новые рельсы». А кандидаты, например, в Москве относятся к новинкам гораздо сдержаннее и неохотно проходят онлайн-собеседования, несмотря на общепринятое мнение о прогрессивности и инновационности столицы.

С какими сложностями вы столкнулись на этапе разработки и запуска платформы и как их преодолевали?

– Главная сложность – это абсолютная уникальность проекта и отсутствие какого-либо опыта внедрения на рынке. С другой стороны, это и интересно – делать что-то совершенно новое и накапливать экспертизу с нуля.

Отдельно хотелось бы отметить слабое проникновение высокоскоростного интернета и технологий в удаленные регионы страны. Хотя по прошествии года ситуация на этом фронте стала выглядеть позитивнее.

Расскажите немного о дальнейшем развитии платформы. Что уже сделано в 2018 году? Что в планах?

– В планах в текущем году тиражировать уже сформированную целевую digital-платформу на всю систему банка, а также расширить перечень должностей для закрытия вакансий. Ну и, безусловно, совершенствовать сервис: делать его удобнее, быстрее, эффективнее. Например, сейчас мы запускаем интерактивные симуляторы «Один рабочий день сотрудника» на несколько вакансий розничного блока. Симулятор позволяет кандидату, не выходя из дома, оказаться на месте сотрудника банка и прожить день на своей потенциальной работе. Это отличная возможность для соискателя еще на этапе онлайн-оценки понять, насколько ему подходит предлагаемая вакансия. Внедрение симуляторов позволит решить сразу несколько задач: повысить качество подбора персонала, улучшить конверсию ключевых этапов подбора, сделать адаптацию более эффективной и простой для кандидата, а также снизить текучесть кадров в первые три месяца работы.

ПАО Сбербанк (Сибирский банк)

Проект «Система DIGITAL-подбора на массовые должности блока “Розничный бизнес”» (авторы: Елена Титова, управляющий директор, директор управления HR блока «Розничный бизнес», Ярослав Третьяков, руководитель направления отдела подбора, адаптации и карьерного развития, Андрей Синякин, менеджер отдела подбора, адаптации и карьерного развития)

Победитель «Премии HR-бренд 2017»

Бронза в номинации «Регион»

Отрасль компании: банковская и инвестиционная деятельность.

Численность сотрудников: более 270 000 человек.

Внутренние предпосылки

◦ Отсутствие единого подхода к поиску, предварительному скринингу и оценке кандидатов.

◦ Высокие операционные затраты на подбор персонала.

◦ Низкие показатели качества клиентского опыта кандидатов.

◦ Низкое качество отчетности по процессу подбора вследствие ручного заполнения данных.

◦ Длительное время закрытия вакансий.

◦ Несоответствие процесса подбора имиджу инновационной компании.

Внешние предпосылки

◦ Развитие доступности интернета, в том числе мобильного.

◦ Развитие онлайн-каналов доступа к специалистам – мессенджеры, социальные сети, смартфоны и др.

◦ Высокая конкуренция за кандидатов на массовые позиции.

Поставленные перед проектом задачи

1. Разработать и внедрить единую digital-платформу для поиска, предварительного скрининга и онлайн-оценки кандидатов со следующим функционалом:

● автоматизированный поиск кандидатов с импортом резюме, в том числе через социальные сети и работные сайты;

● регулирование воронки подбора под текущую потребность в найме;

● роботизированное телефонное интервью;

● чат-бот «Рекрутер»;

● видеоинтервью с оценкой компетенций;

● система уведомлений и напоминаний кандидатам и рекрутерам;

● система постановки задач рекрутерам;

● коммуникация с кандидатами внутри системы;

● формирование рекомендаций по каждому специалисту с использованием результатов анализа накопленных данных.

2. Обеспечить комфортное участие кандидата в процессе отбора:

● прохождение этапов отбора (предварительный скрининг, видеоинтервью, анкета) в удобное время и в удобном месте (онлайн);

● персонализированное SMS- и email-информирование на каждом этапе;

● интерактивное знакомство кандидата с особенностями вакансии.

3. Разработать инструмент формирования и визуализации данных отчетности по процессу подбора.

4. Сформировать профиль успешного кандидата и разработать инструментарий определения соответствия данному профилю.

5. Сократить количество ручных операций рекрутеров за счет использования digital-инструментов.

6. Разработать инструмент предиктивного формирования резерва «горячих» кандидатов.

Целевая аудитория проекта:

● соискатели, начинающие или развивающие карьеру в области продаж, с образованием не ниже среднего специального;

● рекрутеры и нанимающие руководители, участвующие в процессе подбора персонала на массовые должности блока «Розничный бизнес».

Цель проекта: повысить эффективность процесса подбора на массовые позиции за счет диджитализации его основных операций, поддающихся алгоритмизации и не требующих участия человека, создание позитивного клиентского опыта кандидатов.

Специфика массового подбора требует большого количества стандартных итеративных операций, таких как поиск специалистов, скриптовые телефонные интервью рекрутера с кандидатом, проведение групповых интервью и др. Эти ручные операции могут быть заменены рядом digital-инструментов:

● поисковый бот-рекрутер, который выявляет активных и скрытых кандидатов на работных сайтах и в социальных сетях, сопоставляя профиль соискателей с динамическим профилем должности;

● аудио- и чат-боты, которые проводят телефонные интервью и общаются с соискателями через мессенджеры;

● многоступенчатая онлайн-оценка (включая видеоинтервью) заменяет собой групповые интервью и позволяет, помимо оценки самих кандидатов, глубоко погрузить их в специфику вакансии, используя интерактивные ролики и симуляторы рабочего места.

Важным плюсом использования digital-инструментов является возможность постоянного информирования соискателя о его статусе и дальнейших шагах, что улучшает клиентский опыт кандидатов в процессе найма, одновременно сильно экономя время рекрутеров и владельцев вакансий.

Основные этапы проекта

Этап I: анализ рынка digital-инструментов в сфере подбора персонала.

Поиск, сравнение функциональности, стоимости реализации и соответствия требованиям законодательства РФ среди лучших российских и мировых вендоров в области подбора. Выбор пула подрядчиков для реализации пилотных проектов. Анализ лучших мировых практик, подготовка целевого видения процесса подбора на массовые должности.

Этап II: проведение пилотных проектов отдельных digital-инструментов.

Реализация пилотных проектов отдельных частей процесса (автоматический поиск кандидатов, роботизированное телефонное интервью, видеоинтервью и др.). Анализ и итеративное улучшение показателей конверсии каждого инструмента.

Этап III: подведение итогов и анализ результатов пилотных проектов отдельных digital-инструментов.

Принятие решения о выборе лучших подрядчиков для реализации целевого процесса подбора на массовые должности.

Этап IV: разработка единой digital-платформы для поиска, предварительного скрининга и онлайн-оценки кандидатов.

Интеграция всех digital-инструментов в единую платформу, разработка системы оповещений и уведомлений кандидатов и рекрутеров, развертывание системы постановки задач рекрутерам.

Этап V: запуск единой digital-платформы в опытно-промышленную эксплуатацию.

Масштабирование и настройка платформы для запуска в опытно-промышленную эксплуатацию, миграция исторических данных, обучение рекрутеров работе в системе.

Этап VI: интеграция единой digital-платформы с системой управления талантами SAP SuccessFactors.

Обеспечение синхронизации данных по кандидатам с системой управления талантами SAP SuccessFactors, обеспечение бесперебойного процесса подбора: создание заявки на наем, поиск и оценка соискателей, проверка успешных кандидатов, согласование ФОТ и оформление в штат.

Команда Сбербанка разработала комплексный digital-процесс подбора сотрудников на ключевые массовые должности розницы. Инструмент уже внедрен в 12 городах и включает в себя:

◦ автоматический поиск кандидатов на работных сайтах и в социальных сетях;

◦ роботизированное телефонное интервью и мобильный чат-бот;

◦ онлайн-оценку кандидатов и интерактивное знакомство с должностью.

Тиражирование системы digital-подбора на массовые должности блока «Розничный бизнес» на всю территорию РФ запланировано на 2018 год.^[28]

Интервью с Анастасией Понафидиной, HR-директором, и Марией Гущиной, Senior HR manager группы компаний e: mg.

Почему именно приложение? Какие факторы определили выбор этого инструмента для решения стоящих перед HR-департаментом задач?

М. Г.: Идея проекта зародилась из потребности в более сильном вовлечении персонала в корпоративную жизнь. Опрос сотрудников выявил основные провисающие области: карьерный рост, обучение, система мотивации и внутренние коммуникации. Специфика работы большинства из них связана с разъездами, что провоцировало низкую информированность.

Соответственно, важно было найти инструмент, который закрыл бы все эти проблемные зоны и при этом постоянно концентрировал на себе внимание, но не считался навязчивым, то есть побуждал, но не заставлял.

Варианты с интранетом, газетой/журналом довольно быстро отпали. Коллектив у нас очень молодой, а новое поколение, как мы все знаем, не мыслит себя без смартфонов и предоставляемых ими возможностей. Только такой современный тренд, как мобильное приложение, одновременно приносит пользу сотрудникам, отвечает динамике развития компании и интересен самим разработчикам.

При создании Digital office (DO) следовало учесть несколько ключевых пунктов. В первую очередь – сделать процессы понятными и доступными абсолютно для всех, от секретаря до генерального директора.

Бизнес e: mg предполагает быстрое реагирование на изменения, а также ориентацию на сверхрезультат, поэтому и сотрудники должны оперативно получать ответы на любые вопросы в режиме реального времени, отслеживать выполнение ключевых показателей эффективности, в одном месте получать справочную информацию и актуальные новости, узнавать о планируемых мероприятиях.

Одной из главных задач являлось и предоставление доступа к обучению в условиях нечастого появления в офисе. Раньше мы проводили онлайн-тренинги, но они требовали определенного количества человек, собранных в одно время и в одном месте, что достаточно проблематично.

Это был полностью уникальный путь или вы ориентировались на чей-то аналогичный опыт?

М. Г.: Разумеется, мы тщательно просканировали и российский, и зарубежный рынки, но не нашли столь же комплексного подхода. Есть много примеров, включающих в себя одно из направлений, однако они реализованы на web-платформах. Также и mobile-эксперименты содержат, например, только обучающие компоненты.

Работа над таким инновационным продуктом наверняка не стала легкой прогулкой.

М. Г.: Не только для нас, но и для подрядчика, который со многими вещами тоже столкнулся впервые. Приходилось много времени проводить на связи, раскладывать каждый вопрос на мелкие составляющие, чтобы все поняли, как это будет работать. Кое-что менялось уже по ходу, так как оказывалось слишком сложным или даже невозможным, постоянно добавлялись новые детали. Трудности возникли и с интеграцией контента нашего провайдера онлайн-курсов.

Поскольку все завершилось успешно, поделитесь мнением о том, как выбирать внешнего подрядчика для подобных технологичных проектов и продуктивно взаимодействовать с ним.

М. Г.: Практически каждый проект, реализуемый нашим агентством, так или иначе связан с digital, поэтому уже сформировался пул проверенных компаний, которым мы доверяем. В данном случае решение принималось по результатам тендера с участием тех, кого порекомендовали коллеги из службы внутренней разработки. Сыграли свою роль и впечатления от личного общения с менеджерами, с которыми потенциально пришлось бы сотрудничать.

Когда нет возможности взять рекомендации и отсутствует бэкграунд работы с подрядчиком, ситуация, конечно, осложняется. Даже владея определенной информацией, мы сталкивались с проблемами, но все-таки минимизировали их, так как выбрали относительно проверенного партнера, с которым уже вели дела.

А. П.: Соглашусь, что нашим преимуществом изначально стало наличие внутри компании digital-экспертизы, то есть было с кем посоветоваться, хотя и это не сделало дорогу безоблачной.

В целом нужно помнить, что разработчики делают все четко по техническому заданию, поэтому следует прописывать его как можно подробнее, а для этого – очень ясно понимать, что вы хотите увидеть в итоге. Как говорится, что попросишь, то и получишь.

А если говорить о внутренней команде разработки?

М. Г.: С точки зрения коммуникации все было хорошо, а вот в техническом аспекте я бы рекомендовала с самого начала подключать project-менеджера, который станет связующим звеном между HR и программистами.

Мы этого не сделали и позже осознали свою ошибку. Привлекали специалиста для создания ТЗ, который сделал свою работу и отстранился; в дальнейшем помогал руководитель подразделения внутренней разработки, но и он не был вовлечен в должной мере. Как следствие, донести желаемое на грамотном, понятном для технарей языке оказалось непросто.

Возможно ли, что в составе HR-департамента за digital-проекты, их внедрение и запуск вскоре будет отвечать как раз такой project-менеджер?

А. П.: Да, причем, судя по нашему опыту с Digital office, его загруженность может быть полноценной. Он возьмет на себя часть обязанностей технических специалистов, которые заняты каждодневной работой, не связанной с HR.

Часто бывает, что отличная идея не воплощается в жизнь из-за высоких затрат. Ваше руководство сразу согласилось выделить необходимый бюджет?

А. П.: Сложностей с финансированием не возникло. Мы показали совету директоров собственника результаты опроса сотрудников и объяснили, как изменится ситуация с появлением приложения.

Важно понимать, что группа e: mg находится в стадии развития, приобретая новые агентства путем поглощения и слияния. Digital office помогает в том числе их интеграции – там зашиты все процессы, позволяющие новым сотрудникам безболезненно адаптироваться.

Руководители восприняли инициативу на ура и не исключили, что при правильном подходе с ней даже можно выйти на рынок. Ну а к вопросу расходования средств мы подходим очень скрупулезно, четко знаем, куда и на что они идут.

Вы упомянули возможность продажи своей разработки другим компаниям – это действительно реально?

А. П.: Мы получаем много запросов от других игроков на рынке, желающих приобрести продукт в коробочном решении. Если все получится, понадобится целый отдел, который будет заниматься только этим направлением, переписывать коды под конкретных заказчиков.

Кому-то подходит и текущая версия, ведь в ней прописаны все стандартные процессы, связанные с сотрудником в течение года, других интересует расширение функционала. В данный момент все находится на стадии переговоров, к тому же необходимо время, чтобы довести DO до совершенства во благо собственной компании.

Какие новые опции ожидают пользователей приложения в ближайшее время? В каком направлении развивается проект?

М. Г.: Все основные HR-сервисы мы уже охватили; настроили разделы «Цели», в которых сотрудники могут видеть прогресс по KPI, и «Оценка по компетенциям».

Сейчас работаем над устранением периодически возникающих ошибок, багов. В планах на этот год – добавить Help desk и разработать программу геймификации для большего вовлечения.

А. П.: Пока мы во многом сосредоточены на контенте, на возможностях лайкать и писать комментарии к постам, на отслеживании динамики активности.

Технические нововведения находятся на этапе формулирования и должны появиться в следующем году. Например, хочется, чтобы человек видел, какое количество отпускных дней у него осталось до конца года, и другие элементы, относящиеся к кадровому делопроизводству.

Вообще у нас идет глобальная автоматизация и есть определенная зависимость от срока запуска ERP-системы. Как только это произойдет, Digital office получит дополнительные функции, и постепенно мы придем к полноценному digital workplace, при котором сотрудники смогут спокойно обходиться без рабочего компьютера.

Группа компаний e: mg

Мобильное приложение для сотрудников компании Digital office (DO) (авторы: Мария Гущина, Senior HR Manager, Анастасия Понафидина, HR-директор, Виталий Позднев, руководитель службы разработки)

Победитель «Премии HR-бренд 2017»

Бронза в номинации «Столица»

Отрасль компании: рекламное агентство.

Численность сотрудников: 300 человек.

По результатам опроса персонала были выявлены основные области для развития:

● информативность;

● обучение;

● карьерный рост;

● система мотивации.

Поставленные перед проектом задачи

1. Сократить время на адаптацию.

2. Увеличить продвижение внутренних кандидатов.

3. Уменьшить время на поиск специалистов за счет привлечения уже лояльных к компании соискателей по рекомендациям коллег.

4. Повысить вовлеченность персонала в ключевые решения о жизни компании.

5. Сократить затраты на обучение.

Целевая аудитория проекта: на первом этапе – сотрудники клиентского сервиса как наибольшего по численности отдела, требующего особого подхода в плане обучения и развития; в перспективе – все сотрудники ГК.

Цель проекта: автоматизировать все HR-процессы, создав единое инфопространство для персонала, в котором каждый может видеть все этапы жизни сотрудника внутри компании в течение календарного года, а также в режиме онлайн узнавать обо всех изменениях бизнес-циклов.

Основные этапы проекта

1. Анализ рынка на существование аналогов.

2. Описание требуемого функционала (ТЗ).

3. Презентация идеи проекта совету директоров.

4. Создание прототипа проекта, расчет бюджета.

5. Защита проекта перед советом директоров.

6. Тендер на выбор подрядчика для разработки.

7. Выбор подрядчика и начало разработки.

8. Подготовка контента (создание обучающего видео).

9. Тестирование приложения среди выбранного небольшого круга сотрудников.

10. Презентация совету директоров.

11. Презентация целевой аудитории.

12. Запуск приложения.

13. Доработка, внедрение нового функционала.

Основные разделы приложения

◦ «Личный профиль сотрудника»: имя, фотография, должность, грейд, контактные данные.

В справочнике информация изложена в удобном формате: структурное подчинение, позиция, статус (когда сотрудник в командировке или в отпуске), контактные данные, профили в соцсетях.

◦ «Бизнес-цикл»: инструмент, который помогает сотруднику в любое время отследить, какой бизнес-процесс сейчас запущен в компании (опрос мнения сотрудников, выплата бонусов, постановка целей и пр.).

◦ «Цели»: сотрудники видят свои бизнес-цели или цели на испытательный срок и могут отслеживать свой прогресс по их достижении.

◦ «Оценка»: реализована возможность проводить оценку по компетенциям, по результатам которой присваивается грейд.

◦ «Обучение»: видеоинструкции для новых сотрудников по бизнес-процессу, тестовые задания после каждого курса; для всех – индивидуальный пакет обучающих мероприятий в соответствии с оценкой компетенций за предыдущий период.

◦ «Мои сотрудники»: это раздел для руководителя, где он может оценивать результативность и динамику в обучении своих подчиненных.

◦ «Лучшие практики»: у сотрудников есть возможность обмениваться опытом, изучать интересные кейсы коллег из других подразделений, всегда быть в курсе, какие проекты реализуются в том или ином агентстве ГК.

◦ «Опрос»: чтобы можно было оперативно получить обратную связь от персонала, в приложении реализована возможность проводить опросы.

◦ «Работай с друзьями»: здесь публикуются открытые вакансии в ГК, на которые сотрудники могут рекомендовать своих друзей и знакомых.

Digital office – это единый инструмент для персонала, который помогает сотрудникам в любое удобное для них время отследить, какой HR- или бизнес-процесс сейчас запущен в компании, а также обучаться, когда и откуда им удобно; отслеживать свой прогресс по бизнес-целям, всегда иметь контактную информацию своих коллег под рукой и быть в курсе всех актуальных новостей компании.

По результатам внедрения DO был зафиксирован рост:

● на 4,5 п. п. – вовлеченности (с 47,3 до 51,8 %^[29]);

● на 10 % – удовлетворенности информированностью в компании;

● на 10 % – удовлетворенности системой мотивации (за счет прозрачности достижения поставленных целей);

● на 22 % – удовлетворенности обучением.

Поставленная задача № 1: сократить время на адаптацию.

Достигнутый результат: срок адаптации сокращен в 2,5 раза – от 1–2,5 месяцев в 2016 году до 2–3 недель.^[30]

Поставленная задача № 2: увеличить продвижение внутренних кандидатов.

Достигнутый результат: за счет внедрения инструмента грейдирования и создания кадрового резерва более высокие позиции заняли 25 специалистов, в 2016 году – 10 специалистов.

Поставленная задача № 3: уменьшить время на поиск специалистов за счет системы рекомендаций.

Достигнутый результат: за счет быстрого доступа сотрудников к открытым в компании позициям по рекомендациям было закрыто 7 вакансий, в 2016 году – 2 вакансии.

Поставленная задача № 4: повысить вовлеченность сотрудников в ключевые решения о жизни компании.

Достигнутый результат: за счет быстрого доступа к функции опросов и моментального информирования о старте 75 % сотрудников приняли участие в опросах, в 2016 году – 50 %.

Поставленная задача № 5: сократить затраты на обучение.

Достигнутый результат: бюджет на обучение был уменьшен в два раза, при этом за счет доступности обучающего контента в режиме 24/7 количество пройденных сотрудниками тренингов увеличилось на 66 % (с 53 в 2016 году до 88).

ЦДС

Проект «БСКУД (Биометрический СКУД). Контрольное “рукопожатие” ЦДС» (авторы: Венера Хадеева, заместитель генерального директора по производству ГК «ЦДС», директор по персоналу ООО «ЦДС», Михаил Орлов, директор департамента информационных технологий, Ирина Диброва, начальник отдела труда и заработной платы департамента управления персоналом)

Победитель «Премии HR-бренд 2017»

Бронза в номинации «Северная столица»

Отрасль компании: строительство.

Численность персонала: 3500 человек.

◦ Несанкционированный доступ на объекты строительства.

Работники проходили на объекты по направлениям от отдела кадров и спискам, поэтому существовала высокая вероятность попадания посторонних лиц (например, при прохождении бригады из 10–15 человек работник мог записаться не под своей фамилией).

◦ Затрудненный учет численности рабочего персонала.

Было затруднительно контролировать работников, принятых по гражданско-правовым договорам, так как у них нерегламентированный режим труда.

◦ Отсутствие доверия к существующей доказательной базе работы сотрудников.

Сложно было учесть фактическое нахождение работника на объекте, в связи с этим нередко велся некорректный учет рабочего времени.

◦ Непрозрачный расчет заработной платы.

Некорректный учет рабочего времени приводил к некорректной оплате переработок, а также оплате труда работников, не появляющихся фактически на рабочем месте в течение учетного периода.

◦ Отсутствие корректной отчетности по контролю доступа производственного персонала – незащищенность от санкций миграционной службы.

Существовала вероятность нахождения на объекте иностранных граждан, находящихся в России без визы или не имеющих соответствующего патента.

Поставленные перед проектом задачи

1. Ввести на строительных площадках современную систему контроля и управления доступом.

2. Обеспечить психологический комфорт для работников при введении системы идентификации, а также необходимый уровень информационной безопасности персональных данных работника.

3. Сделать систему оплаты труда максимально прозрачной и понятной для работников на строительных площадках.

4. Связать кадровый документооборот с данными, полученными со строительных площадок.

5. Исключить несанкционированный доступ и предотвратить хищение на строительных объектах.

6. Исключить штрафные санкции от УФМС России.

7. Организовать регулярный контроль субподрядных организаций.

8. Снизить финансовую нагрузку на бизнес.

9. Создать доступную для реализации в других компаниях инновационную технологию с возможностью применять на различных производственных площадках.

Целевая аудитория проекта:

● производственный персонал на строительных объектах;

● работники субподрядных организаций.

Цель проекта: с помощью использования современных технологий разработать эффективный инструмент для решения различных бизнес- и HR-задач, позволяющий:

● настроить централизованное управление доступом на строительные объекты компании;

● обеспечить полную безопасность на объектах (в том числе экономическую и законодательную);

● привязать систему контроля и управления доступом на объектах к процедуре расчета заработной платы работников.

Любое крупное строительство – это сложный процесс, который, без сомнения, требует максимального контроля. Используя новейшие технологии, компания первой смогла реализовать проект по интеграции получаемых со строительных объектов данных с 1С.ЗУП^[31] и системой документооборота.

Основой системы контроля доступа была выбрана биометрия – система распознавания людей по одной или более физическим или поведенческим чертам. В качестве биометрического показателя был взят рисунок вен на ладони человека. Биометрические данные работника заносятся в базу данных БСКУД при приеме на работу.

БСКУД позволяет установить право доступа работников на те или иные территории строительных объектов, т. е. если работник занят на одном строительном объекте, он не сможет пройти на другой объект компании. При увольнении работника его доступ на объекты строительства автоматически блокируется.

Работник подносит ладонь к биометрическому сканеру, который распознает ее в системе и автоматически пропускает человека на объект, фиксируя время входа. Процедура выхода работника с объекта аналогична – прикладывание ладони к сканеру. Все полученные данные фиксируются в базе данных системы и хранятся в течение 10 лет.

Полученные данные о проходе работников (ФИО, дата, время, объект) попадают в информационные системы компании и используются:

● непосредственным руководителем для контроля трудовой дисциплины в реальном времени;

● руководителем строительного объекта при анализе и планировании трудовых ресурсов;

● бухгалтерией при расчете денежного вознаграждения, с учетом фактически отработанного времени каждого работника.

Несомненное преимущество этого инновационного решения заключается в том, что любая компания может реализовать аналогичный проект на своей производственной площадке.

Основные этапы проекта

С января по сентябрь 2016 года был проведен анализ численности работников, производительности и выработки на основании ежемесячных отчетов по технико-экономическим показателям. Результаты анализа показали несоответствие численного состава работников. Для оптимизации учета численности, рабочего времени производственного персонала было принято решение ввести БСКУД на строительных объектах.

Этап I: разработка концепции.

Октябрь 2016: формирование инициативного предложения по проекту и проектной команды; выбор технологии реализации проекта и производителя.

Этап II: реализация.

Ноябрь 2016 – январь 2017: разработка и ввод документального сопровождения проекта. Первичные технические работы: закупка и установка оборудования, создание биометрической базы ладоней.

Февраль – март: анализ поступающих данных, доработка программного обеспечения для взаимосвязи информационных систем предприятия с данными СКУД.

Этап III: тестирование системы.

Апрель – май: тестирование процессов по каждому подразделению в отдельности, адаптация системы для оптимизации трудозатрат по поддержке процессов.

Июнь: тестирование процессов в рамках всей целевой аудитории.

Этап IV: внедрение системы на строительные объекты.

Июль: проведение обучающих мероприятий для персонала, включая видеопрезентации по использованию БСКУД.

Июль: проект внедрен в полном объеме.

«БСКУД. Рукопожатие ЦДС» – это проект по интеграции получаемых со строительных объектов данных с 1С.ЗУП и системой документооборота. Такая интеграция позволила управлять доступом сотрудников на объекты, автоматически создавать табель учета рабочего времени и справедливо рассчитывать заработную плату.

Поставленная задача № 1: ввести современную систему контроля и управления доступом на строительные площадки.

Достигнутый результат: в основе системы контроля доступа на строительные объекты компания использует биометрический показатель – рисунок вен на ладони человека.

Поставленная задача № 2: обеспечить психологический комфорт для работников при введении системы идентификации, а также необходимый уровень информационной безопасности персональных данных работника.

Достигнутый результат: главным преимуществом технологии биометрических платежей является безопасность. Рисунок вен сложно даже увидеть, не говоря о том, чтобы подделать.

Кроме того, сканирование ладони психологически лучше переносится, так как снятие отпечатков пальцев в сознании человека тесно ассоциируется с криминалистикой, а распознавание лица или радужки при помощи камер создает ощущение слежки.

Поставленная задача № 3: связать кадровый документооборот с данными, полученными со строительных площадок.

Достигнутый результат: внедрена полная интеграция БСКУД с 1С.ЗУП. Табель учета рабочего времени формируется в автоматическом режиме. Руководители подразделений могут оперативно отслеживать соблюдение трудового распорядка на объектах, в том числе находясь вне объекта.

С августа 2017 года БСКУД перестал быть просто системой ежемесячного отчета и стал ежедневной реальностью в работе компании.

Поставленная задача № 4: сделать систему оплаты труда максимально прозрачной и понятной для работников на строительных площадках.

Достигнутый результат: расчет оплаты труда ведется в соответствии с полученными данными с БСКУД. Это единый подход для всех работников. После введения системы:

◦ увеличение размера средней оплаты труда работников на 20 %;

◦ оптимизация графиков работ персонала, исключающая переработки (с 1 декабря 2017 года введен сменный режим работы по скользящему графику).

Поставленная задача № 5: снизить финансовую нагрузку на бизнес.

Достигнутый результат: проект окупился всего за 3 месяца после внедрения. Ввод БСКУД на территорию строительных объектов позволил усовершенствовать бизнес-процессы:

◦ выросла производительность труда на 27 %;

◦ оптимизированы экономические затраты – экономия фонда оплаты труда составила 1,8 %, денежное вознаграждение соответствует показателям эффективности производства;

◦ снизились трудозатраты бухгалтерии на расчет заработной платы на 13 %.

Более того, корректировка графиков производственного планирования оптимизировала сроки ввода объектов в эксплуатацию. А полученная экономия фонда оплаты труда позволила расширить возможности для других HR-проектов, направленных на улучшение социального пакета для сотрудников. Так, в период с июня по август 2017 года в летний лагерь в Болгарию было отправлено на 27 детей сотрудников больше, чем в прошлом году.

Поставленная задача № 6: исключить несанкционированный доступ и предотвратить хищение на строительных объектах.

Достигнутый результат: идентификация по биометрическому показателю позволяет исключить доступ посторонних лиц на строительные объекты. А разграничение прав доступа на объекты позволяет контролировать соблюдение правил охраны труда и уменьшает риск несчастных случаев.

Поставленная задача № 7: исключить штрафные санкции от УФМС России.

Достигнутый результат: за время работы БСКУД не получено ни одного штрафа от Миграционной службы.

Поставленная задача № 8: организовать регулярный контроль субподрядных организаций.

Достигнутый результат: с помощью БСКУД появилась возможность абсолютного контроля работы субподрядных организаций с определением принадлежности работников к компаниям.

Поставленная задача № 9: создать доступную для реализации в других компаниях инновационную технологию с возможностью применять на различных производственных площадках.

Достигнутый результат: инновационная технология станет главным помощником для всей строительной и производственной отрасли в решении бизнес- и HR-задач, поскольку данное решение создано на базе общедоступных ИТ-продуктов и может быть реализовано в любой компании.

Венера Хадеева, заместитель генерального директора по производству ГК «ЦДС», директор по персоналу ООО «ЦДС»:

– Во втором полугодии 2016 года в компании были реализованы три независимых проекта, но всех их объединяла автоматизация повседневных задач. Консолидация трех предпроектов и дала жизнь БСКУД.

На этапе ввода БСКУД в эксплуатацию внутри компании был задействован комплекс каналов и инструментов коммуникации, что помогло сделать переход на новую систему прозрачным и ожидаемым. Однако в процессе внедрения проекта возник ряд сложностей:

● Первичное сканирование ладоней.

Для начала опытной эксплуатации необходимо было отсканировать ладони всем сотрудникам. Так как речь идет о нескольких тысячах человек, организация и проведение этого процесса были непростой задачей, на реализацию которой потребовался один месяц.

● Работники психологически не хотели принимать изменения.

Негативное отношение персонала было обусловлено в первую очередь ожиданием чрезмерно строгого учета посещаемости, а также опасениями, что оплата труда будет считаться некорректно. Руководство стало разъяснять сотрудникам, что система контроля и учета доступа внедряется не столько для того, чтобы следить за ними, сколько для регламентации и оптимизации рабочего времени и прозрачности оплаты труда.

● Обучение прикладыванию ладони и объяснения взаимосвязи заработной платы и отметки БСКУД.

Здесь трудность была связана в основном с языковым барьером, а также с недостоверностью при передаче информации между работниками. Для решения проблемы были организованы выезды специалистов на места для прямого диалога без посредников.

ПАО «ВымпелКом», бренд «Билайн»

Мобильное приложение для сотрудников BeeGuide (авторы: Ирина Кувалдина, менеджер поорганизации и развитию новых форматов обучения, Джамила Керимова, менеджер по дистанционному обучению, Дарья Серогодская, менеджер ассесмент-центра, Наталья Лосева, руководитель по развитию компетенций,^[32] Галина Редкокашина, замдиректора, руководитель департамента развития лидерства)^[33]

Отрасль компании: телекоммуникации.

◦ Гид по развитию компетенций существовал на внутреннем портале, доступном только в корпоративной сети с компьютера.

◦ Сотрудники пользовались гидом в основном во время формирования индивидуального плана развития после оценки по методу «360 градусов» (один раз в год).

Компания находится в процессе digital-трансформации: это и более гибкая организационная структура, и другая организация работы – проект «BeeFREE». (С 2016 года у сотрудников есть возможность работать дистанционно везде, где есть ноутбук и интернет, самостоятельно планировать свое расписание и не приходить в офис.^[34])

◦ Формирование саморазвивающейся среды, где человек проактивно подходит к развитию, знает, где и как он будет применять новые знания и навыки.

Поставленные перед проектом задачи

1. Сделать существующий гид по развитию компетенций более удобным и полезным.

2. Вовлечь сотрудников в пользование инструментом, сделать его более востребованным.

Проект был направлен на всех сотрудников компании.

Цель проекта: предоставить сотрудникам удобный инструмент для развития компетенций.

Команда «Билайн Университета» разрабатывала техническое задание (ТЗ), проводила тестирование функционала, наполняла пустую оболочку приложения контентом. Бюджет был выделен только на техническую разработку приложения, которой занимался внешний подрядчик Oblako group.

BeeGuide – это интерактивный помощник, который подскажет, как поставить цели развития и спланировать конкретные шаги в выбранном направлении. Можно сделать акцент как на сильных сторонах, так и на зонах развития. Главное, чтобы это способствовало достижению целей – личных и корпоративных.

Им можно воспользоваться как самому (например, составить личный план развития), так и для помощи в этом подчиненным.

Что умеет BeeGuide:

● работать офлайн;

● быть помощником 24/7;

● объяснять просто сложные вещи;

● следить за прогрессом;

● хранить любимые статьи, книги и фильмы;

● напоминать о себе;

● быстро искать информацию по ключевым словам и тегам;

● принимать отзывы и предложения.

Основные этапы проекта

Этап I: разработка ТЗ (август 2016 года).

Этап II: проведение конкурса и выбор внешнего подрядчика (сентябрь 2016).

Этап III: уточнение ТЗ по итогам встреч и обсуждений с подрядчиком (октябрь 2016).

Этап IV: утверждение макета (дизайн и архитектура) приложения (ноябрь 2016).

Этап V: тестирование версий (декабрь 2016).

Этап VI: поиск и создание контента (ноябрь – декабрь 2016).

Этап VII: переработка контента для мобильного формата (декабрь 2016 – февраль 2017).

Этап VIII: наполнение приложения информацией (январь – февраль 2017).

Этап IX: запуск (2 марта 2017).

В первые дни запуска в корпоративной столовой сотрудникам раздавали кофе в стаканчиках с логотипом BeeGuide и QR-кодом для скачивания приложения.

Этап X: регулярное обновление информации (в течение 2017–2018 гг.).

В корпоративной социальной сети «Улей» проводился конкурс «Развиваем BeeGuide вместе!», в котором были две номинации:

1. Контент

Все делились материалами (статьями, книгами, фильмами, ссылками и др.), которые будут полезны коллегам для развития компетенций.

2. Digital

Сотрудники советовали технические доработки, которые могут повлиять на удобство использования BeeGuide.

Авторы самых реалистичных и полезных идей получили призы от «Билайн Университета» с логотипом BeeGuide.

Сотрудники, которые предлагают материалы и идеи по доработке, отмечаются в интранете как соавторы гида.

BeeGuide – этот digital-помощник в режиме 24/7 с рекомендациями по развитию компетенций сотрудников.

Поставленная задача № 1: сделать существующий гид по развитию компетенций более удобным и полезным.

Достигнутый результат: 86 % пользователей оценили привлекательность приложения на 4 и 5 по 5-балльной шкале.^[35]

Поставленная задача № 2: вовлечь сотрудников в пользование инструментом.

Достигнутые результаты:

◦ с момента запуска в марте 2017 года приложение скачали 4000 сотрудников ^[36];

◦ увеличилось количество скачиваний рекомендованных в BeeGuide книг из корпоративных библиотек. Например, книгу «45 татуировок менеджера» скачали 4000 сотрудников, в то время как другие книги скачивают по 1–2 тысячи человек ^[37];

◦ пользователи просматривают статьи несколько раз. Например, статью про Mind Map прочитали 350 раз, из них уникальных пользователей – 200.^[38]

Ирина Кувалдина, менеджер по организации и развитию новых форматов обучения:

– Я часто получала комментарии от сотрудников о том, что они не успевают изучать материалы по развитию компетенций в рабочее время и хотят это делать дома или по дороге на работу. Возникла идея создать такое пространство, которое будет доступно сотрудникам в любом месте, в любое время. Мой руководитель очень поддерживал все новое и продвинутое, поэтому наша команда с энтузиазмом и вдохновением взялась за проект создания мобильного приложения, привлекла разработчика и занялась контентом. Основная сложность заключалась в том, как сделать многостраничный контент легко воспринимаемым и читаемым с мобильных устройств. В результате долгой и креативной работы в приложении появилось много визуальных и интерактивных элементов. Важен был и яркий запуск проекта. Одной из инициатив по продвижению в офисах стали кофейные стаканчики с QR-кодом для скачивания, специальные наклейки на ноутбуки. Это позволило стать ближе к пользователям, привлечь их внимание и заинтересовать.

Публичное акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы»

Проект «Виртуальная академия МТС» (Оксана Кухарчук, генеральный директор Корпоративного университета МТС)

Отрасль компании: телекоммуникации.

Численность сотрудников: 35 000 человек.

Более 67 % прослушанных курсов в рамках Корпоративного университета МТС в 2015 году пришлось на онлайн-формат. Именно этот факт стал отправной точкой для более масштабного развития дистанционного формата обучения и создания проекта «Виртуальная академия» (ВА).

Работа Корпоративного университета показала, что существует большая потребность в онлайн-обучении, что и поспособствовало активному внедрению дистанционных курсов. В обучении сотрудников компания применяет сочетание онлайн-лекций (вебинаров), библиотеки коротких видеокурсов и дистанционных курсов и тестов.

Оксана Кухарчук, генеральный директор Корпоративного университета МТС:

Две основные задачи, которые мы решали при запуске Виртуальной академии, – это удобство и простота использования платформы, а также выстраивание четкого внутреннего маркетинга, чтобы сотрудникам компании хотелось заходить в систему и обучаться самостоятельно.

Проект был инициирован в рамках стратегии компании, которая предусматривает в области подготовки и обучения персонала развитие личностно-деловых и профессиональных компетенций сотрудников.

На этапе разработки рабочей группой были сформированы основные цели проекта:

Социальные:

● развитие потенциала каждого сотрудника вне зависимости от места и времени;

● формирование внутрикорпоративной среды для обмена профессиональными знаниями и опытом.

Финансовые:

●повышение эффективности деятельности всех бизнес-подразделений за счет целенаправленного развития знаний и навыков у персонала;

●предоставление опытным специалистам возможности для их профессионального роста;

●предоставление руководителям подразделений возможности формирования индивидуальных планов обучения для своих команд.

Этап I (январь 2015 – январь 2016): разработка концепции и создание технических и организационных решений.

В качестве основной платформы проекта была выбрана ИТ-система SuccessFactors (SAP). Ее настройка и определение ролей и полномочий пользователей осуществлялись на основе функциональных требований, разработанных рабочей группой проекта. После тестирования платформы и ее интеграции с другими корпоративными ИТ-системами обучение на ней прошли администраторы и пользователи. Также была проведена PR-кампания новой платформы среди сотрудников.

Этап II (старт – январь 2016 ^[39]): функционирование Виртуальной академии.

После запуска ВА сотрудники получили возможность дистанционно выбирать интересующую программу для профессионального и личностного роста и зарегистрироваться на обучающее мероприятие, а также порекомендовать курсы коллегам. В арсенале академии библиотека из более 1500 готовых видео- и дистанционных курсов, тестов и видеозаписей, каталогизированных по тематикам: маркетинг, коммуникации, ИТ, лидерство, стресс-менеджмент, здоровый образ жизни и другие. Курсы разработаны специально для МТС с учетом специфики бизнеса компании. В системе существует прямой доступ к Coursera – мировой системе онлайн-образования. Просмотр видеокурсов, состоящих из небольших уроков по 10–15 минут, возможен с компьютера, планшета или мобильного телефона.

Оксана Кухарчук, генеральный директор Корпоративного университета МТС:

– Это решение и возможность мобильного доступа расширили круг слушателей курсов, поскольку не требовали длительного отвлечения от служебных обязанностей в рабочее время. Такой подход также сэкономил время преподавательского состава за счет заблаговременного создания разнообразных видеоуроков вместо рутинной процедуры многократного повторения одного и того же материала.

В январе 2016 года в компании была запущена новая система управления обучением персонала – уникальная платформа, где сочетаются все форматы: очный, дистанционный и внешний. Виртуальная академия создает возможности для формирования самообучающейся организации, общей точки входа для всех процессов, связанных с обучением: от планирования конференций до просмотра нового курса. Руководители подразделений получили инструмент, с помощью которого они могут формировать обучающие программы для каждого конкретного специалиста в соответствии со стоящими перед ним задачами и уровнем подготовки, а также контролировать процесс и успешность освоения курса сотрудником.

Стоит отметить, что с ноября 2017 года Корпоративный университет МТС официально готов выводить свои обучающие программы в очном и онлайн-формате для внешних клиентов.

Виртуальная академия в цифрах

◦ Около 6000 человек ежедневно заходят в ВА.^[40]

◦ Количество пользователей мобильного приложения ВА составляет более 8500 человек.

◦ Более 558 000 раз в 2017 году сотрудники заходили в ВА (в 2016 году – 306 669 раз).

◦ Использование дистанционной формы обучения в 2016 году выросло на 56 % – до 164 тысяч прослушанных курсов (в 2015 году – 105 тысяч). На конец 2017 года количество просмотров видеокурсов превысило показатели за весь 2016 год и составило 265 947.

◦ Постепенное увеличение числа сотрудников, прошедших необязательное обучение: за 2016 год – 177 748 человек, за 2017 год – 292 356 человек.

◦ Вовлеченность персонала в корпоративное обучение выросла на 13 %.^[41]

◦ За счет сокращения количества очных занятий высвободились ресурсы рабочего времени преподавательского состава в размере, эквивалентном около 19 штатных единиц (ко второму кварталу 2016 года), что позволило использовать эти ресурсы для расширения количества и тематического разнообразия обучающих видеокурсов.

◦ Расширение использования дистанционной формы обучения позволило увеличить уровень погружения в корпоративные ценности в процессе проведения обучающих курсов до 30 тысяч сотрудников из всех регионов России. Уровень измерялся на основе участия сотрудников в вебинарах и видеокурсах, посвященных ценностям компании.

◦ В октябре 2017 года на корпоративном портале был проведен опрос удовлетворенности работой ВА, по итогам которого 87 % сотрудников подтвердили свою готовность рекомендовать онлайн-обучение коллегам.

Оксана Кухарчук, генеральный директор Корпоративного университета МТС:

– Виртуальная академия – это современный, удобный и масштабный проект онлайн-обучения, который охватывает всех сотрудников компании. Мы создали универсальный и гибкий интерфейс для планирования и реализации учебного процесса с использованием мультимедийных и интерактивных форматов подачи материала.

ООО «Касторама РУС»

Проект «Диджитализация оценки персонала в “Кастораме”» (авторы: Екатерина Крылова, директор по управлению персоналом, Анна Бочище, специалист по обучению и развитию персонала)

Отрасль компании: розничная торговля.

Численность сотрудников: более 3600 человек.

В рамках программы компании Kingfisher была разработана общая стратегия для всех операционных бизнесов и рынков по диджитализации процессов, в том числе HR.

При выборе первого шага в сторону диджитализации HR было определено приоритетное направление – оценка персонала. Предпосылками такого выбора послужили несколько факторов:

◦ Управление результатами

Оценка персонала является одним из основных способов управления результатами со стороны компании, а своевременная обратная связь обеспечивает высокую скорость реакции бизнеса на изменения.

◦ Время

До перевода в диджитал-формат оценка проходила в бумажном виде и занимала большое количество времени: заполнение карточек с личной информации по каждому сотруднику, бланков с его результатами и компетенциями, оценкой потенциала и предложениями по развитию.

◦ Мотивация

На основе ежегодной оценки принимаются решения по обучению, повышению заработной платы и продвижению специалистов на более высокие позиции. При этом руководителю магазина приходится оценивать до 20 человек, что, даже при высокой мотивации, может вызывать сопротивление из-за затрачиваемого времени на заполнение бланков.

◦ Безопасность данных

При хранении информации на бумажных носителях был риск их потери или нарушения конфиденциальности.

В связи с этим было принято решение о стандартизации и автоматизации системы оценки и развития персонала на базе системы WebTutor – корпоративного портала обучения.

Поставленные перед проектом задачи

1. Увеличить эффективность HR-процессов.

2. Обеспечить ресурсы для проведения своевременной оценки персонала.

3. Увеличить мотивацию и вовлеченность.

4. Выявить сотрудников с высоким потенциалом.

5. Создать прозрачные и понятные карьерные перспективы работы в компании.

6. Организовать процесс обучения персонала, отвечающий потребностям бизнеса.

7. Увеличить финансовые показатели.

Проект был направлен на всех сотрудников компании.

Цель проекта: с помощью перевода системы ежегодной оценки и планов развития сотрудников (ИПР) в онлайн-формат создать максимально удобный инструмент для управления результатами и развития персонала.

Основной задачей стало создание удобного онлайн-инструмента, при котором:

● данные по сотрудникам будут автоматически подтягиваться из базы, их больше не нужно будет вносить вручную;

● будет сохраняться история оценок, позволяющая проследить динамику развития каждого специалиста;

● данные будут храниться в единой системе, что позволит выявлять сотрудников с хорошим потенциалом и планировать шаги по их дальнейшему развитию в рамках компании; на основании аналитики областей развития определять основные потребности в обучении и организовывать соответствующие обучающие программы для персонала.

Система позволяет сотруднику:

● делиться своими ощущениями в текущей должности и ожиданиями от работодателя;

● оценивать свою деятельность (по целям на год);

● определять собственные цели и план развития на год;

● получить онлайн-доступ к личной информации о целях и ИПР, отслеживать изменения.

Система позволяет руководителю:

● узнать ощущения работника на текущей позиции;

● увидеть самооценку каждого специалиста и проанализировать ее;

● поставить сотруднику цели на год, определить зоны его развития, разработать ИПР;

● получить онлайн-доступ к целям и планам развития своих подчиненных.

Основные этапы проекта

1. Собрание проектной группы в рамках HR-департамента.

2. Выбор тестового магазина «Краснодар‐1».

3. Выверка штатного расписания и должностей под автоматизацию оценки персонала.

4. Сбор обратной связи и пожеланий от сотрудников магазинов.

5. Разработка технического задания.

6. Внедрение электронной версии системы оценки развития.

7. Организация коммуникационной поддержки.

8. Проведение тренингов для персонала.

9. Тестирование в магазине и обработка полученных данных.

10. Анкетирование сотрудников на предмет обратной связи и предложений по улучшению системы.

Автоматизация заняла 5 месяцев с минимальными затратами в 200 000 рублей.

Поставленная задача № 1: увеличить эффективность HR-процессов.

Достигнутый результат: проект позволил ускорить процесс оценки на 43 %.

Поставленная задача № 2: обеспечить ресурсы для проведения своевременной оценки персонала.

Достигнутый результат: система позволяет проводить оценку с регулярностью, которая отвечает бизнес-задачам.

Поставленная задача № 3: увеличить мотивацию и вовлеченность.

Достигнутый результат: 80 % анкет магазина имеют положительную обратную связь.^[42]

Поставленная задача № 4: выявить сотрудников с высоким потенциалом.

Достигнутый результат: создана электронная база талантливых сотрудников компании, при этом удалось уйти от пяти видов бумажных документов.

Поставленная задача № 5: создать прозрачные и понятные карьерные перспективы работы в компании.

Достигнутый результат: высокопотенциальные сотрудники были отправлены на ассесмент.

Поставленная задача № 6: организовать процесс обучения персонала, отвечающий потребностям бизнеса.

Достигнутый результат: на основе консолидированных данных оценки были изменены приоритеты в обучении.

Поставленная задача № 7: увеличить финансовые показатели продаж.

Достигнутый результат: результаты проекта были отправлены^[43] в головной офис Kingfisher. Данная практика была признана лучшей в группе компаний.

Надежда Каширина, руководитель отдела управления и развития талантов:

– Глобальная стратегия компании Kingfisher – максимальная автоматизация HR-процессов и повышение роли и ответственности руководителя на всех этапах работы с персоналом. Поэтому мы держим курс на создание удобных HR-инструментов для всех руководителей, которыми они могли бы пользоваться без вовлечения HR. Оценка затрагивает каждого сотрудника, и, с точки зрения экономии драгоценного времени и сил, автоматизация именно этого процесса приносит мгновенный ощутимый эффект для всей компании.

Условие, при котором автоматизация возможна, – это выстроенность процессов. Любая неточность, например в базе данных, может дать сбой в онлайн-системе.

Если для большинства сотрудников автоматизация стала радостной новостью, то некоторым руководителям потребовалось какое-то время, чтобы перейти от бумажного к онлайн-формату.

Приятной неожиданностью стала доступность инструментария для автоматизации на российском рынке. У англичан есть хороший принцип по оценке затрат – value for money, наш проект полностью ему соответствует.

Hoff (ООО «Домашний Интерьер»)

Проект «Повышение эффективности процесса адаптации новых сотрудников» (авторы: Татьяна Конева, директор по персоналу, Мария Саенко, руководитель департамента обучения и развития, Эльдар Ярмухаметов, менеджер проектов)

Отрасль компании: ретейл.

Численность персонала: 3000 человек.

◦ Система обучения стандартам обслуживания в компании включала в себя изучение документа в первый рабочий день и прохождение очного тренинга в течение первого месяца работы. То есть получалось, что сотрудник уже начинал работать с покупателями, фактически не имея правильной модели коммуникации.

◦ У наставников немного разная модель правильного поведения: они делали акценты в обучении с учетом их собственной практики и установок (что работает, а что нет). Таким образом, если новичку везло с наставником, он быстро выходил на плановую производительность, а если нет, то процесс роста производительности затягивался.

Поставленные перед проектом задачи

1. Повысить производительность продавцов-консультантов.

2. Улучшить качество обслуживания покупателей.

3. Увеличить средний чек.

4. Повысить выручку.

Целевой аудиторией проекта стали продавцы-консультанты:

● 40 % – мужчины;

● 60 % – женщины;

● преимущественная возрастная группа – 23–35 лет (80 % – поколение Y).

Цель проекта: создать для целевой аудитории единый, быстрый и привлекательный инструмент формирования модели ожидаемого поведения в торговом зале.

Выбор инструмента основывался на результатах исследования ComScore о скорости и восприятии информации миллениалами ^[44]:

◦ 61 % свободного времени они проводят в смартфоне;

◦ у них есть всего 5–6 секунд на оценку привлекательности контента;

◦ они предпочитают онлайн-форматы обучения.

В компании приняли решение о создании нового направления – видеообучения. Был проанализирован практический опыт продаж, и самые репрезентативные ситуации легли в основу сериала из шести эпизодов.

Релиз сериала был встречен с энтузиазмом, так как съемки проходили на базе одного из московских гипермаркетов и в главных ролях снимались сотрудники компании.

В конце сериала предлагался тест, оценивающий знания новичков.

Параллельно с запуском сериала был подготовлен электронный курс по ситуациям из видео, который был добавлен в план адаптации, а также прохождение тренинга «Основы продаж» в течение 14 дней.

Основные этапы проекта

Этап I (апрель – май 2016): анализ типовых ошибок в поведении консультантов. Выделение ситуаций, в которых важно показать правильную модель поведения.

Этап II (июнь – июль): выбор оптимального способа репрезентации для целевой группы.

Этап III (август – сентябрь): разработка сценария и кастинг актеров: внутренние кандидаты и профессиональные актеры.

Этап IV (октябрь – ноябрь 2016): организация съемки в реальной обстановке работающего магазина.

Этап V (декабрь 2016 – февраль 2017): постпродакшн, монтаж серий.

Этап VI (февраль): разработка поддерживающего электронного курса.

Этап VII (апрель – май 2017): коммуникация в магазинах и гипермаркетах. Проведение тематического обучения в течение недели проведения премьеры серии сериала.

Этап VIII (февраль – март 2017): встраивание учебного видео в систему адаптации и обучения продавцов.

Этап IX (II квартал 2017): контроль изменения ключевых бизнес-показателей.

Поставленная задача № 1: повысить производительность продавцов-консультантов.

Достигнутые результаты:

◦ прирост по всем продавцам LFL^[45] – 2,26 %;

◦ прирост по количеству сотрудников, получивших по итогам испытательного срока по компетенции «Навыки продаж» целевой уровень,^[46] – на 8 п. п. (с 48 % до 56 %);

◦ производительность сотрудников на испытательном сроке выросла на 7 %;

◦ количество месяцев до получения новичком грейда «профи» сократилось на 19,16 %.

Поставленная задача № 2: улучшить качество обслуживания покупателей.

Достигнутый результат: прирост по показателю «Тайный покупатель» LFL на 4 п. п. (до 88,2 %).

Поставленная задача № 3: увеличить средний чек.

Достигнутый результат: прирост LFL – 1,12 %.

Поставленная задача № 4: повысить выручку.

Достигнутый результат: выручка выросла на 12,3 %.

Татьяна Конева, директор по персоналу:

– Одной из основных задач в ретейле является рост производительности труда сотрудников в торговом зале. Этого можно добиться через сокращение сроков адаптации новичков. Система обучения стандартам обслуживания включала в себя изучение документа в первый рабочий день и прохождение очного тренинга в течение первого месяца работы. Мы попадали в ситуацию, когда сотрудник уже начинает работать с покупателями, фактически не имея правильной модели коммуникации.

У наставников немного разная модель правильного поведения: они делали акценты в обучении нового сотрудника с учетом их собственной практики, собственных установок, что работает, а что нет. Таким образом, если новичку повезло с наставником, он быстро выходил на плановую производительность, а если не повезло, то процесс роста производительности затягивался.

Нам же было важно добиться, чтобы в течение первых 7 дней работы новички могли продавать базовый ассортимент. Поэтому в систему обучения и адаптации мы решили добавить новый инструмент – учебный сериал.

Главным вызовом при создании сериала было соблюдение баланса между моделью поведения, знаниями, которые мы хотели донести до целевой аудитории, и юмором. Хотелось удержать внимание на протяжении просмотра всего сериала, но и не потерять обучающую основу.

Мы понимали, что зрителям будет интересно видеть в сериале не только профессиональных актеров, но и своих коллег, с которыми они взаимодействуют каждый день. В одном из эпизодов роль покупателя-ботаника отлично сыграл один из топ-менеджеров компании.

Domino’s Pizza

Проект «Внедрение эффективного формата обучения для нового поколения в условиях активного развития компании» (авторы: Ирина Сафонова, операционный директор франчайзинговых ресторанов, Павел Иваненко, руководитель отдела тренинга)

Отрасль компании: доставка пиццы.

Численность сотрудников: 2000 человек + франчайзи (порядка 700 человек).

◦ Региональное развитие компании: необходимость создания учебного материала с возможностью использования при дистанционном обучении.

◦ Неприемлемый уровень текучести персонала в первые три месяца: необходимость внедрения таких форматов, которые позволят усваивать материал быстрее и эффективнее, что поможет сотрудникам успешно проходить сертификацию по итогам обучения.

◦ Эпоха digital и поколения Y: необходимость интеграции обучающего контента с различными инструментами коммуникации (соцсети, смартфоны и т. п.).

Поставленные перед проектом задачи

1. Внедрить новый формат дистанционного обучения в рамках LMS.^[47]

2. Оптимизировать учебные материалы.

3. Увеличить посещаемость тренингов в онлайн- и офлайн-форматах.

4. Увеличить процент успешной сертификации.

5. Снизить затраты на производство тренингов.

Проект был направлен на сотрудников ресторанов.

Для понимания проблемы с обучением на менеджерские позиции с сотрудниками регулярно проводились интервью. Это было также необходимо для получения обратной связи по всему периоду обучения. Изучив все комментарии, организаторы пришли к выводу, что учебные материалы необходимо сделать максимально простыми и удобными в использовании.

Средний возраст персонала – 20–30 лет. Это люди цифрового поколения, они привыкли получать информацию из интернета, общаться в мессенджерах и понимать друг друга на языке популярных картинок и забавных видео. Учитывая данную тенденцию, для обучающего материала был выбран формат коротких видеороликов длиной от 2 до 5 минут. Ролики охватывают все сферы – от базовых стандартов работы до правил общения с покупателями.

Простая визуализация каждого процесса дает возможность обучать и линейный персонал, у которого зачастую нет желания читать большие инструкции. Кроме того, такие видеоролики удобно смотреть в дороге. В создании и съемках принимали участие сотрудники ресторанов, все ролики снимались в молодежном стиле, с юмором и позитивом.

Основные этапы проекта

1. Проведение опросов персонала и поиск нового интересного формата обучения.

2. Определение учебных материалов, которые можно эффективно перевести в видеоформат.

3. Формирование концепции учебных материалов (видеороликов).

4. Написание сценариев.

5. Выбор актеров для видеороликов из сотрудников.

6. Организация съемочных дней.

7. Подготовка съемочной площадки.

8. Написание программы тренингов, встраивание видеоряда.

9. Обработка тренингов на тестовой группе.

10. Запуск тренингов на регулярной основе.

В общей сложности от идеи создания и до реализации прошло порядка полутора месяцев: 1,5 недели ушло на написание сценариев; неделю производились съемки, после этого выполнялся монтаж, и наконец был получен первый результат.

Поставленная задача № 1: внедрить новый формат дистанционного обучения.

Достигнутый результат: разработана и внедрена система e-learning «Domino’s Academy», благодаря которой появилась возможность зарегистрироваться на тренинг в электронной форме, спланировать посещение необходимых семинаров и обучающих мероприятий в удобное для сотрудника время, оперативно узнавать новости компании и т. п.

Поставленная задача № 2: оптимизировать учебные материалы.

Достигнутый результат: практическая часть обучения переведена в видеоформат: написаны сценарии, основанные на реальных ситуациях в ресторане, с элементами юмора и высокой информативностью материала.

Поставленная задача № 3: увеличить посещаемость тренингов.

Достигнутый результат: прохождение тренингов увеличилось на 34 п. п.: до внедрения новых обучающих материалов средний процент посещения тренингов был 52 %, после – 86 %.

Поставленная задача № 4: увеличить процент успешной сертификации.

Достигнутый результат: за счет создания наглядных учебных материалов, не требующих дополнительных разъяснений, процент успешной сертификации увеличился на 15 п. п.: до внедрения проекта – 70 %, после – 85 %.

Поставленная задача № 5: снизить затраты на производство тренингов.

Достигнутый результат: затраты снизились на 50 %. Такого показателя удалось достичь за счет внедрения видеоформата, что экономит время тренинг-менеджеров, которым теперь не требуется ездить по ресторанам и проводить повторные тренинги, так как их всегда можно пересмотреть в формате видео, что, в свою очередь, также повлияло на качество усваиваемой информации.

Ирина Сафонова, операционный директор франчайзинговых ресторанов:

– Идея нашего проекта не возникла случайно, скорее это была необходимость. Мы начали довольно активно развиваться в регионах, поэтому, к сожалению, не всегда можем показать новому пиццмейкеру, как именно делать пиццу. Эту задачу и должны были решить видео.

Мы запустили корпоративный портал и электронное обучение. И чтобы не писать огромные мануалы на много страниц, гораздо эффективнее было запустить видео, которое может дать исчерпывающие ответы на вопросы.

Практические мастер-классы по продукту по-прежнему проходят в нашем инновационном тренинг-центре; также тренинги проводятся на местах. Однако очень важно, чтобы соблюдались различные технологические моменты, информация не деформировалась. Для нас видеоформат стал новинкой, но это совершенно не значит, что мы отказались от остальных форматов. Мы просто интегрировали видео в систему корпоративного обучения. Используются разные методы обучения: семинары, вебинары и т. д. Видов обучения всегда много, и их просто необходимо грамотно сочетать.

Из сложностей реализации проекта могу отметить, что мы не уделяли особого внимания задним планам, что было ошибкой, так как наши сотрудники затем обратили внимание на какие-то детали, которые мы даже не стремились показывать и акцентировать. К примеру, когда ты привозишь коробку с пиццей и не наклеиваешь на нее бокстоппер.

Также небольшая сложность заключалась в том, что в роликах снимались не профессиональные актеры, а настоящие сотрудники компании. И оказалось достаточно сложно урезать ролик под то количество минут, которое требуется для эффективного образовательного формата.

Иногда случались такие моменты, когда видеоряд состоял из нарезки кадров. Сначала нам казалось, что мы все полностью отсняли, но при монтаже выяснялось, что какого-то отрезка не хватило, потому что про него просто забыли.

И все же результаты впечатляют: после внедрения новых видеоматериалов улучшились не только показатели посещаемости тренингов, но и показатели ресторанов. Например, индекс удовлетворенности и лояльности клиентов (NPS) вырос на 10 %, в том числе «Оценка персонала» выросла на 4 %, «Оценка продукта» – на 2 %, «Сервис» – на 1 %.

Также стоит отметить, что до внедрения проекта средний срок развития с линейных позиций до менеджеров составлял 9–12 месяцев; после – этот период уменьшился до 4–6 месяцев. При этом текучесть менеджерского персонала снизилась на 1 %.

2. #аналитика

Все больше работодателей сегодня используют анализ данных для принятия решений о кандидатах и сотрудниках, для развития и продвижения своего бренда работодателя, для оптимизации и повышения эффективности тех или иных HR-процессов. Однако пока на рынке не так много успешных реализованных проектов, тем ценнее познакомиться с пионерами в HR-аналитике.

Анна Паршина, директор по персоналу RAMBLER Group:

– Если речь идет об операционных решениях и HR-аналитике как инструменте их принятия, то они уже сейчас могут быть реализованы с использованием базовых описательных статистик и регулярной отчетности. В коммерции, например, не запускают ML каждый раз при необходимости понять, почему упала выручка в конкретном канале продаж, а для начала смотрят динамику рынка, средний чек, продажи в штуках, состав корзины и т. д.

Если для принятия операционных решений не используется то, что мы анализируем, следует различать больше одного сценария.

● Наши отчеты никто не смотрит, решения принимаются без нас. Скорее всего, предложенная информация не соответствует специфике операционной деятельности: мы не слышим внутреннего клиента и показываем ему возможные метрики вместо тех, которые в первую очередь относятся к вопросу.

●Ничего не происходит, решения вообще не принимаются, то есть всех все устраивает в краткосрочной перспективе, и тут даже ML не поможет.

Таким образом, HR-аналитика будет задействована в том случае, когда базовые метрики окажутся релевантны специфике операционной деятельности. Нет необходимости в сверхразвитии и высоких технологиях – важно просто услышать бизнес.

Что касается стратегических решений и HR-аналитики как инструмента их принятия, существует несколько условий. Среди них – желание знать все или хоть что-то про сотрудников, операционализированое до конкретных проблем, однозначно коррелирующих с HR и общекорпоративной стратегией. Аналитик (аналогичным образом это работает и в науке) не сможет ничего объяснить или предсказать, если не очертит исследовательскую проблему: борьбу с текучестью, поиск ключа производительности, стремление комплексно управлять развитием и т. д.

Без этого можно лишь описывать окружающий мир, что относится исключительно к базовому уровню.

Также требуется развитие самого инструмента, переход от описательной к аналитической (объяснительной) статистике. Это происходит, если:

●появляются цифровые HR-процессы, оцифрованы основные производственные процессы;

●появляются мощности (или время) для обработки этих данных;

●появляется исследовательская экспертиза внутри, причем тот специалист, который не просто считает, а самостоятельно разрабатывает дизайн исследования, переводит бизнес-вопрос в его концептуальную рамку;

●вы инвестируете время и силы HR- и бизнес-экспертов в интерпретацию результатов, а также их «приземление» до конкретных шагов – to do list.

Чего не хватает HR-специалистам: навыков критического мышления, компьютерной грамотности, формальной логики и базовой статистики.

Чего уже переизбыток: презентаций с лучшими практиками смежных отраслей, визионерских комментариев, научно-популярных фильмов.

Полина Хабарова, HR-директор КРОК:

– Прежде чем начать работать с HR-аналитикой, использовать технологии Big Data, строить прогнозы и сценарии, необходимо накопить данные. Если в компании уже создаются специальные системы, способствующие тщательному сбору, сохранению и обработке информации, через несколько лет это позволит измерять эффективность различных источников трафика кандидатов, оценивать качество подбора, таргетированно формулировать ценностное предложение, работать с мотивацией сотрудников.

Чтобы формировать запрос для аналитики, нужно понимать возможности существующих ИТ-инструментов и дальнейшего использования полученных данных, оценивать их релевантность. Так появляется спрос на новую компетенцию – ИТ-грамотность – и в сфере HR. Нам нужны люди, которые не только понимают, что такое цифровые технологии, но и быстро обучаются, правильно применяют новые цифровые навыки в своей работе.

Ольга Филатова, основатель компании People Innovations, эксперт в области управления людьми, HR Tech и организациями:

– На мой взгляд, HR-аналитика станет реальным повседневным инструментом в большинстве крупных и средних компаний примерно лет через 5, когда закончится базовая автоматизация всех процессов; составят список бизнес-вопросов, которые в первую очередь хотят эффективнее решать с помощью данных; заново опишут, что и как они хотят в связи с этим хранить; построят и обучат математические модели.

Дело тут прежде всего не в навыках HR-специалистов, а в отсутствии систем с качественным хранением необходимых данных. Кроме того, нужны навыки аргументации, расчета бизнес-кейсов, чтобы убедить компанию в это вкладывать. Не хватает и навыков разработки продукта (не проекта!), ИТ-грамотности, умения формулировать запросы.

Анастасия Мизитова, учредитель и директор проекта «Энергия HR»:

– Важно не путать Big Data с аналитикой. Большинству HR нужно срочно углублять базовые навыки анализа данных, умения ставить вопросы, разговаривать с бизнесом на предметном языке. Хочется, чтобы больше внимания уделялось развитию именно таких прагматических компетенций. Плюс, конечно, важны системные решения по аналитике, основанные на технологических возможностях. Есть прекрасные примеры грамотного использования динамических дэшбордов, прекрасная визуализация, большой охват данных. Но опять же все упирается в то, чтобы конечные пользователи учились прибегать к такой аналитике и качественно ее использовать для принятия решений.

Требуется постоянно практиковать аналитику на простых кейсах. Подчеркиваю – на простых, потому что бесконечная риторика про Big Data порой приводит к беспомощности в работе с базовыми данными.

Финансово-строительная корпорация «Лидер» (ФСК «Лидер»)

Проект «Повышение эффективности сотрудников департамента продаж» (авторы: Лариса Самуйлова, заместитель президента по персоналу, Екатерина Самородова, PR-директор, Лилия Беликова, специалист по подбору и адаптации, Ольга Тумайкина, коммерческий директор, Светлана Комарова, руководитель направления развития персонала)

Победитель «Премии HR-бренд 2017»

Серебро в номинации «Столица»

Отрасль компании: строительство.

Численность сотрудников: 12 600^[48] человек.

◦ Обрушившийся рынок

До 2014 года на жилье был высокий спрос, и квартиры продавались вне зависимости от профессиональных качеств продавца. С 2015 года спрос на жилую недвижимость стал падать.

В 2016 году строительная отрасль впервые за всю историю столкнулась с кризисом перепроизводства: именно на это время пришелся пик вывода нового жилья на рынок, с одной стороны, и самый низкий спрос – с другой.

◦ Низкоквалифицированный торговый персонал

Отрасль не привыкла жить в условиях жесткой конкуренции и обрушившегося спроса. Продавцы первичной недвижимости никогда не сталкивались с необходимостью предпринимать активные действия для совершения продажи.

◦ Проблемы рынка труда

Продавцы, которых можно взять с рынка, такие же, как и работающие в компании сотрудники. Они очень отличаются от коллег из автомобильного бизнеса, фармацевтики или FMCG. Они более инертны, не обладают драйвом продажника, не предпринимают достаточных усилий для совершения сделки и не замотивированы менять свои привычки. Они по-прежнему ждут, когда к ним придет поток целевых клиентов.

◦ Наем и ротация персонала без опоры на объективную оценку

В компании отсутствовала система оценки компетенций персонала и продуктовых знаний.

◦ Неработающая система премирования

Система премирования сотрудников продающих подразделений не мотивирует основную часть персональных менеджеров (ПМ) и руководителей коммерческих подразделений к выполнению плана.

Поставленные перед проектом задачи

1. Создать отдел телефонных продаж (ОТП) с целью снять функцию приема звонков с персональных менеджеров.

2. Найти драйверы эффективности персональных менеджеров.

3. Провести анализ рынка, сравнить ПМ компании с менеджерами конкурентов.

4. Внедрить полевой коучинг и мониторинг эффективности проекта.

5. Изменить систему премирования.

6. Оценить эффективность обучения.

7. Разработать нематериальное стимулирование коммерческого персонала.

Целевой аудиторией проекта стали специалисты отдела телефонных продаж и персональные менеджеры.

Основные этапы проекта

Предварительный этап: от бизнеса получена задача создать ОТП.

Было принято решение о перераспределении функционала и создании нового структурного подразделения – отдела телефонных продаж.

Цель: снизить количество потерянных входящих звонков и увеличитьконверсию из звонка в визит.

Результат: увеличена конверсия.

Этап I: создание ОТП.

В течение месяца надо было укомплектовать штат (24 сотрудника) из внутренних и внешних кандидатов, конкурирующих на равных условиях. Для этого:

● разработан гипотетический профиль успешности;

● создан пакет документов для проведения центров оценки (ЦО) (интервью по компетенциям, деловые игры);

● разработаны обучающие материалы по продукту и тестовые материалы;

● разработана система премирования;

● проведено обучение внутренних наблюдателей центров оценки (руководители управлений, директор по продажам, рекрутеры);

● объявлен конкурс и проведен предварительный отбор соискателей для участия в ЦО из расчета 3 кандидата на вакансию;

● проведен ЦО;

● проведена дистанционная оценка (тесты, опросники CEB SHL);

● отобрано необходимое количество специалистов;

● проведено обучение, протестированы знания;

● зафиксирован профиль компетенций как матрица отбора кандидатов.

Результат: создан высокоэффективный^[49] отдел телефонных продаж.

Этап II: поиск драйверов эффективности ПМ.

Необходимо было понять, что общего у лучших сотрудников и что отличает их от остальных. Для этого:

● создан гипотетический профиль успешности персональных менеджеров;

● проведена дистанционная оценка потенциала к продажам (личностные опросники Formatta).

Были сопоставлены результаты оценки потенциала и эффективности на рабочем месте (выполнение плана продаж, выручка), но диаграммы рассеяния не показали значимых связей, то есть корреляции не были найдены. Слабые связи просматривались только по трем шкалам;

● соотнесен социальный портрет сотрудника (пол, возраст, семейное положение, образование, стаж работы в компании, стаж работы в отрасли, наличие детей и т. п.);

● собрана информация о факторах, влияющих на продажи и лежащих вне зоны контроля ПМ: динамика рынка, изменение законодательства, выход объектов конкурентов, стадия строительства, сроки сдачи объекта, транспортная доступность, рекламные акции, квартирография, наличие в продаже квартир запрашиваемой площади, локация объекта;

● перепроверены результаты опросников Formatta через опросники CEB SHL; результаты совпали;

● проведено полевое наблюдение, по результатам которого стало понятно, что успешные продавцы лучше устанавливают контакт и выявляют потребности клиента; гипотеза успешности была скорректирована.

Результат: сформирована программа обучения, исходя из гипотетического профиля успешности.

Этап III: анализ рынка, сравнение ПМ компании с менеджерами конкурентов.

Требовалось понять, что происходит у конкурентов: в чем они сильнее, чему можно у них научиться, какие их лучшие практики нужно принести в компанию. Для этого:

● собраны и проанализированы данные о системах премирования и размерах доходов сотрудников у конкурентов. Выяснилось, что компания находится на верхней границе рынка, но, в отличие от коллег по отрасли, в компании нет пороговых значений для выплаты премий. В том числе таких значений нет даже у руководителей продающих подразделений. При невыполнении плана сотрудники имели достаточно высокий доход, что позволяло им не особенно беспокоиться о выполнении плана продаж;

● исключены ошибки найма, для чего был проведен срез компетенций сотрудников конкурентов: были организованы посещения объектов конкурентов в качестве тайных покупателей и на основании полученного чек-листа проведена оценка собственных специалистов;

● получена инсайдерская информация о системе подготовки продавцов у конкурентов, которая выстроена по аналогии с большой фармой и рынком табака – полевое обучение.

Результат: определены сильные стороны конкурентов.

Этап IV: внедрение полевого коучинга и мониторинг эффективности проекта.

В качестве пилотного проекта были выбраны восемь жилых комплексов:

«Дыхание», «Поколение», «Новое Тушино», «Новогиреевский», «Сколковский», «Скандинавский», «Римский» и «Некрасовка», на которых в течение полугода работали 4 полевых коуча. Алгоритм работы: наблюдение встреч с клиентом, коучинговая сессия, индивидуальный план работы на 2–3 дня, повторное наблюдение. Задача коучей – увеличение выручки и повышение конверсии из визита в сделку.

Результат: по итогам этой инициативы коучи помогли увеличить конверсию, и динамика продаж оказалась выше динамики рынка.

Этап V: изменение системы премирования.

Разработана система расчета целевого совокупного дохода в зависимости от планируемой выручки и сложности объекта, введены пороговые значения. Периодичность подведения итогов для руководителей продающих подразделений увеличилась с одного месяца до квартала и года, за счет этого была снижена привлекательность игры в «пилу», когда продажи одного месяца придерживаются и переносятся на следующий, чтобы получить повышенный коэффициент за перевыполнение плана.

Результат: выполнение плана продаж выросло.

Этап VI: оценка эффективности обучения.

Было собрано и проанализировано максимально возможное количество информации для того, чтобы понять, действительно ли новый формат обучения влияет на продажи. Для этого:

● был проведен мониторинг эффективности полевого обучения (тайный покупатель, выручка, конверсия, сравнение с динамикой рынка);

● запущена оценка удовлетворенности работой коучей по анонимным анкетами обратной связи.

Результат: в процессе анализа информации столкнулись с тем, что очистить данные от влияния иных факторов очень сложно.

Этап VII: корректировка гипотезы успешности (эта задача возникла уже в процессе реализации проекта).

В процессе анализа данных продолжали проверять на прочность гипотезу успешности.

Результат: в конце концов была найдена корреляция между шкалой выявления потребностей и конверсией из визита в сделку и еще раз скорректирована программа обучения.

Этап VIII: разработка нематериального стимулирования коммерческого персонала.

Начали проводить конкурсы на лучшего ПМ, лучшего сотрудника ОТП. Лучшие менеджеры квартала приглашаются на обед с владельцем компании.

Результат: удалось увеличить количество сделок.

В результате проекта была создана единая система оценки, развития, обучения, полевой поддержки сотрудников отделов продаж, в основу которой легли измеренные и статистически подтвержденные драйверы эффективности продавцов. Эмпирическим путем были выявлены основные направления обучения коммерческого персонала. После реорганизации коммерческой функции появилось два подразделения внутри продаж – ОТП и ПМ (персональные менеджеры на объектах). Задача ОТП – обеспечить объекты необходимым количеством визитов покупателей. Задача ПМ – превратить визит в сделку.

Все это позволило лучше отбирать персонал на входе, проводить сфокусированное обучение и получать лучшие результаты продаж.

Поставленная задача № 1: создать отдел телефонных продаж.

Достигнутый результат: были подобраны сильные кандидаты в ОТП, что позволило сэкономить больше двух миллионов рублей, отказавшись от услуг провайдеров. Текучесть сформированного подразделения – менее 7 %.

Оценка эффективности создания ОТП ^[50]:

◦ показатель конверсии из звонка в сделку был относительно стабильным до середины 2016 года (3,65 % звонков переходит в сделку); во втором полугодии 2016 года после создания ОТП показатель вырос в 2 раза (7,48 % звонков переходит в сделку), что может свидетельствовать о том, что ОТП более качественно и эффективно обрабатывает звонки, работает с КПД, который в 2 раза больше, чем у предыдущей схемы «колл-центр + ПМ»;

◦ при уменьшении количества входящих звонков было получено увеличение перехода звонков в сделку. Гипотетически увеличение потока входящих звонков и штата ОТП может увеличить количество визитов и сделок, если емкость рынка это позволит.

Поставленная задача № 2: найти драйверы эффективности ПМ.

Достигнутый результат: создана и скорректирована гипотеза успешности, которая используется при найме. В результате была получена точечная картина драйверов продаж, специфичная для отрасли и компании. Показатели прохождения испытательного срока выросли до 94,6 %.

Поставленная задача № 3: провести анализ рынка, сравнить ПМ компании с менеджерами конкурентов.

Достигнутый результат: изменена программа «Школа продаж» с учетом выявленных разрывов и западающих компетенций. Проверки тайных покупателей показали улучшения на каждом из этапов продаж. Рост показателей по отдельным объектам:

◦ «установление контакта» – на 2 пункта;

◦ «выявление потребностей» – на 1,5 пункта;

◦ «презентация» – на 1,5 пункта;

◦ «работа с возражениями» – на 0,75 пункта;

◦ «завершение сделки» – на 1,75 пункта.

Поставленная задача № 4: внедрить полевой коучинг и мониторинг эффективности проекта.

Достигнутый результат: в сравнении с динамикой продаж конкурентов на объектах, сопоставимых с проектами компании (входящими в пилотный проект полевого коучинга ^[51]) по локации и степени готовности, были получены следующие результаты:

◦ тренд рынка – минус 2 % (в динамике от I к III кварталу 2017 года);

◦ тренд компании – плюс 15 %.

Поставленная задача № 5: изменить систему премирования.

Достигнутый результат: был повышен процент выполнения плана продаж, не только без превышения, но даже слегка с экономией ФОТ.

Поставленная задача № 6: оценить эффективность обучения.

Достигнутый результат: попытка создать многофакторную систему оценки влияния обучения на выручку столкнулась с невозможностью оценки степени влияния сторонних факторов. Проект полевого коучинга было решено продлить еще на один квартал.^[52]

Поставленная задача № 7: разработать нематериальное стимулирование коммерческого персонала.

Достигнутый результат: в компании начали проводить конкурсы на звание лучшего сотрудника. Первые же конкурсы на отдельно взятых объектах позволили повысить показатели выручки.

Дополнительная задача, которая возникла уже в результате реализации проекта: скорректировать гипотезу успешности.

Достигнутый результат: выявлена высокая корреляция между конверсией из визита в сделку и шкалой выявления потребностей. Для того чтобы понять, что обуславливает успешность или неуспешность ПМ, в течение нескольких месяцев были проанализированы самые различные массивы данных (оценка компетенций, социальный портрет, опыт работы, динамика выручки, динамика выполнения плана, динамика рынка, сезонность, конверсия, воронка продаж).

По результатам была еще раз скорректирована программа обучения.

Дополнительный результат: при проведении оценки персонала были найдены HiPo, которые в настоящее время^[53] уже получили продвижение на должности начальников отделов продаж.

Екатерина Самородова, директор по PR:

– Среди предпосылок проекта можно выделить:

● кризис на рынке: низкое доверие у клиентов на этапе строительства, неравномерное число проектов, нехватка средств у населения;

● немотивированный персонал: менеджеры по продажам до этого занимались входящими запросами и не работали проактивно;

● проблемы рынка труда: в отличие от коллег из других областей, наши менеджеры работали по старым технологиям, не стремились выявить потребности у клиентов и увеличить средний чек покупки, плохо знали продукт;

● отсутствие системы оценки компетенций персонала и его обучения в компании;

● недостаточное понимание драйверов эффективности специалистов отделов продаж;

● система премирования сотрудников из отдела продаж не мотивировала основную часть персональных менеджеров и руководителей коммерческих подразделений к выполнению плана.

В связи с этим возникла идея создания системы отбора и развития наиболее перспективных внутренних и внешних кандидатов. На реализацию проекта также повлияла необходимость повысить выручку компании и увеличить долю рынка за счет вложений в коммерческий персонал.

Нам необходимо было многое сделать в сжатые сроки, рискнуть в условиях тяжелого рынка, перестроив всю систему мотивации в компании.

При создании системы оценки влияния обучения на выручку мы столкнулись с невозможностью измерить степень влияния внешних факторов. Поэтому проект полевого коучинга мы решили продлить еще на один квартал и разделить ПМ на экспериментальные и контрольные группы на каждом объекте, чтобы сравнить результаты двух групп.

Интервью с Дмитрием Трескуновым, менеджером по привлечению талантов «Макдоналдс».

Первый вопрос – о старте проекта: идея создания простой для пользователей системы веб-аналитики digital-рекламы появилась сразу или были альтернативные варианты?

– Если говорить об аналитике, в digital-рекламе уже есть понятный, доказавший свою эффективность набор инструментов, поэтому альтернативные варианты для нашего проекта не рассматривались.

Другое дело, что любой инструмент можно применять по-разному.

Та к как целевой аудиторией стали не профессиональные интернет-маркетологи, нужно было сделать результаты аналитики настолько понятными, чтобы на их основании они принимали решения, повышающие продуктивность рекламных кампаний.

В «Макдоналдс» достаточно большой подбор персонала и серьезный бюджет, который формируют сами рестораны. Соответственно, они крайне заинтересованы в понимании того, на что тратить заработанные деньги и где получится самый большой ROI.

Конечно, все равно приходится дополнительно объяснять на доступном языке, показывать с помощью графиков и диаграмм, но в целом это прозрачная отчетность, которая с точки зрения восприятия не вызывает никаких вопросов.

Банк анкет сразу был воспринят менеджерами ресторанов как удобный инструмент или потребовалось какое-то время и дополнительные коммуникации в поддержку?

– Банк анкет с первого же дня стали очень активно использовать менеджеры ресторанов (тех, что находятся вдали от больших спальных районов и других мест массового нахождения людей), для которых он в первую очередь создавался.

Расскажите о самом масштабном решении, принятом на основании данных системы? Были ли неожиданные инсайты? Были ли площадки и форматы, от которых вы полностью отказались или радикально изменили работу с ними, детально изучив данные?

– В течение года мы проводим не только кампании, направленные на наем, но также и имиджевые мероприятия. Если говорить о вторых, то внедренная система позволила пересмотреть многие ключевые показатели.

На рынке много предложений по проведению различных лидогенерационных кампаний, в которых оплата предлагается за конечный результат – заполненную анкету. Некоторым партнерам мы доверяли только на основании каких-то репутационных моментов, но после появления аналитики и внутренних инструментов отслеживания качества анкет стало понятно, что две трети из них не отвечают нашим запросам.

Как следствие, с частью лидогенерационных площадок мы перестали работать, а в другие, наоборот, вложили дополнительные средства.

В целом источником наиболее качественного трафика выступают профильные job-борды, все остальные имеют более или менее большой коэффициент погрешности. Это относится и к соцсетям, с которыми наш подрядчик по рекламе продолжает очень активно экспериментировать. В данном случае аналитика проявляется исключительно в виде конечного результата, когда видны реализованные гипотезы.

Расскажите подробнее о выборе подрядчика для разработки системы аналитики и банка анкет. Какие критерии выбора были для вас определяющими? Были ли сложности в процессе разработки?

– С коллегами, которые разрабатывают сайт rabotavmcdonalds.ru, мы сотрудничаем давно и плодотворно, обсуждая каждый внедряемый инструмент. Предлагаемые ими решения по эффекту, стоимости, срокам и прочим параметрам нас полностью устраивают.

В вопросе выбора подрядчика для подобных проектов существуют два варианта. Первый – когда HR в компании находится на пике технологий, может четко сформулировать, чего хочет, и способен производить изменения под процессы, которые ему нужны. Второй – когда он выполняет функцию чистого саппорта и действует строго в рамках существующих принципов, подстраивается под них. Здесь стоит обращаться к провайдеру за готовым решением, тем более что у специалистов, которые профессионально занимаются HR-сайтами и платформами, гораздо больше ресурсов и возможностей. Но в такой уникальной компании, как «Макдоналдс», этот путь менее эффективен – слишком много внутренней специфики в процессах, да и собственных идей хватает.

Расскажите о дальнейшем развитии сайта rabotavmcdonalds.ru и связанных с ним digital-решений: планируете ли что-то новое или скорее поддерживаете текущие высокие показатели эффективности привлечения и найма?

– Мы не останавливаемся в развитии ни на секунду: за время, прошедшее с момента победы в «Премии HR-бренд», мы внедрили не менее пяти больших инициатив, направленных на улучшение пользовательского опыта кандидатов, упрощение и автоматизацию процесса найма для ресторанов, повышение эффективности проводимых кампаний, в том числе с применением искусственного интеллекта.

Одно из основных направлений – инструмент онлайн-оценки, реализованный через чат-бот. Его суть заключается в разной логике оценки соискателей: в зависимости от успешности их ответов на тот или иной вопрос чат-бот выстраивает разные сценарии дальнейшего ассесмента для каждого кандидата.

Мы хотим набрать большую базу (порядка 100 тысяч анкет) для анализа и научиться предсказывать, кто из кандидатов находится в зоне риска увольнения в первые месяцы работы, а кто, напротив, с первых дней претендует на звание сотрудника с высоким потенциалом развития карьеры. То есть в этих двух крайних категориях важно найти пересечения, совпадения в ответах и прогнозировать их неудачи или успехи уже на этапе интервью.

Вообще чат-бот – достаточно изъезженная тема, но мы пока не слышали о решениях, в которых в этот инструмент встраивались бы элементы искусственного интеллекта. В дальнейшем мы на этой базе построим еще более умные системы.

Кроме того, мы активно изучаем новые решения, разрабатываемые поисковыми системами, которые позволяют идентифицировать посетителя по социально-демографическим признакам в момент его захода на сайт и выдают ему персональный контент. Хотя ключевой аудиторией «Макдоналдс» как работодателя являются студенты, мы хотим расширить наше присутствие в таких категориях, как молодые мамы, которым удобно работать несколько часов в день рядом с домом, и взрослые специалисты 27–35 лет, которые решаются на перезапуск своей карьеры, разочаровавшись в офисной рутине. И для мам, которые в итоге выйдут из декрета, и для тех, кто хочет все начать с чистого листа, мы предлагаем релевантные решения по карьерному росту и профессиональному развитию. В итоге мы хотим научить сайт показывать свой контент для каждой целевой аудитории.

Наконец, есть большое желание сделать привязку видеоинтервью к чат-боту, чтобы на основании онлайн-ассесмента подготовить специфические вопросы по выявленным слабым местам. Условно говоря, кандидат проходит тест, а затем буквально показывает товар лицом, но только в тех ракурсах, которые интересуют работодателя (проверка западающих зон или подтверждение сильных). Директор ресторана в личном кабинете видит анкету с результатами умного чат-бота и умного видеоинтервью и принимает решение на основании комплексной оценки. Правда, пока не до конца понятно, насколько сами кандидаты готовы к видеоформатам.

«Макдоналдс»

Проект «Эффективное использование возможностей карьерного сайта в рекрутмент-целях» (авторы: Дмитрий Трескунов, менеджер по привлечению талантов, Татьяна Ясиновская, вице-президент по развитию людских ресурсов и обучению)

Победитель «Премии HR-бренд 2017»

Бронза в номинации «Федерация»

Отрасль компании: ресторанный бизнес.

Численность сотрудников: 47 000 человек.

◦ Колоссальные цифры набора персонала: компания нанимает порядка 25 000–30 000 сотрудников в год, и эти цифры будут только расти в соответствии с планами развития бизнеса.

◦ Только через карьерный сайт rabotavmcdonalds.ru^[54] приходит более 150 000 заполненных анкет в год.

◦ Неравномерное распределение анкет кандидатов по ресторанам (в одних ресторанах анкет много, но потребности в персонале нет, в других, напротив, вакансий много, а анкет мало). В связи с этим порядка 40 % привлеченных в ходе рекламных кампаний (РК) анкет оставались невостребованными, а деньги, потраченные на их привлечение, потерянными.

◦ Негативное влияние на HR-бренд из-за необработанных/невостребованных анкет: имидж компании как работодателя падал в глазах кандидатов, не получивших никакой обратной связи.

Поставленные перед проектом задачи

1. Создать удобный и понятный инструмент оценки РК для подбора персонала.

2. Эффективно использовать весь объем поступающих анкет.

3. Повысить репутацию компании как работодателя посредством увеличения процента обработанных анкет: до запуска проекта – 70 %, желаемый – 90 %.

Целевая аудитория проекта:

● менеджмент ресторанов, отвечающий за подбор персонала;

● HR-специалисты офиса, в KPI которых входят рекрутинговые метрики.

Временные затраты на проект: порядка двух месяцев ^[55]; бюджет – 150 000 рублей.

Проектной командой было принято решение разработать digital-решение, создав:

● систему веб-аналитики digital-рекламы, которую могли бы эффективно использовать вовлеченные в процесс подбора персонала люди без специальных знаний в области интернет-маркетинга (HR, руководители ресторанов);

● инструмент определения и автоматического распределения невостребованных анкет, заполненных на сайте rabotavmcdonalds.ru в соответствии с потребностями ресторанов.

Основные этапы проекта

Этап I: определение потребности в изменениях.

Большое количество разнообразных digital-рекламных кампаний и амбициозные стратегические цели бизнеса потребовали от рекрутмент-команды создания инструментов аналитики для оценки эффективности и грамотного планирования следующих РК по привлечению персонала.

Этап II: сбор требований.

Встречи с заказчиком для определения параметров будущих систем:

что и в каких разрезах будет анализироваться, какие анкеты обозначаются как невостребованные, каким образом настраивается доступ к таким анкетам ресторанам с большими потребностями в сотрудниках.

Этап III: техническое задание (ТЗ).

Обозначены основные требования для разработки аналитического портала и автоматической системы сбора невостребованных анкет.

Этап IV: передача ТЗ подрядчику.

Обсуждение технических этапов реализации проекта, сроков и бюджета.

Этап V: разработка и тестирование системы веб-аналитики и новых функций «Статус анкет» и «Банк анкет».

В личных кабинетах ресторанов на сайте rabotavmcdonalds.ru была внедрена новая функция – «Банк анкет». При поступлении анкеты в ресторан система автоматически присваивает ей статус «новая».

В случае если в ресторане нет вакансий или анкета по каким-то причинам (возраст, временные возможности кандидата, его место жительства и т. д.) не подходит ресторану, последний не меняет ее статус. Через короткий промежуток времени система автоматически забирает такую анкету из личного кабинета конкретного ресторана и отправляет ее в «Банк анкет», где она становится доступной всем ресторанам города, в который поступила.

Эта система позволяет эффективно использовать весь объем полученных анкет, не теряя кандидатов и получая максимум возврата на инвестиции, потраченные на РК по привлечению соискателей, а также укрепляет имидж компании как привлекательного работодателя.

Этап VI: презентация разработанных систем заказчику (ресторанам).

Запуск проекта во всех ресторанах страны.

Этап VII: регулярный сбор результатов, оценка эффективности, обратная связь от ресторанов.

Новая система позволяет анализировать:

● результаты вложенных средств в рекламу для подбора персонала;

● информацию по посещаемости (пользователи, сессии, каналы);

● конверсию (общую и отдельно по каналам/рекламным источникам);

● устройства, с которых был осуществлен переход на сайт с рекламного объявления;

● возраст пользователей (в том числе в разрезе разных РК);

● сводные графики по вкладу каналов/рекламных источников в посещаемость и заполнение анкет и т. д.

Вся аналитика теперь доступна также во временном и географическом разрезах.

Поставленная задача № 1: создать удобный и понятный инструмент оценки РК для подбора персонала.

Достигнутый результат: запущенный инструмент – система веб-аналитики digital-рекламы – позволил увеличить конверсию и общее количество поступивших анкет посредством повышения эффективности РК. Так, например, по ключевому региону (Москва), в котором проводилась массовая рекламная digital-кампания по привлечению кандидатов,^[56] прирост по количеству анкет к аналогичному периоду прошлого года^[57] составил 34 %, конверсия выросла с 1,7 % до 10,2 %.

Другие показатели эффективности проведенной РК, полученные благодаря внедрению веб-аналитики:

◦ 649 220 уникальных посетителей на сайте rabotavmcdonalds.ru (+ 221 %);

◦ 916 000 сессий на сайте (+ 250 %);

◦ среднее количество посещений в день – 10 000 человек (по сравнению с 4000 человек в предыдущую РК);

◦ было нанято 5862 специалиста за два месяца^[58] (это 44 % от всех нанятых сотрудников за первую половину 2017 года).

Теперь можно управлять данными РК в режиме реального времени, меняя неэффективные каналы, форматы и площадки, что в итоге отразилось на высокой эффективности и результативности кампании по привлечению персонала. Данная система не требует дополнительных инвестиций, так как с ней можно работать самостоятельно (она проста и удобна в использовании) и не платить денег подрядчикам (экономия бюджета).

Поставленная задача № 2: эффективно использовать весь объем поступающих анкет.

Достигнутые результаты:

◦ количество доступных каждому ресторану анкет с появлением «Банка анкет» увеличилось в среднем на 40 %;

◦ 90 % кандидатов, подающих заявки на сайте rabotavmcdonalds.ru, получают обратную связь. Их анкеты не лежат в ресторанах, где в них нет потребности, а обрабатываются ближайшими ресторанами.

Поставленная задача № 3: повысить репутацию компании как работодателя.

Достигнутый результат: по метрике исследования HOT^[59] в части McDonald’s Good Employer компания выросла на 3 % и достигла запланированного показателя по 2017 году.

3. #маркетинг, #бренд

Мы уже давно говорим о проникновении маркетинговых инструментов в HR-сферу. Часть компаний выстраивает системный стратегический HR-маркетинг, часть использует отдельные технологии и инструменты, например SMM, контекстную и таргетированную рекламу. Все больше компаний серьезно подходят к определению EVP и продвижению бренда работодателя, проводят исследования, выстраивают коммуникационную стратегию, оценивают эффективность как по каждой отдельной активности, так и по комплексному проекту в целом.

Анна Мамонтова, менеджер по развитию HR-бренда АНКОР:

– Ни для кого не секрет, что в эпоху цифровизации большие перемены грядут именно в области HR-маркетинга. Это означает, что максимальное число HR-ролей станет твердым сплавом вдохновения, креатива, творчества и щепотки порядка. Специалисты будут более подкованными в техническом плане с использованием инструментов потребительского маркетинга, направленных на развитие опыта и благосостояния (wellbeing) сотрудников.

В эру HR-маркетинга придется жить по новым правилам, чтобы оставаться на конкурентном рынке, даже в принципе оставаться на рынке: таргетированный месседж, уникальное позиционирование, присутствие в тех каналах, где «обитает» целевая аудитория, умная реклама, наращивание эффективности на базе веб-аналитики, драйв – все, что быстро, удобно, релевантно и имеет практическое применение. Smart-технологии станут неотъемлемыми и неизменными спутниками HR-специалистов.

На российском рынке уже появляются и продолжают множиться отечественные разработки в этой области, однако в ближайшую пятилетку мы будем жить, все еще опираясь на международный опыт и иностранное ПО, накапливая опыт и экспертизу в правильном HR-маркетинге.

Елена Недвецкая, старший бизнес-партнер по управлению персоналом NEXIGN:

– Основные маркетинговые практики уже реализуются в рекрутменте, начиная от сегментации аудитории до прямой продажи оффера, когда необходимо выделиться среди схожих компаний и показать свои преимущества. SMM-технологии также крайне полезны для найма.

Ольга Филатова, основатель компании People Innovations, эксперт в области управления людьми, HR Tech и организациями:

– Главные тенденции в HR-маркетинге на российском рынке – это таргетированная и контекстная реклама вакансий, общего бренда работодателя. Маркетинг внутренних сервисов и продуктов на должном уровне пока встречается редко.

HR уже почерпнул из маркетинга определение портретов целевой аудитории, выстраивание воронки/тоннеля, использование аналитики для принятия решений в подборе.

В рамках развития продуктового подхода в HR стратегический и операционный маркетинг будет играть основополагающую роль при разработке, запуске и совершенствовании каждого сервиса, как если бы сотрудники выбирали и платили собственные деньги за пользование ими.

Анна Паршина, директор по персоналу RAMBLER Group:

– HR-маркетинг активно развивается, перенимая и имплементируя основные подходы и тренды в маркетинге. Например, все большее значение приобретает скорость общения с потенциальными клиентами, иначе говоря – общения рекрутеров с кандидатами в HR. При массовом подборе шансы работодателя привлечь нужных соискателей повышаются, если действовать быстро, использовать интересные материалы и качественно подходить к оценке персонала.

Приятно видеть, что некоторые крупные компании пришли к пониманию того, что коммуникация должна быть таргетированной, а группы сотрудников и кандидатов – разделены на сегменты.

Очевидно, в будущем функция HR-маркетинга для бизнеса будет такой же фокусной, какой сейчас является маркетинг при продаже товаров и услуг.

Полина Хабарова, HR-директор КРОК:

– Маркетинговые инструменты пришли в HR относительно недавно. Чаще всего используются технологии продвижения в социальных сетях, контекстная реклама, influence-маркетинг, промоакции, офлайн- и онлайн-спецпроекты. Например, в КРОК мы тестируем таргетированную рекламу открытых позиций, что одновременно работает и на скорость закрытия вакансий, и на развитие бренда работодателя. Но всегда важно помнить, что маркетинг – это про эмоции, а HR – про отношение и атмосферу. Именно вторую сферу еще многим предстоит прокачать.

«БУРГЕР КИНГ» (Россия)

Проект по перезапуску ключевого сообщения HR-бренда

◦ Исследования показали, что у компании как работодателя в представлении соискателей нет уникальных отличительных черт и HR-бренд в целом воспринимается как просто еще один бренд в сфере быстрого обслуживания.

◦ В то же время в глазах посетителей ресторанов компания обладает сильным имиджем энергичного и молодежного бренда с провокационным маркетингом. Три из пяти человек знают, что «Бургер Кинг» единственный среди лидеров сегмента готовит мясо на огне. Огонь безошибочно ассоциируется с «Бургер Кинг», но это не было использовано в HR-рекламе. В результате – огромный разрыв в восприятии бренда для гостей (посетителей) и для сотрудников (как нынешних, так и будущих).

Поставленные перед проектом задачи

1. Разработать уникальное и отражающее суть работы в «Бургер Кинг» ключевое ценностное сообщение бренда.

2. Создать креативные имиджи как важное дополнение к ключевому сообщению бренда и первый контакт с внешней аудиторией.

3. Убедиться, что новое сообщение бренда представляет понятную и близкую ценность для сотрудников.

Целевая аудитория проекта:

● соискатели на должности менеджеров смены ресторана: 20–35 лет, высшее/неоконченное высшее образование; опыт работы от 1 года в общепите;

● соискатели на должности поваров/кассиров: 18–25 лет, без опыта работы, студенты, выпускники.

Это средний возраст большинства сотрудников в индустрии быстрого обслуживания. Для многих ребят работа в «Бургер Кинг» – первая в их жизни.

«Работа с нами – огонь!» – ключевое сообщение, которое отражает суть и атмосферу работы в «Бургер Кинг»:

◦ Огонь – только мы готовим мясо для наших бургеров на настоящем огне.

◦ Огонь – это то, с какой скоростью мы работаем в компании.

◦ Огонь – это та атмосфера и драйв, в которых живут и работают наши сотрудники.

Таким образом, огонь – это то, что объединяет потребительский и HR-бренды и как ничто другое удачно символизирует все, что делает «Бургер Кинг».

Основные этапы проекта

Этап I (январь – февраль 2017): проведение внешнего качественного исследования потенциальных соискателей и фокус-групп с персоналом.

Цель: выявление потребностей сотрудников и соискателей, драйверов и барьеров целевой аудитории для последующего определения ценностей компании.

Этап II (март 2017): воркшоп с руководителями.

Цель: обсуждение найденных ценностей с топ-менеджментом, стратегическим и операционным менеджментом, определение и утверждение единой ценности, которая ляжет в основу бренд-платформы.

Этап III (апрель – май): формирование брифа и выбор подрядчика.

Этап IV (июнь): утверждение подрядчика, который для погружения во внутреннюю среду компании проработал 1 день в ресторане; завершение работы над креативной концепцией.

Этап V (июль): кастинг среди персонала для новых кадровых имиджей в корпоративной социальной сети, фотосессия.

Этап VI (август): летние тимбилдинги «Врубай на полную» во всех регионах компании с хештегом ключевого сообщения бренда (1200 сотрудников).

Этап VII (август – по настоящее время ^[60]): размещение имиджей с новым ключевым сообщением #работаснамиогонь во всех внешних каналах коммуникации.

«Скорее всего, вы слышали о нас. Но вряд ли вы сможете описать, что особенного в работе с нами. На самом деле, работа с нами – огонь. Как тот, на котором мы жарим мясо. Огонь – это драйв, с которым мы работаем, это скорость, с которой мы растем, это тепло, которым мы делимся», – как только компания стала говорить об этом, хештег #работаснамиогонь заполонил ленты друзей сотрудников, не говоря уже о корпоративной социальной сети.

Этап VIII (ноябрь): анализ первых результатов.

Поставленная задача № 1: разработать уникальное и отражающее суть работы в «Бургер Кинг» ключевое ценностное сообщение бренда.

Достигнутый результат: «Работа с нами – огонь» и «Карьера с нами – огонь!» – центровые сообщения, транслируемые во всех внутренних и внешних коммуникациях HR-бренда.

Поставленная задача № 2: создать креативные имиджи как важное дополнение к ключевому сообщению бренда и первый контакт с внешней аудиторией.

Достигнутый результат: результаты появились практически сразу, несмотря на традиционно низкий сезон в рекрутинге:

◦ приток соискателей вырос на 14 %;

◦ дошедших на собеседование кандидатов стало в 1,5 раза больше;

◦ количество кликов на баннеры с новыми имиджами увеличилось в 2 раза;

◦ число оформленных кандидатов выросло на 9 %.

Поставленная задача № 3: убедиться, что новое сообщение бренда представляет понятную и близкую ценность для сотрудников.

Достигнутые результаты:

◦ быстрый старт через большой ивент в 8 регионах компании: летние тимбилдинги прошли с хештегом #работаснамиогонь;

◦ более 1500 упоминаний в социальных сетях только в течение месяца после мероприятия;

◦ хештег стал по-настоящему популярным среди сотрудников. Теперь любую новость (около 50 публикаций в день) о работе в ресторанах они публикуют в корпоративной сети «Кингдом» именно с этим хештегом. Ежемесячно сотрудники публикуют в социальных сетях новости из жизни в компании с хештегом #работаснамиогонь.

ООО «Леруа Мерлен Восток»

Проект «Ритейл Арена “Леруа Мерлен”» (автор: Светлана Сидоренко, руководитель проектов по персоналу)

Отрасль компании: розничная торговля.

Численность сотрудников: более 20 000 человек.

◦ Масштабное развитие компании и быстрый рост: планы по открытию гипермаркетов по всей стране; 50 000 человек через 5 лет.

◦ Ежегодное увеличение общего количества сотрудников, в том числе на руководящие позиции: 400 руководителей, 800 менеджеров отделов, 20 директоров магазинов.

◦ Потребность в использовании инновационных инструментов подбора, digital-форматов, онлайн-ассесментов.

Поставленные перед проектом задачи

1. Пригласить 500 участников-кандидатов на бизнес-игру со всей России.

2. Закрыть потребность в 100 высокопотенциальных руководителях в коммерции (директор магазина, контролер управления гипермаркета, руководитель торгового сектора).

3. Выявить у кандидатов такие компетенции, как стратегическое видение, командность, лидерство и ориентация на результат.

4. Привлечь бизнес к подбору персонала.

5. Создать универсальный инструмент отбора потенциальной целевой аудитории, методологию которого впоследствии можно использовать локально в регионе/городе/магазине.

6. Продвижение HR-бренда компании и в целом сферы ретейла как развивающейся и прогрессивной.

Было выделено три группы целевой аудитории:

● 18–23 лет без опыта работы;

● 24–30 лет с опытом работы (необязательно в ретейле) + мобильность;

● 31–50 лет с управленческим опытом (необязательно в ретейле) + мобильность.

Цель проекта: привлечь потенциальных^[61] сотрудников на руководящие позиции для дальнейшего развития внутри компании и обеспечить кадровый управленческий резерв для открытия в будущем магазинов по всей России.

Основные этапы проекта

Этап I: запуск рекламной кампании по привлечению кандидатов.

Были задействованы карьерный сайт компании с лендинговой страницей, job-сайты, федеральные и региональные новостные порталы, социальные сети, контекстная реклама. Рекламная кампания была запущена на один месяц только в интернете.

Этап II: телефонное интервью.

Отбор кандидатов на этом этапе проводил рекрутер по скрипту «входящие» или «исходящие» звонки. Скрипты были разработаны внутри компании с учетом отбора по компетенциям: готовность работать в ретейле, клиентоориентированность, стремление к развитию, позитивное отношение к жизни, командность, коммуникабельность.

Этап III: обучающие вебинары.

Для кандидатов были проведены сессии «Основы управления виртуальной компанией» и предоставлена возможность протестировать симуляцию заранее.

Для сотрудников, которые выступали в роли наблюдателей на площадке, были проведены обучающие сессии «Как оценивать кандидатов». Лист оценки компетенций был разработан внутри компании.

Этап IV: бизнес-игра.

Игра проходила в два дня из-за разницы в часовых поясах, так как все команды-участники должны были одновременно начать и закончить игру, чтобы находиться в равных условиях. 10 декабря – часовой пояс Москва, 11 декабря – часовой пояс Новосибирск.

Симуляция состоит из 4 раундов и презентации итогов. Важно отметить, что каждый участник команды также оценивал сам себя в ходе каждого этапа.

Как проходил ассесмент

◦ Представителям компании предоставляется вступительное слово.

◦ Перед началом симуляции проводится skype-call с контрагентом для проведения установки на симуляцию: рассказываются особенности сценария, даются краткие советы.

◦ В рамках онлайн-бизнес-симуляции команды-участники повышают инвестиционную привлекательность своей компании, находясь при этом в определенной рыночной ситуации и конкурентном поле. Во время каждого раунда наблюдатели со стороны компании оценивают кандидатов, записывая комментарии в листах оценки. Решение в конце игры принимается по каждому участнику индивидуально.

◦ После симуляции участники готовят презентации о результатах своей работы. Оценивают презентации также наблюдатели со стороны компании.

◦ Интервью в региональной дирекции – это финальный этап собеседования кандидата с руководителем региональных проектов по персоналу, по итогам которого принимается решение о приеме на работу.

Победа команды в симуляции не являлась критерием отбора в компанию, акцент делался именно на личностных качествах каждого участника.

Кандидаты, которые прошли все этапы, но не были приняты на работу сразу после ассесмента, могли пройти собеседование в компанию на более низкую должность. Прием кандидатов продолжался до июня 2017 года.

Поставленная задача № 1: пригласить 500 участников-кандидатов на бизнес-игру.

Достигнутый результат: из расчета стандартной воронки отбора целью было собрать 4000 анкет для того, чтобы пригласить 500 участников.

В итоге: 4600 анкет за месяц рекламной кампании в интернете (среднее количество анкет в день – 162).

Количество участников, фактически пришедших на игру, составило 380 человек.

Поставленная задача № 2: закрыть потребность в 100 потенциальных руководителях в коммерции.

Достигнутый результат: по итогам ассесмента было отобрано 183 финалиста, которых пригласили на финальное интервью с региональной дирекцией. На этап оффера вышли 70 кандидатов.

38 сотрудников^[62] включены в программу развития высоких потенциалов «Зеленая лига».

Поставленная задача № 3: выявить у кандидатов такие компетенции, как стратегическое видение, командность, лидерство и ориентацию на результат.

Достигнутый результат: в основе ассесмента лежит комплексный компьютерный бизнес-симулятор (игровая модель), дающий возможностьполучить опыт управления компанией, равный нескольким годам работы в условиях глобальной конкуренции.

Также чемпионат позволяет применить теоретические знания на практике и отработать основные управленческие и личностные навыки.

Команды участников получают в управление виртуальные компании с одинаковыми стартовыми показателями, разрабатывают стратегию и комплекс управленческих решений по ее реализации в прямой конкуренции друг с другом в моделируемой экономике и рынках.

Задача участников – принимать стратегические решения в сфере маркетинга, производства, кадров, финансов, логистики, обеспечивая наивысшую инвестиционную привлекательность своей виртуальной компании, соперничая в этом с другими командами. Раунды проводятся онлайн, через интернет.

Таким образом, этот формат позволяет участникам формировать глобальное видение компании, понимать принципы ее функционирования и ключевые факторы успеха. Это дает возможность раскрыть кандидатам свой управленческий талант, бросив вызов другим командам, и получить обратную связь со стороны бизнеса.

Проект аккредитован Европейским фондом развития менеджмента (EFMD) как высокотехнологичный образовательный инструмент для быстрого развития управленческих компетенций.

Поставленная задача № 4: привлечь бизнес к подбору персонала.

Достигнутый результат: в ассесментах приняли участие более 200 наблюдателей по всей России – это сотрудники компании. Было важно привлечь коммерцию на данном этапе для того, чтобы повысить качество подбора в формировании команд.

Перед бизнес-симуляцией были проведены вебинары по описанию ассесмента и формам оценки. По итогам игры суммировались баллы, и на основании этого принималось командное решение – проходит кандидат на финальное интервью или нет.

Поставленная задача № 5: создать универсальный инструмент отбора потенциальной целевой аудитории.

Достигнутый результат: формат и материалы ассесмента были использованы для локального набора персонала в магазины. Сценарий региональной бизнес-игры содержал кейсы, упражнения и задания, отражающие специфику реальной деятельности магазинов и затрагивающие такие процессы, как «удовлетворенность клиента» и «качество обслуживания покупателей».

Поставленная задача № 6: продвижение HR-бренда компании и в целом сферы ретейла.

Достигнутые результаты:

◦ более 70 миллионов показов в интернете за месяц рекламной кампании;

◦ получено 4626 анкет кандидатов в возрасте от 18 до 50 лет;

◦ разработан уникальный бизнес-кейс, с помощью которого впервые в ретейле была использована бизнес-симуляция для отбора внешних кандидатов;

◦ охват городов от Москвы до Владивостока: 27 городов-участников, 36 площадок для игры, 380 кандидатов.

Светлана Сидоренко, руководитель проектов по персоналу:

– Учитывая стратегию развития компании в России, нацеленную на колоссальный рост, мы понимали, что нам необходим кадровый резерв:

молодые потенциалы, которые имеют другой взгляд, смогут внедрить новые подходы в работу, обладают высокими амбициями и будут двигать компанию вперед. Так и родилась идея проекта.

Перед нами стояла довольно амбициозная задача: в кратчайшие сроки развернуть проект на всю страну, при этом придумать концепт, подтянуть внешнюю и внутреннюю экспертизу, построить систему взаимодействия, наладить внутренние коммуникации и синхронизировать все процессы, чтобы все работало как часы, от Калининграда до Владивостока. Мы наладили работу таким образом, чтобы для всех вовлеченных в проект каждый этап был прозрачен, все видели, что происходит в подразделениях, – движение по воронке; мы проводили еженедельные стендапы, которые помогали продвигаться, обсуждать проблемы, обмениваться информацией, вырабатывать решения, чувствовать командность.

Неожиданности в проекте связаны были, наверное, с прогнозами: например, в каких-то регионах мы ждали большой отклик от кандидатов, а получили скромные результаты, а в каких-то городах, наоборот, мы столкнулись с очень большим количеством заявок на участие. Но нам удалось оперативно реагировать на изменения и корректировать сценарий в процессе.

Национальная Юридическая Служба «АМУЛЕКС»

Проект «Советы путешественникам (“АМУЛЕКС”, телеканал “ПЯТНИЦА” / программа “Орел и Решка”)» (авторы: Дмитрий Макаренко, генеральный директор, Леонид Итальянцев, директор по развитию, Сергей Долгов, директор по коммуникациям)

Отрасль компании: круглосуточная дистанционная юридическая помощь / LegalTech.

Численность сотрудников: более 300 человек.

◦ На рынке непросто найти квалифицированных и соответствующих корпоративной культуре компании юристов-инноваторов, которые не только отлично знают законы, но также могут инициировать создание и курировать разработку новых сервисов. Традиционные формы рекрутинга не оправдывали себя: при размере организации 300+ в течение месяца можно было провести более 200 собеседований в различные департаменты, которые в итоге так и не давали ни одного кандидата.

◦ В юридической отрасли не принято пиарить сотрудников. «Тишина» приветствуется в том числе и как защита от переманивания кадров. Компания хотела изменить этот стереотип.

◦ Приходилось постоянно преодолевать барьер недоверия к новому формату юридической помощи. Нередко соискатели, не получая достаточной информации об особенностях компании, отказывались от собеседований.

◦ Назрела необходимость формирования лояльности высококвалифицированных специалистов в т. ч. за счет продвижения их персонального бренда в медиасреде. Но сначала необходимо было сделать более узнаваемым бренд «АМУЛЕКС».

До старта проекта во внешних коммуникациях не было четкого позиционирования особенностей компании и HR-бренда. Проект, направленный на HR-цели, стал частью ребрендинга, в ходе которого была затронута вся система коммуникаций. Вызов команды проекта состоял в том, чтобы скорректировать HR-бренд до завершения ребрендинга, который выйдет на завершающую фазу только во второй половине 2018 года.^[63]

Поставленные перед проектом задачи

1. Получить охват сообщения скорректированного HR-бренда в digital-каналах не менее 10 миллионов просмотров.

2. Создать устойчивый спрос на работу в компании.

3. Повысить лояльность персонала.

4. Увеличить интерес к компании со стороны клиентов.

5. Продемонстрировать на конкретных примерах работу специалистов компании.

6. Привлечь новых клиентов и партнеров.

Целевую аудиторию проекта можно разделить на две группы.

I Внутренняя

● Сотрудники: адвокаты, методологи, технологи, специалисты по продажам, аккаунт-менеджеры, многие из которых работают в компании со дня ее основания и являются ее фундаментом. Они уже давно говорят о том, что хотят не просто радоваться успехам, а гордо заявлять: «Я работаю в ТОЙ САМОЙ КОМПАНИИ “АМУЛЕКС”!».

● Клиенты: лояльные к компании люди, которым юристы неоднократно помогали решить сложные проблемы. Они готовы распространять информацию о компании, но для этого им нужен повод.

II Внешняя

● Соискатели: адвокаты и юристы-практики с развитыми руководящими и новаторскими компетенциями, умеющие объяснять сложные вещи простым языком. Важно дать им понять, что в компанию приходят во многом за реализацией и развитием личностных особенностей.

● Потенциальные клиенты и партнеры: они постоянно находятся в поисках новых технологий, которые сделают их жизнь лучше, и ориентированы на взаимодействие со смелыми брендами, обладающими яркой индивидуальностью.

Было важно найти соответствующий «медиалокомотив», обладающий близкими компании смыслами, и связать его с брендом. Таким локомотивом стал ТВ-проект «Орел и Решка», который, во‐первых, является одной из самых популярных программ современного телевидения, а во‐вторых, сфокусирован на объяснении сложного простым языком и распространении нестандартного взгляда на путешествия.

Даже попадая в сложные ситуации, герои программы легко и весело рассказывают о компании, и это создает нужную эмоциональную связь.

Основные этапы проекта

1. Проведение исследования с целью определения направления информационной кампании.

Предварительно собственными силами были проведены опросы по телефону, интервью, фокус-группы. Параллельно был проанализирован трафик по всем категориям целевой аудитории для уточнения образа компании в их глазах. В месяц опрашивалось не менее 140 000 клиентов по различным аспектам, в т. ч. по удовлетворенности и ожиданиям.

На основе ответов стало понятно, что клиенты, чаще всего не видя, а только слыша специалистов (компания оказывает дистанционные услуги), по вербальному общению сформировали себе образ, несколько отличающийся от того, какими сотрудники видят себя сами.

Также оказалось, что сотрудникам не хватало ассоциирования себя с сильным современным брендом, а соискателям – понимания сути работы компании. Поэтому первоначальная идея аудиобрендинга была отложена в пользу того, чтобы визуально показывать работу специалистов компании.

2. Согласование концепции и формата с руководством компании и телеканала «ПЯТНИЦА».

3. Формирование нового сообщения и образа, нацеленного на соискателей и клиентов.

Было разработано несколько лендингов под разные аудитории.

4. Разработка совместно с ТВ-каналом брифов, концепции и прототипов, сценариев, проработка сообщений, подписание договоров и медиапланов, проведение фотосессий.

В сценарий каждой серии ТВ-сезона «Орел и решка. Рай и ад» были интегрированы забавные или форс-мажорные ситуации, в которые попадали ведущие сезона Регина Тодоренко и Леся Никитюк. Девушки находили выход в каждой из них с помощью юристов «АМУЛЕКС».

В эфире телеканала «ПЯТНИЦА» на протяжении 6 месяцев шла реклама и анонсы передач с включением бренда «АМУЛЕКС». В соцсетях каждые 2 недели размещались анонсы телепрограмм и приглашения к участию в конкурсе.

5. Подготовка сотрудников из юридического департамента, корпоративного университета, ИТ и службы поддержки, планирование и распределение ресурсов.

6. Разработка текстов, визуализации, съемка и монтаж видеороликов, подготовка каналов коммуникации, верстка сайтов и баннеров, разработка онлайн-CRM и ее интеграция с ERP компании.

В рамках проекта была разработана онлайн-CRM для общения юристов со зрителями телеканала. Она состояла из административной панели, где для каждого юриста был заведен личный кабинет, система оповещения о новых запросах и удобная возможность редактирования и модерации ответов, а также имелась внешняя часть для пользователей с регистрацией через соцсети. Все данные интегрировались в информационные системы компании по API.

7. Двухэтапное тестирование кампании перед запуском, корректировка сообщений.

8. Запуск кампании, мониторинг, адаптация сообщений. Освещение в СМИ. Оповещение клиентов и партнеров.

Информация о проекте:

● интегрирована в личный кабинет клиента, мобильное приложение и чат-бот;

● включена в аудиоприветствие на телефонной линии, скрипты общения с клиентами и традиционные опросы;

● активно распространялась через каналы продающих услуги партнеров (более 7800 банковских отделений по всей России) в виде электронных и печатных материалов, вебинаров, презентационных роликов. Более 30 000 менеджеров в 85 регионах рассказывали своим клиентам про компанию.

9. Окончание кампании, аналитика, подведение итогов.

Проект позволил донести образ нестандартной современной юридической компании до миллионов россиян и заметно выделить бренд среди конкурентов. Примечательно, что это была третья попытка сделать открытую систему онлайн-консультирования на стороннем ресурсе, но только с «ПЯТНИЦЕЙ» удалось добиться стабильного потока вопросов и конвертации в продажи. Несмотря на относительно высокий бюджет проекта, затраты окупились уже к концу октября 2017 года.

В разработке проекта участвовали 12 человек, в поддержке и запуске – более 80 сотрудников.

Загрузка в среднем: 20 % – руководители, 20–50 % – ИТ и служба поддержки. В рамках текущей деятельности отдел коммуникаций практически полностью переключился на проект на этапе подготовки запуска, после старта загрузка составляла не менее 60 %. Юридический департамент выделил порядка 10 % своего ресурса.

Поставленная задача № 1: получить охват сообщения в digital-каналах не менее 10 миллионов просмотров.

Достигнутые результаты:

◦ посещаемость сайта выросла в 12 раз;

◦ по охвату план был перевыполнен в 2,5 раза: всего было получено 25 648 500+ просмотров материалов;

◦ был зафиксирован самый высокий показатель среди информационных кампаний юридических организаций по сводным данным «Интерфакс-Скан» и SemanticForce в 2017 году.

Поставленная задача № 2: создать устойчивый спрос на работу в компании.

Достигнутые результаты:

◦ количество обращений от соискателей выросло в 42 раза;

◦ был сформирован портрет идеального кандидата, благодаря чему время поиска нужных кадров сократилось в среднем в 4–5 раз;

◦ план годового набора специалистов был досрочно закрыт за 1,5 месяца.

Однако стоит отметить, что такие результаты создали определенные сложности, поскольку за неожиданно короткое время компания получила большое количество запросов от специалистов, которые хотели работать в «АМУЛЕКС», но не была готова обеспечить всех желающих рабочими местами. Чтобы не потерять целевую аудиторию, были оперативно перестроены бизнес-процессы, что позволило оптимизировать ресурсы и открыть несколько новых перспективных направлений, которые начали приносить прибыль еще на этапе разработки.

В среднем каждый второй соискатель видел проект с «ПЯТНИЦЕЙ», а также обращал внимание на другие медиаактивности бренда. Для сравнения: в 2016 году этот показатель не превышал 1 из 48.

Поставленная задача № 3: повысить лояльность персонала.

Достигнутый результат: рост лояльности составил 27 % (eNPS=87) по сравнению с 2016 годом.^[64] Изучение обратной связи также позволило дать сотрудникам больше свободы для внесения предложений, сделать более доступной и структурной систему вовлечения во внутренние проекты.

Поставленная задача № 4: увеличить интерес к компании со стороны клиентов.

Достигнутые результаты:

◦ согласно опросам среди клиентов, знание информации о компании по сравнению с 2016 годом улучшилось на 74 %;

◦ кампания позволила ревитализировать 21 % клиентов, с которыми по разным причинам была потеряна коммуникация: спустя 1–3 года вернулись те, кто уходил к конкурентам или просто на время прекращал пользоваться услугами.

Поставленная задача № 5: продемонстрировать на конкретных примерах, как работают специалисты компании.

Достигнутый результат: теперь большинство (56 % по сравнению с 11 % в 2016 году) клиентов не только в курсе информационной кампании, но также могут четко сформулировать позиционирование организации в той форме, которая доносилась через проект.

Поставленная задача № 6: привлечь новых клиентов и партнеров.

Достигнутые результаты:

◦ продажи услуг юридической помощи для путешественников выросли на 816 %;

◦ количество успешных контактов партнерских менеджеров с потенциальными клиентами в период проведения кампании выросло на 174 %. К концу 2017 года благодаря проекту было утроено число партнеров по сравнению с 2016 годом;

◦ частота запросов о новом совместном проекте после запуска «Советов путешественникам» выросла с 5 в год до 3 в неделю;

◦ количество запросов от журналистов выросло в 4 раза. Кроме того, если раньше чаще запрашивали юридические статьи и комментарии региональные СМИ, сегодня специалистов компании приглашают спикерами на крупные мероприятия, зовут выступать в ТВ-программах;

◦ количество желающих участвовать в новых медиапроектах выросло с 34 % до 89 % по сравнению с 2016 годом.

◦ благодаря проекту «Советы путешественникам» «АМУЛЕКС» стала первой юридической компанией в России, получившей самую престижную премию по маркетингу – EFFIE, что, в свою очередь, принесло дополнительное внимание со стороны партнеров и клиентов.

Сергей Долгов, директор по коммуникациям:

– «Орел и Решка» – одна из самых популярных программ среди детей сотрудников нашей компании. Мы достаточно часто вовлекаем их в проекты, поскольку дети помогают нам получать неожиданный взгляд на привычные вещи и разрабатывать нестандартные подходы. При обсуждении планов продвижения на молодежную аудиторию мы решили спросить и у них, где им хотелось бы нас увидеть: телеканал «ПЯТНИЦА» неизменно занимал топ‐3 в детском рейтинге. Дальнейшее маркетинговое исследование только подтвердило гипотезу о том, кто должен стать нашим медиапартнером.

Крайне сжатые сроки и ряд параллельных проекту медиазадач заставили нас переформатировать многие процессы и значительно ускориться. Чтобы не потерять возможности, которые благодаря проекту начали открываться перед нами, мы организовали проектный офис, который в итоге стал важной частью развития компании. В определенные моменты нам приходилось работать в круглосуточном режиме, равно как и команде телеканала и съемочной группе, чтобы быть всегда на связи. Для большей части сотрудников нашей круглосуточной службы это не было чем-то неожиданным, но тут включиться в процесс 24/7 пришлось практически всем.

Для мотивации и благодарности коллегам мы договорились с телеканалом о получении личных сообщений (приветов, новостей, поздравлений) от ведущих в адрес сотрудников и членов их семей. Для этого мы подготовили профайлы на сотрудников и их семьи с информацией о том, чем они увлекались, о чем мечтали. В итоге получился совершенно новый, как нам кажется, кейс – партизанский «проект в проекте», который спонтанно развивался в игру «Поймай меня, если сможешь»: сотрудникам и их родственникам надо было угадать, где в следующий раз окажутся ведущие, и отправить им послание, а съемочной группе – записать ответ в нерабочее время и дать задание. Такие видео стали неожиданным и приятным сюрпризом для всех (кроме 4 человек из компании, которые обо всем и договаривались). Как ни странно, но это оказалось актуально не только для детей, но и для взрослых: когда твой кумир из телевизора обращается к тебе или твоему ребенку по имени как к старому знакомому – это очень сильно действует на человека и влияет на его отношение к работодателю.

HEINEKEN

Проект «Агент 0.0» (авторы: Наталья Негодаева, менеджер по персоналу коммерческого направления, Надежда Гурская, менеджер по персоналу маркетинга и поддерживающих функций, Наталья Зайцева, ведущий специалист по персоналу)

Отрасль компании: FMCG, пивоваренное производство.

Численность сотрудников: 2000 человек в России, более 77 000 человек в мире.

◦ Серьезное влияние новых трендов – здоровый образ жизни, спорт, правильное питание – на поведение потребителей и сотрудников.

◦ Глобальный запуск безалкогольного пива Heineken 0.0 в 2017 году в 13 странах Европы. Сжатые сроки запуска бренда в России – 10 месяцев.

◦ Россия не является благоприятным рынком для безалкогольного пива (доля – 1,5 %).

◦ Невысокая эффективность взаимодействия между отделами и функциями внутри компании. Самые низкие оценки по этому показателю в ежегодном обзоре Climate survey – только 60 % положительных оценок.

◦ Сложная ситуация общего падения продаж на пивном рынке России – минус 6 % на текущий момент^[65] по отношению к 2016 году. Компания – четвертый игрок на рынке. Большое давление со стороны государственных органов на пивную индустрию.

Поставленные перед проектом задачи

1. Осуществить эффективный запуск нового стратегически важного продукта – Heineken 0.0, который смог бы обеспечить серьезную конкуренцию для существующего монополиста на рынке безалкогольного пива.

2. Повысить вовлеченность и лояльность персонала через кросс-функциональное взаимодействие и реализацию единой задачи – запуск нового продукта.

Проект был направлен на всех сотрудников компании в России.

Проект был призван повысить вовлеченность персонала в достижение стратегических и операционных целей компании, а также создать единую платформу для взаимодействия сотрудников из различных функций и департаментов.

Основные этапы проекта

Этап I: подготовка к запуску нового продукта.

В каждом регионе России были проведены специальные встречи – Road show, на которых отдел маркетинга познакомил всех сотрудников с новым продуктом: рассказал о новом бренде, его позиционировании, преимуществах и т. д. В завершение встреч проводились конкурсы на знание нового продукта, победители получали ценные призы.

Этап II: активность в офисах.

Для вовлечения и вдохновения на работу с новым продуктом было необходимо, чтобы каждый смог убедиться в высоком качестве нового бренда, поэтому была организована бесплатная выдача Heineken 0.0 всем сотрудникам компании. В офисах были проведены интерактивные дегустации и флешмобы.

Этап III: участие в марафоне.

Сотрудники приняли участие во всероссийском марафоне, выступая амбассадорами бренда. Забеги проходили в Москве, Нижнем Новгороде и Санкт-Петербурге. Компания выступила в 2017 году в роли спонсора московского марафона с брендом Heineken 0.0.

Этап IV: Sales Day – «Давайте покрасим Россию в зеленый цвет!».

Для команды продаж был организован специальный день – День отдела продаж. Основные задачи: подготовиться к сезону продаж, познакомить торговые точки с новым продуктом и улучшить взаимодействие внутри подразделений. Были организованы совместные команды офисных и полевых сотрудников, менеджеров и рядовых специалистов, которые получили задачи для каждой торговой точки. Их выполнение требовало активного взаимодействия внутри команды. Участниками Дня продаж стали более 2500 человек из 8 регионов.

Этап V: болеем за общий результат.

В результате проведенных мероприятий все сотрудники к началу продаж нового бренда стали настоящими амбассадорами Heineken 0.0. Одновременно со стартом продаж на всех пивоварнях были установлены специальные экраны, а также на мониторах компьютеров в режиме реального времени начали отображаться продажи Heineken 0.0. Каждый сотрудник может увидеть, сколько гектолитров^[66] осталось продать, чтобы достичь поставленной цели (100 000 гл). Это позволило не только быть в курсе самой последней информации по продажам, но и объединить персонал в желании достичь общего результата.

Поставленная задача № 1: осуществить эффективный запуск нового стратегически важного продукта – Heineken 0.0.

Достигнутый результат: в 2017 году компания стала второй по доле рынка в России в категории безалкогольного пива, шагнув с 4 места в 2016 году.

93 % тех, кто знает бренд Heineken, знают о бренде Heineken 0.0, что является самым высоким результатом по сравнению с другими странами (например, в Нидерландах – 83 %, в Германии – 63 %, в Финляндии – 32 %). К середине июня 2017 года 2/3 потребителей пива уже знали о бренде Heineken 0.0 и хотели его попробовать, что является высоким показателем для данной категории.

Поставленная задача № 2: повысить вовлеченность и лояльность персонала через кросс-функциональное взаимодействие и реализацию единой задачи.

Достигнутый результат: благодаря слаженной команде и эффективному проектному взаимодействию подразделений маркетинга, производства, логистики и продаж запуск удалось осуществить на 2 месяца раньше запланированных сроков, что позволило существенно нарастить долю рынка.

Всего за несколько месяцев продаж российской команде удалось сделать Россию рынком № 1 для Heineken 0.0 среди всех операционных компаний HEINEKEN в мире.

Наталья Негодаева, менеджер по персоналу коммерческого направления:

– В начале 2017 года перед нашей компанией была поставлена задача: запустить новый глобальный продукт – Heineken безалкогольный. Поскольку речь шла о запуске нашего самого известного и любимого бренда, мы понимали, что он должен стать особенным для всех нас. Наш проект был призван повысить вовлеченность персонала в достижение стратегических и операционных целей компании, а также создать единую платформу для взаимодействия сотрудников из различных функций и департаментов. Более 2000 сотрудников приняли участие в различных масштабных мероприятиях, объединенных одной целью, что привело к эффекту синергии и в короткие сроки позволило осуществить стратегически важный запуск нового продукта компании.

Надежда Гурская, менеджер по персоналу маркетинга и поддерживающих функций:

– Для повышения вовлеченности персонала важно быть сопричастным к тому, что делает организация в целом. Успех на рынке во многом определяется тем, насколько сами сотрудники верят в продукт и являются его потребителями. Поэтому у нас и возникла идея сделать всех сотрудников амбассадорами бренда. Они воодушевленно принимали участие во всех мероприятиях. Конечно, всегда возникают какие-то технические и организационные сложности во время реализации амбициозных задач, но в данном случае они были незначительными.

Это действительно очень мотивирующий проект, который заряжает команду большой организации.

Торгово-производственный холдинг «Русклимат»

Запуск первой HR-стратегии в компании с 20-летней историей.

Программа HR LOVE YOU (авторы: Ирина Матвеева, директор по управлению персоналом, Лидия Егорова, руководитель направления внутренних коммуникаций и корпоративной культуры)

Численность персонала: более 3500 человек.

Уже свыше 20 лет «Русклимат» является крупнейшим представителем на рынке климатической техники. Однако до 2016 года компания не занималась развитием HR-бренда и статуса работодателя на рынке труда. В целях достижения новых экономических показателей бизнеса требовалось создание новой HR-структуры, а также централизация и перезапуск всех функций для оказания необходимой поддержки каждому из подразделений холдинга.

Поставленные перед проектом задачи

1. Внедрение внутреннего и внешнего HR-бренда, повышение уровня вовлеченности и лояльности сотрудников.

2. Увеличение производительности персонала.

Проект был направлен на:

● сотрудников центрального офиса и сети филиалов (свыше 100 городов присутствия);

● внешнюю аудиторию.

Основные этапы проекта

Этап I: подготовительный.

Структуризация бизнес-процессов, сбор лучших HR-практик, подготовка коммерческого контура к их адаптации.

Этап II: запуск HR-стратегии.

Фундаментальным инструментом первичной аналитики послужило построение системы «единого окна» посредством ежеквартальных Skype-интервью и личных встреч с командами всех регионов и центрального офиса.

«Наконец-то Москва спустилась с небес!» – услышал HR-департамент компании «Русклимат» в первый же день общения!

Сопутствующим ресурсом стал новый формат внутренней HR-отчетности – «Журнал регионов», в котором каждый руководитель HR-подразделения на регулярной основе создавал характеристику для каждого из коллективов холдинга.

Это решение предоставило возможность в кратчайшие сроки охватить аудиторию в несколько тысяч человек, погрузиться в «тонкие материи» каждой команды со стороны всех HR-функций, позволяя создать единую систему первичной оценки персонала в масштабах страны, а именно:

● систематично отслеживать «общий климат» по стране;

● фиксировать живую обратную связь, новые потребности и запросы персонала в режиме реального времени;

● оперативно анализировать итоги проделанной работы по результатам полученных вводных;

● проводить ежеквартальный аудит эффективности выбранных HR-методик и вносить в них коррективы (при необходимости).

На начальном этапе система «единого окна» помогла выбрать основные «движки» и скомпилировать воплощение HR-стратегии – программу HR LOVE YOU, состоящую из 30 уникальных проектов. В дальнейшем же она стала одним из мощнейших инструментов внедрения стратегии и ее адаптации на всех территориях холдинга.

Этап III: программа HR LOVE YOU.

К набору внедренных best practices относятся программы по всем направлениям работы с персоналом – материальная мотивация, обучение, немонетарное стимулирование персонала, внешний HR-бренд.

Мотивация

Помимо внушительной реформы системы бонусных начислений, HR-командой были запущены масштабные стимулирующие проекты.

◦ «С драйвом к победе» – программа, направленная на достижение сверхпоказателей в продажах. Максимальный призовой фонд – 16 автомобилей.

◦ «Клуб “Лидер”» – программа для выявления лидеров формального и неформального порядка. Результаты подводятся ежегодно, определяя сотрудников с лучшими показателями продаж и управленческими компетенциями, которые получают эксклюзивное право вступить в диаспору экспертов холдинга^[67] и стать обладателями пакета победителя, куда входят призовой грант, бюджет на обучение, бюджет на командное мероприятие, а также эксклюзивный набор деловых аксессуаров.

◦ «Мастерская новаторов» – программа, направленная на поиск инновационных рационализаторских решений для бизнеса, разработанных сотрудниками. Призовой фонд определяется индивидуально. Приоритет отдается новым бизнес-предложениям, идеям, позволяющим компании сэкономить, а также решениям по оптимизации бизнес-процессов.

◦ «Битва королевств» – разработка геймификации экономических показателей в стиле микса «Игры престолов» и сюжетов Marvel. Механика построена на эффективности каждой отдельной команды – королевства, которое бьется за свою территорию, захватывая новые земли и обретая власть над богатствами грядущего года.

Не меньшие реформы коснулись и структуры нематериальной мотивации сотрудников. Были запущены такие проекты, как:

◦ «“Русклимат” ищет таланты!» – программа стажировок для студентов лучших технических вузов России. Нововведение позволяет экономить ресурсы на подборе персонала, способствуя трудоустройству перспективных и талантливых молодых специалистов.

◦ «Книга подвигов» – онлайн-библиотека лучших практик, историй успеха и достижений сотрудников. Этот инструмент позволяет эффективно использовать механику публичных поощрений, централизовать лучшие практики коммерческого контура, а также привить культуру внутрикорпоративного консалтинга.

◦ «Я первый сделал миллион» – инструмент публичного признания лидеров. Это ежемесячная «гонка», в рамках которой первого сотрудника, достигшего заранее обозначенной суммы, в присутствии всего коллектива награждает руководство, вручая знаковый корпоративный кубок.

◦ Новые корпоративные издания – в 2017 году был выпущен тираж концептуально новых корпоративных изданий, состоящих из книги «Команда Мечты» и корпоративной конституции «Лига Успеха». В них были отражены новые корпоративные ценности, компетенции, а также самая последняя информация обо всех структурах и нововведениях компании «Русклимат».

◦ Внедрение новой корпоративной литературы способствовало быстрому росту вовлеченности сотрудников, который проявился в том числе в желании печататься в корпоративных изданиях. Тактический ход в направлении признания как нельзя лучше сработал для более глубокой проработки корпоративной культуры. Ведь чтобы публиковаться в изданиях, сотрудникам, кроме наличия ярких профессиональных побед, необходимо было соответствовать новым корпоративным ценностям.

◦ «РКОЙНы» – дополнительная инновационная программа популяризации новых корпоративных ценностей через бонусные баллы, которые доступны любому сотруднику за соответствие характеристикам утвержденных компанией ценностей.

Механика начисления РКОЙНов максимально проста: к каждой ценности привязаны активности и инициативы, которые сотрудник должен ежемесячно проявлять для получения бонусных баллов.

◦ Результатом внедрения программы стала единая дополнительная система поощрений сотрудников любого ранга за заслуги разнообразного порядка. Бонусные баллы можно тратить как ежемесячно, так и накопительным итогом. Трата бонусов подразумевает их обмен на то или иное развлечение – от билетов в кино до путевки на отдых!

Event-стратегия

Помимо вышеуказанных проектов в холдинге была запущена первая event-стратегия, в рамках которой для команд «Русклимат» организовывались:

● регулярные корпоративные и командообразующие мероприятия;

● серии мотивационных сессий.

В целях создания общего информационного поля на рубеже двух полугодий всего за 14 дней были проведены стратегические мероприятия для всех коллективов страны в более чем 100 городах России. В каждой сессии участвовали ключевые представители центрального офиса;

● проекты экологической политики, в рамках которых проводились субботники, посадки деревьев, централизованные сборы батареек, лекции по отказу от вредных привычек и т. д.;

● тимбилдинги и флешмобы в рамках проектов социальной ответственности, при участии в которых сотрудники могли оказать волонтерскую поддержку домам престарелых, детским интернатам, приютам для людей, оказавшихся в трудной жизненной ситуации, а также приютам для бездомных животных;

● ежемесячная активность – лотереи, розыгрыши, тематические конкурсы и акции с призовым фондом.

Каналы внутренних коммуникаций

При внедрении HR-стратегии была пересмотрена эффективность каналов внутренних коммуникаций и осуществлен их масштабный перезапуск:

● ребрендинг корпоративного портала с внедрением нового инструмента – онлайн-путеводителя по всем HR-проектам и мотивационным программам;

● внедрение многоканальной единой системы новостных оповещений;

● установка еженедельного регламента обновления PR-плакатов на всех территориях холдинга (с мотивационными слоганами, новостями, акциями, конкурсами, историями успеха сотрудников и т. д.);

● запуск корпоративных СМИ: радио «RK-FM» и телевидения «RUSKLIMAT TODAY. OPTIMISTIC LIFE» с еженедельными выпусками;

● разработка внутренней корпоративной социальной сети – эксклюзивного мобильного приложения «“Русклимат” сближает».

Обучение

Реформы не обошли стороной и корпоративное обучение. В рамках проведенных исследований были выявлены низкие показатели обучаемости сотрудников в связи с устаревшей и низкофункциональной моделью СДО.^[68] Смена платформы позволила достичь триумфальных результатов не только для штатных сотрудников, но и для клиентов холдинга.

Кроме того, было образовано новое подразделение «Sales Craft», отвечающее за внедрение и обмен лучшими бизнес-практиками на территории каждого представительства компании, а также на федеральном уровне.

Внешний HR-бренд

Помимо внедрения проектов для развития вовлеченности и лояльности сотрудников была проделана масштабная работа по созданию и развитию внешнего HR-бренда. О холдинге заговорили в масштабах престижного работодателя страны благодаря:

● запуску и развитию job-сайта, а также HR-аккаунтов в ведущих социальных сетях (Facebook, YouTube, LinkedIn, «ВКонтакте»);

● регулярной работе с сайтами-отзовиками;

● участию в ведущих HR-событиях страны (премии, рейтинги, конференции);

● работе над появлением в профессиональных СМИ.

Программа HR LOVE YOU – это масштабный комплекс успешно реализованных проектов, инвестирующих в развитие персонала и HR-бренд ТПХ «Русклимат».

Поставленная задача № 1: повышение уровня вовлеченности и лояльности сотрудников.

Достигнутый результат: показатели вовлеченности и лояльности сотрудников в 2017 году выросли более чем на 20 %.^[69]

Дополнительные результаты:

◦ количество обучаемых сотрудников возросло на 30 %; клиентов – на 50 %;

◦ процентное соотношение работников, проходящих внутренние опросы, достигло 90 % (до реализации стратегии – 30 %);

◦ интерес персонала к участию в HR-программах вырос на 45 %.

Поставленная задача № 2: увеличение производительности персонала.

Достигнутый результат: показатели производительности персонала в 2017 году выросли более чем на 20 %.

ООО «Страховая компания "Согласие"»

Проект «Доверие ведет к Согласию» (авторы: Майя Тихонова, генеральный директор, Елена Бейникова, директор по персоналу и организационному развитию, Дмитрий Басов, директор департамента маркетинга, рекламы и PR)

Отрасль компании: страхование.

Численность персонала: 5000 человек.

◦ Частая смена руководства до 2014 года привела к тому, что в компании начали формироваться разрозненные команды с отсутствием общей цели, у топ-менеджеров не было возможности долгосрочного планирования своей деятельности. В условиях нестабильности и отсутствия уверенности в завтрашнем дне ключевые сотрудники перестали работать на перспективу, ежесекундная выгода стала важнее долгосрочных взаимоотношений с клиентами.

◦ Ужесточение контроля со стороны ЦБ,^[70] отзыв лицензий и уход с рынка других страховых компаний сформировали недоверие к отрасли в целом как у действующих, так и у потенциальных сотрудников.

Поставленные перед проектом задачи

1. Повысить уровень привлекательности работодателя.

2. Создать положительный имидж руководства у персонала.

3. Донести миссию и ценности компании до сотрудников всех уровней.

4. Повысить уровень вовлеченности во внутренние проекты.

5. Укрепить и развить внутренние каналы коммуникации.

6. Обеспечить прозрачную коммуникацию сотрудников и руководства.

Основной капитал компании – это компетентные и профессиональные специалисты, способные эффективно решать поставленные бизнес-задачи, поэтому в рамках реализации проекта были выбраны следующие целевые аудитории.

1. Действующие сотрудники:

● ключевые руководители ^[71];

● штатные специалисты и страховые агенты.

2. Потенциальные сотрудники: соискатели и работники конкурентов/ сотрудники компаний финансового сектора.

Цель проекта: объединить всех сотрудников вокруг одной вдохновляющей идеи, повысив вовлеченность, удовлетворенность и эффективность персонала, а также уровень доверия в коллективе.

По результатам проведенных внутренних исследований была выявлена проблема отсутствия единства и четких целей, а также необходимость определения ценностей компании как инструмента объединения и формирования общественного мнения в коллективе. В целях изменения ситуации в 2016 году было принято новое позиционирование, которое послужило основой создания корпоративной культуры.

Основные этапы проекта

Этап I: исследования и анализ результатов.

◦ Глубинные интервью с 38 ключевыми руководителями.

◦ Онлайн-опрос персонала.

◦ Онлайн-опрос удовлетворенности от сотрудничества агентов Москвы и Московской области.

◦ Подготовительный период длился более года.

Этап II: разработка концепции и ключевых проектов.

◦ Проведены стратегические сессии для топ-менеджмента, на которых произошла разработка и утверждение ценностей компании.

◦ Создан «Комитет по позиционированию», в который вошло 18 человек.

Мероприятия в рамках проекта разрабатывает и представляет на комитете рабочая группа, состав которой сформирован из сотрудников департамента маркетинга, рекламы и PR и департамента по управлению персоналом и организационному развитию. Деятельность комитета – проведение плановых заседаний 1 раз в 2–3 месяца с фиксацией решений протоколом по итогам заседания.

Этап III: реализация мероприятий по внедрению нового позиционирования.

Менеджеры как ключевая целевая аудитория, выступив амбассадорами бренда, транслировали миссию, новые ценности и идеологию нового позиционирования сверху вниз, так как изменения в компании в 2017 году начались с «головы».

Проекты для донесения новой корпоративной культуры.

◦ Серии мероприятий в московском офисе и 40 встреч в региональных филиалах с демонстрацией нового фирменного стиля и ценностей компании. Для 10 филиалов (с численностью сотрудников до 15 человек) была проведена видеопрезентация.

◦ Цикл видеороликов «Доверие в команде», «Ценности компании», «Миссия компании», в которых приняли участие руководство, VIP-клиенты и партнеры.

◦ Ежеквартальные видеообращения генерального директора: ролики публикуются на внутреннем сайте и информируют о результатах деятельности компании и реализованных проектах.

Внутренние мероприятия, направленные на укрепление имиджа компании.

◦ Онлайн-приемная генерального директора – раздел, созданный в рамках корпоративного портала, где каждый сотрудник может анонимно задать вопрос. Количество обращений в 2017 году увеличилось на 202 % по сравнению с 2016 годом.

◦ Серия мероприятий «Диалог доверия с генеральным директором» – новый формат очного общения, в процессе которого сотрудники получают ответы по самым актуальным темам.

◦ Интернет-журнал «Дайджест доверия», который выходит раз в квартал с новостями о результатах деятельности компании и информацией о новых проектах.

◦ Ежемесячная «Беседа с экспертами» в онлайн-режиме, в ходе которой сотрудники могут задать профессиональные вопросы в прямом эфире.

◦ «Корпоративный кодекс сотрудника», созданный с помощью краудсорсинга, в создании которого приняли участие более 1000 человек; было получено 35 предложений, которые были качественно проработаны. Работа над созданием кодекса продолжалась на протяжении 9 месяцев.

Внутренние мероприятия, направленные на вовлечение персонала.

◦ Корпоративные праздники «День рождения компании» и «День доверия».

На праздновании Дня рождения была проведена театрализованная презентация нового позиционирования и ценностей.

Впервые в компании был организован и проведен День доверия,^[72] в рамках которого награждены доверенные лица^[73] от каждого подразделения и проведены командообразующие мероприятия.

◦ «Выходные в Согласии» – совместные выездные экскурсии погородам России, посещение музеев, выставок со скидкой до 50 %.

◦ Серия партнерских мероприятий:

● Golden ring ultra – забег в Суздале, в котором принимали участие не только сотрудники, но и члены их семей;

● по итогам участия в конкурсах «Согласие о Доверии» и «Сервис – ключ к Доверию» победители получили призы в виде поощрительной поездки на фестиваль «Нашествие» за активное вовлечение в жизнь компании. Среди них были как представители головного офиса, так и сотрудники филиалов из Санкт-Петербурга, Иркутска, Самары, Великого Новгорода, Ростова-на-Дону и Казани. В рамках фестиваля был презентован новый видеоконтент, посвященный позиционированию и направленный на внешнюю целевую аудиторию.

◦ Проведены серии конкурсов.

● «Доверие в фокусе» – фотоконкурс, по итогам которого были разработаны и размещены в офисах продаж компании новые рекламно-информационные материалы c использованием фотографий сотрудников.

● «Согласие о Доверии» – конкурс на лучшую историю о доверии. Самая популярная история сотрудника была снята в 12-й серии рекламной кампании «Сериал “Доверие”».^[74]

● В преддверии Дня рождения компании была создана «Карта Доверия команды “Согласия”» – это интерактивная карта с видеороликами, снятыми 48 подразделениями и рассказывающими о направлении их деятельности.

В рамках 2018–2019 гг. по итогам получения результатов исследования удовлетворенности^[75] будет выстроена последующая коммуникация с широкими целевыми аудиториями и с использованием новых креативных идей и нестандартных инструментов.

Внедрение принципа разумного доверия на всех уровнях менеджмента и во всех бизнес-процессах стало стратегической целью компании, для достижения которой были разработаны и запущены более 70 внутренних и внешних проектов и задействовано свыше 5000 сотрудников.

Поставленная задача № 1: повысить уровень привлекательности работодателя.

Достигнутые результаты:

◦ количество запросов в поисковых системах «СК “Согласие”» вакансии» в 2017 году выросло на 48 % по сравнению с аналогичным периодом прошлого года ^[76];

◦ показатель согласия кандидатов на ключевые позиции и вакансии корпоративных продаж вырос на 30 % по сравнению с прошлым годом ^[77];

◦ количество привлеченных кандидатов через разработанную программу «Приведи друга», реализованную в рамках ИТ-департамента, в 2017 году составило 11 трудоустроенных специалистов из 65 присланных в рамках программы резюме.^[78]

Поставленная задача № 2: сформировать положительный имидж руководства у персонала.

Достигнутые результаты:

◦ в 2017 году было реализовано 22 встречи «Диалоги доверия» с генеральным директором, в которых приняло участие более 1800 сотрудников;

◦ внедрена практика видеообращений генерального директора, которые набрали 2352 просмотра.

Поставленная задача № 3: донести миссию и ценности компании до сотрудников всех уровней.

Достигнутые результаты:

◦ подготовлены и выпущены видеоматериалы о новом позиционировании с раскрытием ценностей и миссии компании («Ценности компании» – 494 просмотра, «Миссия компании» – более 500 просмотров; «Репортаж с кухни» о подразделении Операционного центра в Самаре – 982 просмотра);

◦ проникновение ценностей и миссии во все внутренние и внешние коммуникационные материалы компании: более 1500 макетов.

Поставленная задача № 4: повысить уровень вовлеченности во внутренние проекты.

Достигнутые результаты:

◦ в поддержку имиджевого проекта в течение года был снят и распространен через YouTube и соцсети цикл из 12 короткометражных фильмов, воплощенных в жизнь Валерией Германикой в соавторстве с именитыми мультипликаторами. В фильмах прозвучали 12 проникновенных историй обычных людей незаурядных профессий – от дрессировщика слонов до незрячего сотрудника call-центра. Все герои – реальные, все истории – настоящие. В последней 12-й серии главными героями выступили сотрудники СК «Согласие». Сериал набрал 2833 просмотра на внутреннем сайте.

Всего в интернете сериал посмотрели более 4,5 млн человек;

◦ в акции «Выходные в Согласии» приняли участие более 500 сотрудников^[79] со своими друзьями и членами семей;

◦ при создании «Карты доверия команды “Согласия”» было собрано 48 заявок, включающих видеоролики и фотографии. Всего в конкурсе приняли участие более 1500 сотрудников.

Поставленная задача № 5: укрепить и развить внутренние каналы коммуникации.

Достигнутый результат: на внутреннем сайте были размещены видеообращения генерального директора (5 серий), сериалы «Доверие ведет к Согласию» (3 серии), «Вперед доверие» (1 серия), «Репортаж с кухни» (1 серия), «Доверие» (12 серий).

Поставленная задача № 6: обеспечить прозрачную коммуникацию сотрудников и руководства.

Достигнутые результаты:

◦ запущена онлайн-приемная генерального директора: было задано 346 вопросов; в среднем каждый ответ набрал 810 просмотров;

◦ реализованы «Диалоги доверия» с генеральным директором: 22 встречи, в которых приняли участие более 1800 сотрудников.

Чтобы зафиксировать очевидные результаты изменений, на декабрь 2017 г., декабрь 2018 г. и декабрь 2019 г. запланированы исследования удовлетворенности и замеры ключевых показателей HR-бренда. Для поддержания стратегии изменений планируется и в 2018–2019 гг.^[80] продолжать реализовывать внешние и внутренние коммуникации, направленные на выделенные целевые аудитории.

Елена Бейникова, директор по персоналу и организационному развитию:

– В результате частой смены руководства до 2014 года в компании «Согласие» сложились разрозненные команды, у которых не было общей цели. Многие сотрудники разделяли мнение, что в коллективе нет стабильности, а компания не справляется с поставленными задачами и является неэффективной. В итоге появилось недоверие к деятельности страховщика со стороны действующих и потенциальных сотрудников, клиентов и партнеров. Необходимо было менять ситуацию, чтобы объединить всех сотрудников вокруг одной вдохновляющей идеи, повысить вовлеченность, удовлетворенность и эффективность персонала, доверие в коллективе и нематериальную заинтересованность каждого сотрудника в достижении бизнес-целей компании.

В 2016 году для обновления корпоративной культуры был реализован новый проект по позиционированию. В основу проекта был заложен принцип доверия, выразившийся в слогане «Доверие ведет к Согласию».

Прекращение деятельности ряда страховщиков, которые нередко покидали рынок и не выполняли обязательства, сформировало недоверие к отрасли в целом у действующих и потенциальных сотрудников.

Это усложняло работу над проектом. Для обновления корпоративной культуры была сформулирована миссия компании и на основе позиционирования, разработанного командой ключевых руководителей, сформированы ее ценности. Для объединения сотрудников и повышения вовлеченности была реализована серия проектов, построенная на новом позиционировании, где главной идеей выступало доверие.

4. #cтратегия, культура, вовлеченность

Проекты, направленные на повышение вовлеченности сотрудников, не редкость для российского рынка. Все больше компаний на регулярной основе оценивают вовлеченность сотрудников и стараются ее повышать. Но, как показывает практика, лишь некоторые HR-инициативы способны повлиять не только на индексы в рамках исследований, но и на показатели эффективности работы. Как правило, это масштабные HR-проекты, требующие предварительной подготовки: анализа сложившейся ситуации, проведения фокус-групп с руководителями, ключевыми менеджерами и рядовыми сотрудниками, затрагивающие различные аспекты корпоративной культуры.

В кризисные периоды и на этапе серьезной трансформации именно от HR зависит своевременная и грамотная поддержка будущих изменений через правильно выстроенную в компании коммуникацию и проведение поддерживающих мероприятий для сотрудников.

Из особенностей проектов, включенных в данный раздел, можно отметить, что все больше компаний осознают необходимость выстраивания открытого диалога с руководством, создают системы оперативной обратной связи. Это положительно влияет на настрой команды, что отражается как на бизнес-показателях, так и на бренде работодателя, когда сотрудники становятся амбассадорами бренда и активно рекомендуют своих друзей и знакомых на открытые вакансии.

Анна Паршина, директор по персоналу RAMBLER Group:

– Любую стратегию можно подружить с любой культурой, если между ними будут связующие звенья в виде перестройки бизнес-процессов, влияние амбассадоров на команду и правильные коммуникации. В любой культуре есть положительные черты, сильные стороны и так называемые зоны роста. Первые могут стать ее драйверами, а вторые – одними из целей новой стратегии.

HR играет ключевую роль в трансформациях. Умение грамотно и вовремя поговорить с людьми, выпустить правильную (читай – разъясняющую) коммуникацию, обосновать руководителям внедрение практик открытого диалога или своевременно провести дополнительное корпоративное мероприятие – вот лишь часть из множества доступных HR-инструментов.

Также среди них – интеграция показателей в KPI, особенно кросс-функциональных; открытые встречи с бизнес-лидерами и целыми командами; обозначение роли каждого человека в достижении определенных целей; корректировка понимания ценностей и миссии в связи со стратегией; подбор новых сотрудников и обучение старожилов компании под ее ключевые задачи.

Полина Хабарова, HR-директор КРОК:

– Мы редко используем термин «стратегия» в компании. Рынок постоянно меняется, а так как наша ниша – системная интеграция, приходится быстро адаптироваться под запросы клиентов. В этих условиях и формировалась корпоративная культура, создавался уникальный культурный код. Мы работаем по методологии agile и не привязываемся к планированию на 5–10 лет. Например, сейчас КРОК проходит цифровую трансформацию: работаем по классической методологии, которая была адаптирована под особенности нашей культуры.

Обычно HR в компании формирует необходимый информационный фон для топ-менеджмента и сотрудников, привлекает правильное окружение, подсказывает направление для возможного развития, вдохновляет, участвует в принятии ключевых решений, а также поддерживает на этапе внедрения. В КРОК HR выступает в не классической для бизнеса роли – мы одни из инициаторов и драйверов проекта трансформации.

В период трансформации компании абсолютно все бизнес-процессы в самом HR поддерживают новое направление движения. В нашем фокусе находятся корпоративная культура и внутренние коммуникации, через которые мы доносим ключевые импульсы бизнеса, рассказываем об изменениях. Мы запустили новые каналы и гибкие форматы коммуникаций онлайн и офлайн для трансляции этих процессов. Среди них – ежемесячные таунхоллы с топ-менеджерами и участниками трансформации, блог первого лица, корпоративные мероприятия, в креативной концепции которых раскрываются изменения.

Татьяна Кожевникова, эксперт в области HR, автор книг по мотивации и управлению персоналом:

– С тезисом «Культура съедает стратегию на завтрак» я согласна полностью, так как неоднократно встречалась с данной ситуацией на практике. Для достижения гармонии двух этих элементов прежде всего необходимо, чтобы первое лицо компании (собственник или генеральный директор) осознал, что он и его ближайшее окружение являются главными евангелистами корпоративной культуры. По-английски это называется walk the talk, то есть «делай то, что говоришь».

Кроме того, важно, чтобы реальная культура организации совпадала с официальной, которая в виде плакатов и буклетов распространяется среди сотрудников, но необязательно существует на практике. Чтобы культура помогала стратегии реализоваться, и та и другая должны быть сформулированы простыми, понятными и короткими фразами с сильной эмоциональной окраской. В этом случае они повлияют не только на рациональное мышление, но и на сердца сотрудников, а мотивация, как известно, – страшная сила.

Проекты, связанные с масштабными изменениями, всегда сталкиваются с сопротивлением людей либо с отсутствием у них необходимых компетенций, поэтому успешные компании видят в HR ключевого игрока в процессе трансформации. Основные инструменты, необходимые для успешного внедрения стратегических изменений, находятся в арсенале именно HR-функции. В первую очередь это система внутренних коммуникаций, потому что при изменениях интенсивная, иногда даже избыточная коммуникация (причем двухсторонняя) является главным залогом успеха. Система корпоративного обучения (во главе с корпоративным университетом) также может стать мощным рычагом влияния на сотрудников.

Внутренние политики и процедуры должны соответствовать образу будущего: например, если организация хочет пережить цифровую трансформацию, обязательно надо автоматизировать рутинные кадровые и бухгалтерские операции, ведь с ними сталкивается абсолютно весь персонал. Внедрению изменений поспособствует и система поощрения (включая денежное вознаграждение), если ее критерии соответствуют стратегическим приоритетам, а премирование происходит за правильное поведение сотрудников.

Ирина Петрова, директор по работе с персоналом «Coca-Cola HBC Россия»:

– Когда в компаниях происходят серьезные трансформации, вместе с бизнес-стратегией меняются все процессы, связанные с людьми. Естественно, сотрудники могут чувствовать себя некомфортно в период организационных изменений, нуждаются в информации и помощи в адаптации. Они хотят полностью понимать, что происходит, и в таких условиях роль HR-департамента очень велика.

Приведу пример: в нашей компании в результате изменения организационной структуры департамента по работе с персоналом 80 % сотрудников заняли новые позиции, 35 % из них были привлечены извне. Чтобы коллеги могли быстрее адаптироваться к новым ролям, был создан проект HR Learning Club. Все члены моей команды смогли получить необходимые знания и навыки, почувствовать себя сплоченным коллективом и ощутить вовлеченность топ-менеджмента в их обучение и развитие. Каждую неделю в рамках проекта проводятся тренинг-сессии – сотрудники сами говорят, какие темы им интересны, и делятся обратной связью.

HR-инструменты помогают не только внедрять новую стратегию, но и разрабатывать ее. Например, еще на этапе планирования важно оценить эффективность существующей структуры и понять, какие коррективы нужно внести.

Когда изменения уже наступили, следует дать сотрудникам максимум информации. Для этого можно устраивать встречи с руководителями, воркшопы и собирать фокус-группы. Геймификация позволяет погрузиться в новую реальность трудового процесса и отработать типовые сценарии. На первых этапах важна поддержка сотрудников через менторинг более опытных коллег и коучинг со стороны носителей изменений.

Татьяна Ваньчкова, заместитель генерального директора по корпоративному обучению АНКОР:

– Корпоративная культура влияет на все процессы, стиль менеджмента и тактические решения. Стратегия, идущая в разрез с ценностями и климатом компании, не имеет больших шансов на успешную реализацию. Но и повлиять на культуру напрямую нельзя. Невозможно сказать: «Ребята, все, с понедельника у нас новая корпоративная культура, я так решил». Это не под силу даже самому опытному менеджеру с колоссальным уровнем полномочий. Единственное, на что можно влиять, – это поведение людей в настоящем: обращать их внимание на принимаемые решения через призму ценностей и культуры, вплетать упоминания о ней во все месседжи. Менеджеры должны непрерывно говорить об этом и в ходе обратной связи с подчиненными указывать на маркеры желаемого поведения, поддерживая их. Да, потребуется много сил и времени, но если долго работать над поведением людей, управляя им в реальном времени, рано или поздно это станет новой корпоративной культурой.

HR может сыграть ключевую роль в процессах трансформации компании, став их проводником в коммуникациях с персоналом. Абсолютно все HR-функции могут быть пронизаны ключевыми сообщениями об изменениях, будь то наем персонала (как изменится профайл желаемого идеального кандидата), обучение (что теперь должны уметь ваши сотрудники) или даже корпоративные мероприятия (например, раньше мы развивали дух соперничества через спортивные мероприятия, а теперь развиваем экспертность через интеллектуальные викторины). HR-служба должна быть в курсе всего происходящего и быстро адаптироваться – тогда это может служить хорошим подспорьем линейным менеджерам во внедрении изменений.

Ольга Филатова, основатель компании People Innovations, эксперт в области управления людьми, HR Tech и организациями:

– Культура – это то, как люди себя ведут и какие решения принимают, когда никто не видит. Это негласные правила и законы, которые могут отличаться от прописанных ценностей, если по факту вознаграждается и приносит успех именно другое поведение. В теории все просто: определите, кто вы сейчас и куда хотите прийти; затем решите, что из текущих культурных паттернов поможет, что будет мешать, а чего не хватает совсем, и вперед – корректировать модель ценностей, компетенций и каскадировать это во все процессы управления людьми и не только.

Конечно, это займет немало времени, поскольку такие вещи меняются очень медленно и зачастую сопровождаются кадровыми перестановками. Возникает еще и сложность в определении, куда компания хочет прийти и где она находится на самом деле. Будущее неизвестно, а настоящее плохо описано и оцифровано. Тогда в дело вступают компетенции, помогающие работать в ситуации неопределенности: открытость партнерствам с внешним миром, децентрализация и коллаборация, итеративность, инновации, решения на основе данных, фокус на клиенте и т. д.

Большим корпорациям сложно поменяться полностью, ведь их сильная сторона – воспроизводить и улучшать понятный продукт недорого и быстро, с заданными параметрами качества. Да и не все надо менять в один день, потому что следует поддерживать текущую бизнес-модель и одновременно создавать новую. Написанного учебника, как это делать, пока еще нет (в отличие от практик постоянного совершенствования). Успешные компании создают стратегию, в том числе с помощью фокуса на изменение культуры, а не наоборот. В целом же процесс развивается по спирали, где оба компонента попеременно влияют друг на друга.

Роль HR в глобальных проектах изменений – помогать бизнесу в формулировании стратегии и спроса; в поиске и найме, адаптации и интеграции соответствующих команд под новые процессы/продукты; лидерстве в формировании и развитии корпоративной культуры, ведении процессов управления людьми; лидерстве в поддержке менеджеров и сотрудников на пути к трансформации, а также в видоизменении собственной функции.

Анастасия Мизитова, учредитель и директор проекта «Энергия HR»:

– Роль HR очень сильно разнится. Мне довелось выступать на программе развития чиновников, которые рассказывали о совершенно базовой кадровой функции и с огромным интересом слушали про возможности в бизнесе. С другой стороны, приходилось работать с компаниями, где HR вовлечен по максимуму.

Существуют следующие степени вовлечения:

● уровень организации: планирование структуры и численности всей компании, структуры и численности HR для поддержки изменений, анализ рисков, планирование интервенций и т. д.;

● уровень команды: работа с конфликтами в ходе трансформации, с падением вовлеченности, с повышением мотивации, с выработкой стратегии и единого видения в рамках общекорпоративного вектора;

● уровень конкретного человека: поддержка в период трансформации, работа с личными проблемами и конфликтами, поиск решений для управления командой, развитие личностных компетенций для управления изменениями.

Для каждого из перечисленных уровней интервенции есть соответствующие инструменты:

● уровень организации: автоматизированные инструменты планирования численности и рисков, анализ организационных процессов;

● уровень команды: фасилитации и брейнштормы, коучинг и анализ профиля, анализ командных процессов;

● уровень конкретного человека: коучинг, оценка «360 градусов», анализ потребностей личного развития в целях поддержки трансформации.

Интервью с Ольгой Аристовой, директором по персоналу Oriflame.

Одной из особенностей вашего проекта стала большая степень вовлечения HR-функции по сравнению с другими кейсами, которые есть на рынке. За счет чего удалось этого достичь?

– Начну издалека. В апреле 2015 года, когда я только пришла в Oriflame, на одной из вводно-ознакомительных встреч состоялся разговор с руководителем отдела стратегического развития, где и было принято решение о моем участии в проекте.

Я присоединилась к стратегической работе, получая через нее информацию о компании, вникая в различные аспекты бизнеса, и параллельно участвовала в воркшопах.

В какой-то момент пришло осознание, что в основном мы сфокусировались на консультантах (независимых дистрибьюторах), однако не совсем понятно, как спускать стратегию по самой организации.

С точки зрения вовлечения важных игроков в процесс разработки стратегии все было сделано грамотно уже до меня: с учетом разных фасилитаторов и методологий изучали ситуацию в целом, что происходит у конкурентов и у нас, а затем постепенно сужали этот круг, конкретизировали. Но именно вопрос дальнейшего каскадирования стал продумываться после моего разговора с руководителем проекта.

Таким образом, идея, что основным драйвером развития является персонал, добавилась по ходу реализации. Перед HR-отделом в рамках всеобщей работы над региональной стратегией встала задача, чтобы сотрудники превратились в ее настоящих амбассадоров, могли продвигать, объяснять, олицетворять.

Нередко топ-менеджмент решает все вопросы на уровне директоров, а дальше следуют формализованные коммуникации со всеми остальными, так как на это требуется меньше временных и экономических затрат. Можете привести аргументы в пользу того, чтобы вовлекать каждого сотрудника?

– Вы правы, на этапе разработки стратегии бывает соблазн замкнуть все на высоких позициях. И хотя мы тоже не спускались до самого низа (работа велась с людьми на должностях уровня «минус три»), иногда нужно было получить идеи от максимально широкого круга лиц, а иногда – сузить аудиторию.

В том, кого конкретно привлекать, мы ориентировались на представителей ключевых функций, чтобы получить полноценную картину, и тем самым добивались «кросс-опыления», учились друг у друга.

В итоге на момент первого регионального информационного семинара около половины и даже больше участников уже знали, о чем идет речь, для них это не стало неожиданностью, а значит, не возникло сопротивления.

Отмечу, что между запуском стратегии для управленцев высшего уровня и началом работы с консультантами – всего три месяца. Будь это абсолютно новая информация, они могли просто не успеть все подготовить у себя на местах. То есть погружены в тему были, возможно, не рядовые специалисты или менеджеры по продажам, но точно – руководители филиалов, директора территорий, некоторый менеджерский состав.

Аналогичный подход использовался летом 2016 года в отношении менеджеров по продажам, когда готовилась платформа к сентябрьской конференции с консультантами. С ними каждую неделю созванивались, проводили вебинары, где детально разбирали стратегию, давали домашние задания, чтобы можно было протестировать те или иные вещи в реальных условиях.

В числе прочего мы, например, подсказывали, как стоит выбирать консультантов, с которыми предстоит отрабатывать задания. Это необязательно должны быть представители больших организаций. Главное, чтобы они нацеливались на рост, понимали, что назрела необходимость изменений.

Соответственно, при запуске на более широкую аудиторию многие из них уже получили определенный опыт, понимали, в чем суть. Важно и то, что во избежание шокового эффекта мы не преподносили это консультантам как нечто революционное, а старались сгладить (новый сезон, свежий взгляд и т. п.). А вот внутри компании, наоборот, акцентировали внимание на своих усилиях перевернуть не самую благоприятную экономическую ситуацию.

К вопросу о помощи в выборе правильных консультантов. Речь шла о полноценном обучении или рекомендациях опытным в этом плане специалистам?

– В силу специфики индустрии наши менеджеры по продажам довольно продвинуты с точки зрения классических HR-технологий, потому что плотно работают с консультантами, в том числе на тему рекрутинга и введения новичков в курс дела.

Если говорить о внешней аудитории, наша задача была в большей степени координационная. Встречались с ключевыми руководителями, объясняли, что за три месяца надо организовать процесс вовлечения менеджеров по продажам и сделать так, чтобы к запуску стратегии для консультантов все сотрудники «в полях» были максимально готовы.

На основе той экспертизы, которая уже имеется в отделе продаж, составили план понедельных вебинаров, созвонов, пригласили нужную целевую аудиторию, подготовили спикеров, разослали материалы. При разборе отдельных частей стратегии (касающихся операционно-клиентского обслуживания, маркетинга и т. д.) выступали внутренние спикеры, но не из функции отдела продаж, поэтому их надо было забрифовать: рассказать, сколько отведено времени, на чем сделать акцент, какова специфика целевой аудитории.

Вы столкнулись с какими-то сложностями на данном этапе?

– Наверное, непросто было ограничить целевую аудиторию и грамотно сообщить, что на одни вебинары мы приглашаем таких-то людей, а на другие – узкую группу других, так, чтобы не было обид, недопониманий и чтобы все понимали цели своего участия.

Второй момент связан с накладками в расписании мероприятий. Если первые три вебинара из девяти прошли, как и планировалось, то потом приходилось подстраиваться под графики людей, их отпуска, а также давать больше времени на выполнение домашнего задания, чем хотели изначально. То есть надо было динамично реагировать на меняющуюся ситуацию.

Непосредственно на сессиях по разработке стратегии использовались традиционные инструменты и методы или, может быть, что-то новаторское?

– Мы применяли, например, модель от PwC – Сapability driven strategy framework, определяя сильные стороны компании, свои компетенции, за счет чего сможем «выехать».

Также мы ориентировались на одного из экспертов в индустрии прямых продаж Дана Йэнсена (Dan Jensen). Он является крупным консультантом в области разработки плана компенсаций – плана вознаграждения независимых дистрибьюторов в компаниях многоуровневого маркетинга, благодаря которому они мотивируются на собственный рост.

Oriflame похожа на FMCG-компанию, только продажи находятся на аутсорсе у независимых дистрибьюторов, и они по большому счету нам ничего не должны. То есть консультанты могут продавать продукцию по одному каталогу, а в другом их вообще ничего не заинтересует.

Исходя из этого, задача состоит в том, чтобы создать у них максимальное количество стимулов, которые будут побуждать к дополнительным продажам и привлекать все больше консультантов. Конкретно у нас это называется «план успеха», а в целом в индустрии – план компенсаций, или маркетинговый план (чем больше дистрибьюторов и оборота, тем больше уровень вознаграждения со стороны компании).

Мы позиционируем себя и как производителя продукции, и как тех, кто дает возможность на ней заработать (собственно план компенсаций). Важно сделать так, чтобы обе составляющие были привлекательными.

Результаты проекта оказались выше или ниже ожиданий?

– Через пару месяцев после начала моей работы пришли результаты опроса вовлеченности, в котором участвовали Россия и Казахстан. Там наблюдался колоссальный разрыв между управленцами и рядовыми сотрудниками в одном из аспектов.

Директора были не удовлетворены тем, как топ-менеджмент коммуницирует направления развития по сравнению с линейным персоналом.

Они объясняли, что здоровая атмосфера в компании очень важна, поэтому они транслируют только позитив, однако сами не очень понимают, куда движутся. После того как мы начали их вовлекать в разработку и коммуникацию стратегии, уже 100 % директоров знали, чего ждут от их функции и как работать с внедрением и реализацией стратегии.

Подчеркну: все выступления, квартальные встречи, информационные сессии для сотрудников организованы через призму стратегии. И менеджерам по продажам на первых вебинарах тоже советовали взять за правило: какую бы коммуникацию или материалы для консультантов ни готовили – первые три слайда обязательно должны быть про нашу стратегию. И эта часть работы получилась успешной.

Конечно, экономика бросает новые вызовы, но и глобальная организация, и руководство региона СНГ постоянно подтверждают, что верят в нашу долгосрочную стратегию. Есть понимание, почему мы сейчас получаем такие результаты и почему так важно придерживаться выбранного пути.

Что предпринимаете в настоящее время для поддержания активности?

– Если на первых этапах мы буквально на всех углах трубили о «красоте как образе жизни», то сейчас позиция стратегического отдела такова:

на тот момент нашей задачей были разработка и запуск стратегии, а сейчас эта тема перешла из формата проекта в неотъемлемую часть нашей повседневной бизнес-жизни, когда мы из года в год, из квартала в квартал реализуем то, что планировали.

Вот и HR включается в сезонные акции отдела маркетинга и продаж, уже ничего не придумывая с нуля. Скажем, у нас идет кампания «Настоящее лето», и первый этап в ней – конкурс среди консультантов и сотрудников на здоровые рецепты. От каждого филиала определятся победители, и по итогам появится электронная брошюра – книга полезных рецептов, которую мы распространим по региону.

В конце лета^[81] фокус компании переместится на корпоративную социальную ответственность; подготовлен пакет мероприятий по этой тематике, которые мы будем запускать в августе. В общем, стараемся идти в ногу с коллегами по коммерческой части бизнеса.

Oriflame

Проект «Красота как образ жизни» (авторы: Линда Волтер, старший директор по развитию бизнеса, Ольга Аристова, директор по персоналу, Елена Дмитриева, менеджер стратегических проектов, Артем Карзанов, младший аналитик)

Победитель «Премии HR-бренд 2017»

Серебро в номинации «Мир»

◦ Падение продаж и отставание от конкурентов.

◦ Сложная и нестабильная макроэкономическая и политическая ситуация.

◦ Девальвация местной валюты на многих рынках региона СНГ.

◦ Растущая конкуренция и более требовательные потребители.

◦ Наращивание доли рынка конкурентами в период повышения цен в компании.

◦ Размытое позиционирование бренда.

◦ Низкий уровень понимания стратегии развития компании со стороны старшего руководства.

Поставленные перед проектом задачи

1. Повысить уровень понимания стратегического направления развития компании.

2. Сделать сотрудников амбассадорами обновленного бренда.

3. Повысить привлекательность компании как у независимых дистрибьюторов (консультантов), так и у потребителей бренда.

4. Обеспечить рост прибыли, в том числе за счет увеличения продаж фокусных категорий продукции.

5. Повысить лояльность потребителей.

Цель проекта: разработать и реализовать стратегию, которая позволит в течение пяти лет стать компанией № 1 на рынке прямых продаж в регионе СНГ.

В процессе разработки стратегии были выделены три группы, которые принимали активное участие в ее формировании:

1) ключевая региональная команда;

2) старшее региональное руководство;

3) линейные менеджеры.

В процессе запуска стратегии были выделены следующие целевые аудитории:

● отдел продаж;

● ключевые функциональные руководители;

● линейные менеджеры;

● линейный персонал;

● независимые дистрибьюторы – консультанты компании.

Основные этапы проекта

Этап I (апрель 2015 – апрель 2016).

Разработка стратегии в результате встреч и воркшопов на различных уровнях, в рамках которых были проведены:

● анализ рынка;

● изучение трендов;

● исследование поведения потребителей;

● определение возможных сценариев развития бизнеса;

● выбор окончательного направления «Красота как образ жизни», в основе которого лежали пять глобальных трендов:

1) красота снаружи и изнутри;

2) You Economy;

3) бренды со смыслом;

4) потребители в режиме онлайн;

5) принадлежность к сообществу.

Этап II: запуск стратегии.

◦ Май 2016: региональный информационный семинар (РИС): трехдневная бизнес-конференция в Тбилиси для отдела продаж и ключевых функциональных менеджеров региона СНГ (200 участников), целиком посвященная новой стратегии.

◦ Июнь – август: серия еженедельных вебинаров для отдела продаж с детальным разбором всех аспектов стратегии, подготовка запуска стратегии для независимых дистрибьюторов через пилотные тесты на местах.

◦ Июль – сентябрь: стратегические инфодни для линейных менеджеров и линейного персонала.

◦ Сентябрь: запуск новой стратегии для независимых партнеров компании: 4500 топ-консультантов на бизнес-конференциях в Анталии, Сочи и на Кипре (10 дней).

Этап III: реализация стратегии.

◦ Расстановка приоритетов: выделение ключевых факторов роста, и на их основе определение стратегических инициатив.

◦ Каскадирование стратегии через комплексный процесс управления эффективностью, оценки и развития персонала.

◦ Коммуникация стратегии:

онлайн-платформа – путеводитель по бренду;

коммуникации в офисах;

информационные сессии для сотрудников.

◦ Погружение и вовлечение сотрудников в стратегию.

В России был запущен проект «4WOW» (4 weeks of Oriflame`s Wellness: 16 команд, 3 онлайн-тренировки в неделю, 4 недели соревнований, 3 вебинара, 2 теста):

● похудели на 280 кг;

● прошли 23 миллиона шагов;

● 95 % дошли до конца;

● 8 из 10 положительно оценили результаты проекта.

В Казахстане – проект «Мокрые и потные»:

● летний забег на 7,5 и 15 км (роща Баума);

● марафон на 10 и 42 км (Алма-Ата);

● лекции о ЗОЖ;

● «Wellness-дни» в офисе.

На Украине реализованы Wellness-активности для сотрудников:

● ежедневные семиминутные тренировки под руководством вице-президента;

● занятия йогой в офисе;

● курс тренингов по ЗОЖ.

Разработка стратегии – не уникальная история. Однако только 10 % компаний успешны в реализации своих планов развития.^[82] В работе над проектом была сделана ставка на сотрудников, и уже через полтора года после запуска стратегической концепции «Красота как образ жизни» удалось добиться впечатляющих результатов. Это стало возможным во многом благодаря тому, что сами сотрудники стали амбассадорами обновленного бренда.

Поставленная задача № 1: повысить уровень понимания стратегического направления развития компании.

Достигнутый результат: по данным опроса вовлеченности, проведенного по методике Towers Watson, на конец 2014 года:

◦ только 33 % старшего руководства были довольны коммуникацией в области стратегического развития со стороны топ-менеджмента компании;

к октябрю 2017 года этот показатель вырос до 100 %;

◦ 88 % сотрудников и 78 % старшего руководства считали, что «высшее руководство обеспечивает четкое понимание сотрудниками направления работы компании».

К октябрю 2017 года эти показатели выросли до 93 % и 100 % соответственно.

◦ 81 % сотрудников и 67 % старшего руководства считали, что Oriflame «осуществляет необходимые изменения для следования выбранной стратегии».

К октябрю 2017 года эти показатели выросли до 88 % и 100 % соответственно.

Поставленная задача № 2: сделать сотрудников амбассадорами обновленного бренда.

Достигнутые результаты:

◦ опросники мнения сотрудников на базах Google и Survey Monkey после проведения мероприятий по запуску стратегии показали, что не менее 77 % участников поняли и вдохновились новой стратегией, не менее 70 % уверены в будущем Oriflame;

◦ в рамках проекта «4WOW» в России участниками было размещено 1000 постов в личных профилях в социальных сетях Facebook и Instagram;

◦ в рамках проекта «Мокрые и потные» сотрудники принимали участие в городских забегах в форме с корпоративной символикой как в Казахстане, так и за его пределами (Таллин, Киев), также делясь своими достижениями в социальных сетях.

Поставленная задача № 3: повысить привлекательность бренда компании.

Достигнутые результаты:

◦ результаты исследования Brand Tracking показывают, что с 2015 года NPS бренда среди консультантов повысился на 20 %;

◦ среди потребителей рост индекса NPS составил 1 %.

Поставленная задача № 4: обеспечить рост прибыли, в том числе за счет увеличения продаж фокусных категорий продукции.

Достигнутые результаты:

◦ со второго квартала 2016 года впервые за последние шесть лет был зафиксирован непрерывный рост продаж в СНГ в евро; с третьего квартала 2015 года – в локальной валюте стран региона;

◦ доля продуктов по уходу за кожей в общих продажах выросла в 2016 года в 2 раза по сравнению с предыдущим годом; доля продукции Wellness выросла в 1,5 раза.

Поставленная задача № 5: повысить лояльностей потребителей.

Достигнутый результат: с октября 2016 года по сентябрь 2017 года индекс лояльности вырос с 38 % до 44 %.

Интервью с Анной Овчинниковой, HR-директором Teleperformance Russia Group.

Первый вопрос – о причинах запуска проекта. Понимание того, что изменения необходимы, пришло по итогам опроса сотрудников или повлияли еще какие-то факторы?

– Ежегодные опросы персонала являются инструментом, который позволяет в полном объеме оценить вклад HR-инициативы в любое изменение. Кроме них есть и промежуточные опросы, когда мы узнаем, какие вещи делаем не так, какая информация до сотрудников не доходит, оцениваем уровень их общения с руководителями.

Отправной точкой, наверное, послужила работа всей HR-службы, HR-бизнес-партнеров, которые на ежедневной основе контактируют с теми, кто испытывает определенные сложности либо вообще думает об уходе из компании.

Появилось понимание, что нужен комплекс мер, которые позволят уменьшить число негативных отзывов, предотвратить их, то есть следует быть более проактивными в этом плане. При этом диалог не должен навязываться: важно позволить сотрудникам высказывать свое мнение до того, как проблема появится и станет негативным трендом.

Вот почему инициатива Mail to TOP стала востребованной: она дает возможность когда угодно обратиться к любому директору и получить ответ максимум через семь дней. То же касается и Lunch with TOP.

На самом деле было непросто заставить директоров выслушивать вопросы, которые касаются и денег, и офиса, и нюансов взаимоотношений с непосредственным начальством. Конечно, они не имеют достаточной подготовки, знаний и арсенала инструментов по сравнению с HR-специалистами, способными повернуть разговор в правильное русло, нажать на реперные точки, чтобы остался позитивный импульс. Топ-менеджеры проявили мужество, особенно в первые встречи, но имевшие место неприятные моменты позволили погрузиться в глубь проблем.

Во многих компаниях статусы, отражающие степень решения того или иного вопроса, постепенно «зеленеют» по мере перехода на более высокий уровень, то есть до генерального директора они вообще не доходят. Мы поняли, что если у рядового сотрудника, работающего на линии с клиентами, не будет выхода на главного человека в компании, который в силах решить какие-то вещи здесь и сейчас, мы обречены на большое количество внутреннего негатива, низкие оценки, увеличение текучести кадров и т. д.

Как именно готовили директоров к такой открытой коммуникации? Какие коучинговые методы применялись?

– Мы провели несколько открытых семинаров, где обсуждали темы и вопросы, которые с высокой степенью вероятности возникнут при общении с сотрудниками.

Основной упор был сделан на скорость реакции, демонстрацию того, что выход можно найти буквально сразу же, если проблема не слишком значимая. Также мы призывали к максимальной честности, уважению к комментариям работников, которых может волновать абсолютно любой аспект жизни компании, вплоть до плохо убранного туалета.

Нужно быть готовыми ко всему, иметь самообладание и чувство юмора, причем необязательно со всем соглашаться.

Главное, чтобы человек увидел реальные действия в ответ на свою просьбу или предложение, понял, что руководителю не все равно, что тот слышит его и заинтересован в позитивном исходе.

А если говорить о линейных руководителях, они тоже были вовлечены на 100 % или новый формат взаимодействия с подчиненными оказался не всем по душе?

– На два-три уровня ниже топов проводилось обучение коммуникации с большим количеством людей. Правда, во время проведения пробных фокус-групп с менеджерами контактных центров один и тот же вопрос часто обсуждался по нескольку раз и времени больше ни на что не оставалось. Поэтому во втором круге на встречах уже обязательно присутствовал HR-бизнес-партнер, занимавшийся модерацией. Если группа по каким-то причинам стеснялась, не задавала темпа, всегда был готов план Б – вопросы, которые мы сами поднимали для начала дискуссии.

На основе чего составлялся этот список? Как планировали темы, которые «расшевелят» аудиторию?

– В этом случае мы тоже исходили из результатов нашего ежегодного опроса E.Sat. Фокус-группы со специалистами у нас проводятся в разные периоды: спустя три, шесть, девять месяцев работы на линии. Недавних новичков мы спрашиваем, какие сложности у них возникали сразу после прихода в компанию, все ли было понятно во время интервью, тренинга – и так по каждому процессу, чтобы понять, что им показалось хорошим, что не понравилось и что можно было бы исправить.

Какая реализованная вами активность получила наиболее положительные отзывы от рядовых сотрудников?

– Впервую очередь это Lunch with TOP – большая открытая встреча с руководителями. Мы никогда не испытывали сложностей с тем, чтобы собрать эту группу, потому что желающих было очень много. Что касается Mail to TOP, в первое время чаще задавались вопросы, связанные с какими-то проблемами и требующие капитального решения, но к концу прошлого года^[83] мы начали получать просто благодарности, то есть инструмент преобразовался в канал обратной связи.

Что вы делаете, когда желающих посетить Lunch with TOP больше, чем может вместить площадка?

– Оптимальная схема выработалась с опытом. Сначала действительно была открытая аудитория, так что некоторым приходилось стоять, но затем мы стали информировать о встрече за два месяца, чтобы определиться, кого именно направить, – не больше пяти человек. В итоге они самостоятельно собирали вопросы от всех коллег и приходили уже подготовленными.

– Насколько в процентном отношении были изменены рабочие процессы на основании этих потоков информации?

– Наиболее очевидные перемены прослеживались по результатам фокус-групп. Прежде всего здесь стоит выделить процесс онбординга, когда человек только входит в компанию. Мы очень точечно и вовремя получили обратную связь, что сработало, а что нет. Мы усилились процентов на 40, поняли, где провисаем, «подкрутили» механизм, чтобы он работал правильно и эффективно.

По Mail to TOP таких кейсов, которые повлияли на процесс, как кажется, не было. Мы чаще получали крики о помощи, вопросы о конкретном руководителе или конкретной ошибке менеджера, и это говорит о том, что в целом система работает. Так, по результатам одного из писем провели небольшое расследование: наблюдали за работой супервайзера, поместили его в ассесмент-центр, получили обратную связь и отравили на дополнительное обучение, так как поняли, что проблемы могут возникать и в дальнейшем.

Случались ли обратные примеры, когда сотрудники раскрывались с новой стороны и добивались роста?

– Несомненно, причем по результатам и писем, и ланча: ребята, которые участвуют в этих встречах (особенно когда позволили решать, кто именно из них пойдет), очень активны, вовлечены, лояльны компании, всегда полны идей. Процентов 20–25 из них за предыдущий год получили рост в компании – горизонтальный или вертикальный.

Бывало, что сотрудники становились супервайзерами или проектными тренерами, потому что проявляли себя на встречах с точки зрения логики рассуждений. Когда они заявлялись на открытые вакансии, их уже хорошо знали.

Очень интересным получился кейс о премии, присуждаемой за качество. Служба контроля прослушивает каждый звонок в контакт-центре, смотрит на удовлетворенность клиентов и выставляет рейтинг. Чтобы получить максимальный бонус, нужно получить наивысшую оценку за 98 % звонков.

На одном из ланчей прозвучала мысль о том, что «право на ошибку» в 2 % неудачных звонков – это неправильно; нужно нацеливаться на 100 %, но при этом увеличить бонус. Такая схема была применена как пилотная и сейчас^[84] является рабочей уже на четырех проектах.

Экономический эффект от идей, которые предложены сотрудниками и одобрены к реализации, уже оценивался?

– Процентов 50–60 обсуждаемых вопросов касаются быта, и здесь как раз экономический эффект понятен. Например, мы заменили бумажные полотенца на сушилки, чтобы сократить время сотрудников, а также не расходовать бумагу как социально ответственная компания.

Кроме того, было много идей относительно кейтеринга и организации питания в офисах. У нас в контакт-центрах на каждом этаже должен быть доступный общепит, который позволяет поесть в течение 15 минут. В итоге несколько подрядчиков мы заменили, что тоже повлияло на уровень затрат.

Иными словами, все предложения, которые не имеют прямого влияния на бизнес, можно оценить только по таким житейским вещам. А если ближе к бизнесу, упомянутое изменение подхода к премированию значительно увеличило прибыльность проекта – порядка 15 % за четыре месяца за счет снижения критических ошибок.

Понятно, что вы ориентировались в первую очередь на внутреннюю аудиторию, но наверняка были и рекрутинговые эффекты – снижение стоимости закрытия позиций, увеличение числа рекомендаций. Сколько сотрудников нанимается по этому каналу и отличаются ли они от остальных?

– «Приведи друга» является основным источником найма после сайтов по поиску работы и в процентном отношении отстает не так уж далеко – 37 % против 46 %.

Главное преимущество в том, что люди приходят на собеседования более подготовленными, знают, чего ожидать, и заинтересованы оставаться как можно дольше. У них есть стимул не подвести коллегу, который их порекомендовал, чтобы тот получил материальное поощрение после испытательного срока, а также после года работы.

Как правило, они более устойчивы, быстрее начинают работать с отдачей и высоким уровнем качества. Напротив, те, кто прежде ничего о Teleperformance не знал, но подошел по компетенциям и получил приглашение, с первыми принятыми звонками на тренингах чаще испытывают трудности.

Можно ли говорить, что основная экономия в подборе персонала достигается именно за счет акции «Приведи друга»?

– Да, потому что размер бонуса ниже, чем затраты в среднем на одного человека в других источниках. Разница порой достигает 50 %. Мы очень сильно прокачали этот канал: продвигали его в соцсетях, в вузах, рассказывали об историях успеха и открытой корпоративной культуре, где ценится мнение каждого сотрудника. Это важно для представителей поколений Y и Z – их нужно видеть, слышать, замечать, привлекать к чему-то значимому, создавать условия, чтобы они высказывали свое мнение.

Часто ли кандидаты, которые попадают на интервью без рекомендаций, показывают знание этих возможностей?

– Такая ситуация наблюдается пока только во Владимире, где работоспособное население составляет порядка 250 тысяч человек, поэтому как работодателя нас хорошо знают. Многие желают присоединиться к компании, опираясь на информацию, которую получили в интернете; понимая, что здесь они могут влиять на рабочий процесс, атмосферу, офис и окружающих людей, что их примут такими, какие они есть.

Какие форматы коммуникации наиболее эффективны в работе с этой аудиторией?

– Чаще всего требуется комплекс инструментов, но все-таки современным ребятам удобнее общаться через социальные сети. Судя по замерам, «ВКонтакте» – самый ходовой канал общения: у нас есть и открытая группа, направленная на рекрутинг, и внутренняя, со своим модератором, который удаляет сотрудников, покидающих компанию.

Также интересными с точки зрения привлечения кандидатов являются Instagram и YouTube. Мы сейчас как раз создаем видеоролики и ищем лидера мнений, которого будет интересно слушать нашей целевой аудитории и который поможет разговаривать с ней на одном языке.

В целом результаты проекта совпали с вашими ожиданиями или превысили их?

– Однозначно было превышение. Мы рассчитывали на рост по основному скорингу «Рекомендуете ли вы работу в компании?» процентов на пять по сравнению с 27 %, полученными по итогам предыдущей оценки. Но в итоге зафиксированы удивительные для нас цифры – порядка 20 % по России, а по Литве, например, 60 %.

Поделитесь впечатлениями от победы в «Премии HR-бренд»: как ее восприняли внутри компании?

– Для всех нас это стало огромным праздником. Хотя лично мне не удалось побывать на церемонии награждения, потому что я как раз находилась на двух встречах Lunch with TOP в Волгограде, но я восприняла это как знак.

Конечно, была большая внутренняя коммуникация, говорили о важности и значимости HR-инициатив. Также был опубликован пресс-релиз на европейском уровне, то есть мы эту историю максимально растиражировали.

Установка такая: если мы начали с третьего места, значит, в следующих номинациях должны идти ко второму и первому. И HR, и остальные сотрудники понимают, насколько важно иметь признание не только на рынке в своей индустрии, но и в отдельных направлениях, которые существуют в компании.

Teleperformance Russia Group

Проект «Teleperformance – мир без границ» (авторы: Анна Овчинникова, HR-директор, Дарья Сорокина, Employer brand manager, Анастасия Титова, HR-бизнес-партнер, Марианна Жовмир, Internal communications team leader)

Победитель «Премии HR-бренд 2017»

Бронза в номинации «Мир»

◦ С 2015 года компания начинает быстро расширять свои границы, и до 2017 года появляется 3 новых офиса в разных городах. Ежегодный прирост персонала составляет 40 %. Новые сотрудники не чувствуют единства с брендом Teleperformance Russia Group.

◦ С 2014 года усложнилась политическая ситуация между Россией и Украиной, где располагаются офисы компании. Данная ситуация сказывается на коммуникациях и рабочем настроении между сотрудниками разных уровней.

◦ В 2016 году был открыт офис в Литве (г. Вильнюс). Возникают трудности во взаимодействии топ-менеджеров и коллег из европейской страны: иные ценности, взгляд на жизнь, отношение к работе и балансу между работой и личной жизнью.

◦ Быстрое развитие компании повлияло на расширение существующих 5 офисов. У сотрудников увеличивается функционал, и ранее эффективные инструменты по коммуникации между департаментами становятся неактуальными. Возникают проблемы с пониманием организационной структуры.

◦ Для развития бизнеса и укрепления HR-бренда требуется всесторонний подход и вклад каждого. Возникает потребность в большей вовлеченности и заинтересованности в развитии компании от всего персонала, а у сотрудников возникает желание быть услышанными.

Поставленные перед проектом задачи

1. Укрепить внутренний HR-бренд.

2. Объединить сотрудников из разных стран и городов с целью понимания единой стратегии развития компании.

3. Построить открытые и доступные коммуникации среди персонала в России, Литве и на Украине.

4. Увеличить уровень вовлеченности и удовлетворенности персонала.

5. Привлечь сотрудников к участию в разработке action-планов по развитию компании.

6. Поддерживать стремление сотрудников к развитию внутри компании и мотивировать их на карьерный рост.

Участниками проекта стали все сотрудники компании (Россия, Украина и Литва).

Для реализации проекта бюджет был предусмотрен только на организацию кофе-брейков и ланчей. Затраты за два года на закупку чая, кофе и сладостей составили 200 000 рублей.

Этап I: (август – сентябрь 2015 года) «Видим границы».

При подведении итогов ежегодного анонимного опроса удовлетворенности сотрудников E.Sat от GN Research^[85] в августе 2015 года стало очевидно, что внутри компании назревают проблемы в коммуникациях среди персонала, что негативно сказывалось как на внутреннем HR-бренде, так и на бизнес-процессах. HR-департамент провел аналитику тенденций и бенчмаркинг в сфере коммуникаций между сотрудниками всех уровней в других компаниях, по итогам которого совместно с топ-менеджерами был составлен action-план.

Этап II: (октябрь 2015 – май 2016) «Рушим границы».

Для изменения ситуации был введен проект, целью которого было убрать границы между сотрудниками.

1. Ранее работавшая в компании программа Idea box, когда сотрудник анонимно заполняет бланк и оставляет его в Idea box. Далее идеи рассматриваются HR-бизнес-партнером и передаются топ-менеджерам.

Результат:

● 5 офисов приняло участие в программе;

● 3 сотрудника предложили свои идеи для изменения компании к лучшему;

● 5 идей было предложено, но ни одна не была актуальной.

Новые программы

2. One hour in my shoes, направленная на укрепление взаимодействия между отделами, а также увеличение вовлеченности сотрудников в разные процессы развития компании. За один час сотрудник рассказывает о цели своего департамента, а также предоставляет коллегам на практике возможность попробовать новый функционал.

Результат:

● 8 тренингов для специалистов и руководителей;

● 35 сотрудников ежемесячно делятся опытом с коллегами;

● более 30 % попробовало себя в новой должности;

● 8540 часов было выделено для встреч.

3. Coffee with TOP – общение тет-а-тет с выбранным топ-менеджером за чашечкой кофе с целью обсудить или решить значимые для сотрудника вопросы, поделиться идеями.

Результат:

● 6 топ-менеджеров приняли участие в программе;

● 30 минут на каждую встречу;

● 12 встреч было проведено;

● 12 идей было получено.

4. Чат с ССМ – встреча с новыми сотрудниками на ежеквартальной основе.

Результат:

● 8 офисов приняли участие в программе;

● 95 % новых сотрудников приняли участие во встречах;

● 72 часа было выделено для встреч;

● более 1800 вопросов было обсуждено и решено.

Этап III: (май – сентябрь 2016) промежуточные итоги.

По итогам E.Sat в 2016 году стало понятно, что проект движется в верном направлении, но еще не все инструменты работают. Основная проблема была связана с тем, что каждый сотрудник хотел быть услышанным, но существующие программы не учитывали индивидуальных особенностей, не были представлены в разных каналах коммуникации.

Например, программа Idea box не выполняла поставленную задачу: через этот проект поступало минимальное количество идей, так как сотрудники не понимали своей роли и не получали обратной связи о возможности реализовать свои идеи.

Этап IV: (сентябрь 2016 – май 2017) «Идем на абордаж».

Первое изменение – это составление action-плана с идеями сотрудников.

1. Для этого был запущен проект Lunch with Top – встреча с топ-менеджерами в формате ланча для составления action-плана по развитию компании. Участников встречи выбирают сами сотрудники и передают им все свои вопросы и идеи. Топ-менеджеры делятся стратегией компании, а также берут в работу обсужденные в ходе встречи идеи.

Результат:

● 120 сотрудников приняли участие в ланчах;

● 29 идей было предложено;

● более 50 % идей было реализовано;

● 3 action-плана было разработано.

2. Затем был введен формат коммуникации «Вы хотели – мы сделали», в котором подробно прописывался ход разработанного совместно с сотрудниками плана развития компании.

Результат:

● информация распространялась через 5 каналов коммуникаций;

● стопроцентное оповещение о выполненных действиях по итогам каждой встречи.

Вторым шагом стало введение изменений в уже действующие проекты.

◦ One hour in my shoes

Проблема: периодически запланированный график встреч сбивался из-за приоритетности бизнес-целей; к тому же не все сотрудники выполняли условие таких встреч: 30 % теории и 70 % практики.

Как скорректировали:

● был выделен ответственный специалист T&D-отдела для обучения участников и дальнейшего курирования этой программы на постоянной основе;

● проведена серия тренингов по совместной разработке презентации отдела с участниками программы;

● создана система подачи заявок.

◦ Чат с ССМ

Проблема: новые сотрудники боятся задавать вопросы про критические моменты, и, как следствие, самые важные вопросы остаются без ответа.

Как скорректировали:

● CCM вместе с HR-бизнес-партнером заранее составляют список важных вопросов;

● на встрече CСM сам начинает обсуждение ключевых тем.

3. Дополнительно было решено ввести на постоянной основе общение специалистов контакт-центра со своим руководством в формате фокус-групп для обсуждения срочных вопросов и стратегических задач.

Результат:

● 10 минут – средняя продолжительность встречи;

● 100 % сотрудников операционного отдела принимают участие в таких встречах;

● 92 % сотрудников отметили доступность коммуникации с непосредственным руководителем.

4. Для более быстрого и доступного общения с топ-менеджерами была запущена программа Mail to Top – это дополнительный инструмент коммуникации для общения с топ-менеджерами, который дает возможность оперативно получить ответ на вопрос или идею по внутреннему интранету, не дожидаясь специализированных мероприятий.

Результат:

● 18 писем было получено;

● стопроцентное решение вопросов и рассмотрение идей;

● 5 идей было получено по электронной почте.

Этап V: (май – сентябрь 2017) «Мир без границ».

Изменив в нужный момент подход к проблеме, удалось не только увидеть результаты проделанной работы в опросе E.Sat 2017, но и получить отличные программы, которые помогли сломать границы во взаимодействии.

Поставленная задача № 1: укрепить внутренний HR-бренд.

Достигнутые результаты:

◦ за период с 2016 года (47 %) по 2017 год (79 %) внутренний HR-бренд укрепился на 32 п. п.;

◦ 76 % сотрудников рекомендуют работу в компании (2015 г. – 33 %).

Поставленная задача № 2: объединить сотрудников из разных стран и городов.

Достигнутые результаты:

◦ 78 % вдохновлены на ежедневную работу (2015 г. – 49 %);

◦ понимание своей ответственности и роли в компании в рамках занимаемой должности увеличилось на 34 п. п. (2015 г. – 59 %, 2017 г. – 93 %).

Эти показатели повлияли на бизнес компании: за период с 2015 по 2017 г. доля рынка Teleperformance Russia Group увеличилась с 13 % до 16,3 %, прибыль компании – на 31 %.

Поставленная задача № 3: построить открытые и доступные коммуникации.

Достигнутые результаты:

◦ уверенность в эффективной работе топ-менеджеров стала выше на 31 п. п. (2015 г. – 53 %, 2017 г. – 84 %);

◦ в 2017 году на 86 % сотрудников признают, что их вдохновляют топ-менеджеры (2015 г. – 55);

◦ 90 % признают, что коммуникации со смежными департаментами стали эффективнее в 2017 году (2015 г. – 58 %);

◦ в 2017 году 92 % отметили, что у них прозрачные коммуникации со своим руководителем (2015 г. – 60 %).

Поставленная задача № 4: увеличить уровень вовлеченности и удовлетворенности.

Достигнутые результаты:

◦ на 27 п. п. увеличился уровень вовлеченности сотрудников в период с 2015 (48 %) по 2017 год (75 %);

◦ в 2 раза увеличился уровень удовлетворенности работой в компании в период с 2015 (33 %) по 2017 год (66 %).

Поставленная задача № 5: привлечь сотрудников к участию в разработке action-планов по развитию компании.

Достигнутые результаты:

◦ сотрудниками было предложено 46 идей, это на 87 % больше, чем в 2015 году;

◦ более 50 % идей 2017 года были одобрены к реализации, из них 100 % применены в компании.

Поставленная задача № 6: поддерживать стремление сотрудников к развитию внутри компании и мотивировать их на карьерный рост.

Достигнутые результаты:

◦ 1150 сотрудников приняло участие во внутренних собеседованиях на административные и управленческие позиции;

◦ на 59 % увеличилось количество закрытия вакансий внутренними кандидатами на административные и управленческие позиции;

◦ на 59 % сократились затраты на подбор персонала (для сравнения: в 2015 году инвестиции в подбор одной вакансии составили 4800 рублей, в 2017 г. – 2000 рублей).

ООО «ПЕРИ»

Проект «PERI Взгляд – инструмент оценки и формирования культурного кода компании» (авторы: Харийс Чика, генеральный директор, Светлана Долгополова, руководитель отдела по работе с людьми, Светлана Олифер, руководитель подразделения HR-консалтинга АСС «Подъежики»)

Отрасль компании: производство и продажа строительного оборудование (опалубка, строительные и промышленные леса).

Численность сотрудников: 310 человек.^[86]

◦ В 2016 году компания принимает стратегию развития бизнеса «2020», ее ключевые цели:

● увеличить оборот компании в 2 раза к 2020 году;

● расширить представленную на российском рынке продуктовую линейку и внедрить новые клиентские сервисы (услуги);

● предложить клиентам новый уровень сервиса (проект «Обратная связь»).

◦ На первый план выходит понимание важности ценности «Культура высокого выполнения». Для поддержания и продвижения этой ценности был сформирован комплексный проект, в котором объединились более ранние проекты компании и были запущены новые в тех областях и процессах, которые требовали улучшений и повышения эффективности.

● Sinner Team – проект, в основу которого заложена методика И. Адизеса, направлен на оперативную кросс-функциональную работу по поиску проблемных зон и совместной выработке решений.

Результат: проведено 12 встреч, по итогам которых внедрено более пяти улучшений.

● Комплексное обучение руководителей.

Результат: проведено 6 циклов тренинговых программ: навыки менеджмента, технологии обратной связи, построение эффективной команды, организовано участие в форуме Winning the Hearts.

● Корпоративный тренинг для всех сотрудников компании – «7 навыков по Стивену Кови». Участие в тренинге может принять любой сотрудник, поработавший в компании более 6 месяцев.

● «Банк идей – проект поиска возможностей для улучшений. Сотрудник, находясь внутри процесса, лучше видит и понимает, как этот процесс можно улучшить. «Банк идей» – это платформа, где сотрудник инициирует предложения по повышению эффективности процессов. Также «Банк идей» дает возможность сотрудникам проявить инициативу, поделиться профессиональным опытом и планами по улучшению бизнес-процессов, получить признание.

Результат: получено 27 заявок, из них 9 внедрено в работу.

● Изменение системы документооборота в компании.

Результат: внедрен проект «Документооборот» в юридическом отделе, что позволило обеспечить своевременный возврат оригиналов первичных документов (97 % ^[87]).

● Комплексный анализ эффективности HR-процессов.

Результат: проведен HR-аудит, разработаны и внедрены процедуры по подбору, адаптации, обучению и оценке. Проведено обучение руководителей, созданы простые понятные схемы работы по процессам.

● Внедрение планов работы с вовлеченностью.

Результат: в отличие от 2015 года результаты исследования были транслированы в каждое структурное подразделение, разработан план улучшений, назначены амбассадоры.

◦ В итоге в компании оказалось множество отдельных инициатив по улучшениям в рамках проекта «Культура высокого выполнения», но не было агрегирующего инструмента измерения их эффективности, что усложняло объективную оценку и выработку механизмов быстрого влияния на появление рисков.

Чтобы построить системную работу по оперативному мониторингу зон риска и поиску новых решений, компания ставит задачу разработать методологию оценки и формирования культурного кода компании.

Требования к инструменту:

● возможность сбора информации по каждому структурному подразделению в разрезе: самооценка отдела и внешняя оценка со стороны других отделов;

● автоматизированный подсчет статистики, группировка ответов по факторам, балльный анализ результатов, выведение средних значений по группе, выгрузка данных для формирования KPI руководителей;

● возможность настраивать опции конфиденциальности;

● бюджет на разработку методологии и системы – не более 0,5 миллиона рублей.

Поскольку на рынке отсутствовали готовые методологические и технологические продукты, полностью отвечающие всем требованиям компании, было принято решение привлечь команду HR-консультантов для реализации проекта.

Проект «PERI Взгляд» – это инструмент оценки и формирования культурного кода компании.

Цели проекта:

● повысить культуру высокого выполнения;

● повысить эффективность взаимодействия внутри компании;

● повысить факторы вовлеченности;

● повысить качество клиентского сервиса.

Возможности проекта:

● на регулярной основе получить возможность оценить качество и эффективность взаимодействия между подразделениями компании и влияние проводимых изменений на рабочие процессы;

● оценивать сыгранность и эффективность команд для достижения результатов;

● комплексно смотреть на компанию в целом, оценивать уровень взаимодействия на сегодня и определяться с дальнейшими зонами развития;

● выделять конкретные ключевые зоны развития бизнес-процессов и взаимодействия структурных подразделений.

Поставленные перед проектом задачи

1. Создать уникальный, не имеющий аналогов на рынке веб-инструмент оценки элементов культурного кода компании.

2. Оценить эффективность взаимодействия структурных подразделений. Определить области развития в каждом отделе и точечно поработать с ними в новом отчетном периоде. Сделать контрольный замер в рамках следующего исследования.

3. Рост факторов вовлеченности ^[88]:

● процессы (30 %);

● обратная связь (50 %);

● признание (55 %);

● взаимодействие с коллегами (59 %);

● ресурсы (60 %).

4. Стимулировать кросс-функциональное взаимодействие.

Целевые аудитории и преимущества для них от использования методики.

◦ Генеральный директор и топ-менеджмент:

● helicopter view ситуации в компании в разрезе ключевых факторов культурного кода;

● понимание матрицы кросс-функциональных связей и нарушений в них;

● статистические данные упрощают постановку числовых KPI руководителям структурных подразделений и управление результатами.

◦ Руководители структурных подразделений:

● объективная обратная связь о работе подразделения;

● признание достижений от коллег и выделение конкретных зон риска;

● получение идей по улучшению от сотрудников внутри отдела и от коллег в компании.

◦ Сотрудники:

● возможность открыто высказать свое мнение;

● возможность влиять на процессы из зоны риска.

◦ Отдел по работе с людьми:

● раннее выявление рисков внутрикорпоративных конфликтов;

● возможность трансформации полученных данных в планы по обучению персонала, более точная расстановка приоритетов.

◦ Клиенты:

● возможность получить новые услуги;

● возможность получать сервис самого высоко качества.

В начале 2016 года с помощью команды HR-консультантов агентства стратегических событий «Подъежики» было проведено комплексное исследование процессов по управлению персоналом, включая кабинетный анализ, фокус-группы, глубинные интервью с руководителями. По итогам был сформулирован пошаговый календарный план улучшений на 2016 год и включен в проект по повышению культуры высокого выполнения.

В реализации проекта участвовала комбинированная команда в следующем составе.

◦ HR-консультанты АСС «Подъежики»: руководитель проекта, методолог, разработчик.

Задачи: разработка методологии и плана реализации, проведение опроса на автоматизированной платформе, выгрузка отчетов и подготовка презентаций в разрезе структурных подразделений.

◦ Команда отдела по работе с людьми: руководитель отдела, специалист по обучению.

Задачи: реализация промокампании, рассылка приглашений, проведение сессий вопрос – ответ, организация итоговых встреч с руководителями, контроль сессий руководителей и сотрудников, формирование плана по улучшению процессов.

◦ Команда отдела маркетинга: руководитель отдела, специалист по маркетингу.

Задачи: разработка материалов для промо, участие в размещении материалов.

Бюджет проекта:

● консалтинговые услуги – 400 000 рублей за реализацию комплексного проекта;

● затраты на проведение промокампании – 20 000 рублей.

Срок реализации: 6 календарных недель (промо, опрос, подготовка презентаций).

Основные этапы проекта

Этап I: разработка структуры и формата опросника.

◦ По итогам обобщения данных проведенного HR-аудита, результатов исследования вовлеченности, сессий Sinner Team, глубинного интервью с генеральным директором и исследования модели компетенций компании было сформулировано 9 смысловых блоков, каждый из которых иллюстрирует элемент культурного кода компании:

● документооборот и процедуры;

● бизнес-процессы;

● сотрудничество;

● качество работы;

● клиентоориентированость;

● роль руководителя;

● доверие коллегам;

● коммуникации и обратная связь;

● открытость изменениям и возможностям.

Для обеспечения достоверности в исследование были заложены методы математической статистики, повышающие точность оценок, кросс-вопросы на группы факторов и проверка на социальную желательность.

◦ В рамках исследования каждый сотрудник оценивает три структурных подразделения:

● свой отдел;

● отдел, с которым (как он считает) взаимодействие наиболее эффективное;

● отдел, с которым (как он считает) взаимодействие наименее эффективное.

Этап II: выбор технического решения.

Ввиду отсутствия готового решения консультантами проекта была разработана собственная автоматизированная платформа – приложение для современного веб-сервера Nginx. Дополнительно было использовано решение SQLAlchemy, раскрывающее технический потенциал Postgres-сервера с приложением на Phyton.

Этап III: промокампания исследования.

Основной задачей было привлечение внимания персонала к выполнению принципов открытого взаимодействия и работа с обратной связью.

Использованные каналы коммуникаций:

● открытый диалог всех сотрудников с генеральным директором;

● презентация инструмента руководителям (4 встречи);

● офлайн-промо: плакаты, POSM;

● онлайн-промо: рассылки по электронной почте, размещение информации на внутреннем корпоративном портале.

Этап IV: проведение исследования.

◦ 2016 год: 21 день, 188 респондентов (60 % общей численности сотрудников);

◦ 2017 год: 21 день, 235 респондентов (73 % общей численности сотрудников).

Этап V: работа с результатами исследования.

◦ Генеральный директор и топ-менеджмент:

● увидели подробную матрицу взаимодействия отделов и зоны, снижающие эффективность бизнес-процессов;

● увидели конкретные кросс-функциональные зоны улучшения для руководителей отделов/структурных подразделений;

● поставили KPI по повышению операционной эффективности менеджерам структурных подразделений на следующий отчетный период.

◦ Руководители структурных подразделений:

● получили список Quick wins по улучшению операционных процессов своего подразделения;

● увидели актуальные и потенциальные конфликты между отделами и разработали план действий по их минимизации;

● получили всестороннюю обратную связь о работе своего отдела; по ее итогам составили и реализовали индивидуальные планы развития подразделений.

◦ Сотрудники:

● получили возможность напрямую обратить внимание коллег/ руководства на неэффективные процессы;

● по итогам реализации индивидуальных планов развития структурных подразделений увидели реальные изменения и результат;

● получили всестороннюю обратную связь о результатах работы.

◦ Руководитель отдела по работе с людьми:

● получил понимание матрицы кросс-функциональных связей и нарушений в них;

● увидел потенциальные риски конфликтов между подразделениями и конкретными сотрудниками;

● увидел ключевые компетенции и навыки, по которым необходимо организовать обучение.

Этап VI: управленческие решения по итогам исследования.

По результатам исследования в каждом структурном подразделении была проведена сессия «руководитель – сотрудники», по итогам которой был составлен план улучшений в рамках всех факторов, на которые обратили внимание коллеги в ходе исследования.

Разработка и внедрение инструмента оценки и формирования культурного кода компании «PERI Взгляд» позволили агрегировать данные о кросс-функциональном взаимодействии подразделений и принимать управленческие решения на основе объективных статистических данных, повышая внутреннюю культуру выполнения в компании.

Поставленная задача № 1: создать уникальный веб-инструмент оценки элементов культурного кода компании.

Достигнутый результат: за два года использования инструмент показал себя удобным и объективным. Доверие сотрудников в 2017 году к инструменту выросло:

◦ на 25 % респондентов по отношению к 2016 году;

◦ 100 % ответов респондентов было квалифицировано (ни одной анкеты не было отсеяно по причине формального или социально желательного ответа).

Поставленная задача № 2: оценить эффективность взаимодействия структурных подразделений.

Достигнутые результаты

◦ В 2017 году результаты по всем блокам факторов показали положительную динамику.

◦ Ответы на открытые вопросы стали более содержательными: вместо того чтобы просто «выплеснуть эмоции», вызванные работой коллег, респонденты сфокусировались на конкретных предложениях «что делать».

◦ По сравнению с 2016 годом в два раза увеличилось количество проектов/результатов, которые сотрудники смогли вспомнить.

◦ В результате в 2017 году после прохождения опроса мы получили 23 рабочие идеи по улучшению взаимодействия между отделами.

◦ На 35 п. п. улучшилось восприятие качества командной работы и уровня формализма в отношениях между отделами (для сравнения: в 2016 году – 65 %; в 2017 – 30 %).

Поставленная задача № 3: рост факторов вовлеченности.

Достигнутые результаты по итогам проведенных изменений:

◦ процессы – + 45 п. п.;

◦ обратная связь – + 25 п. п.;

◦ признание – + 4 п. п.;

◦ взаимодействие с коллегами – + 11 п. п.;

◦ ресурсы – + 15 п. п.

Поставленная задача № 4: стимулировать кросс-функциональное взаимодействие.

Достигнутый результат: кросс-функциональное взаимодействие дает отличную возможность сотрудникам участвовать и реализовывать свой профессиональный потенциал в проектах гораздо больших, чем их ежедневные задачи. За 2017 год было запущено несколько основных кросс-функциональных проектов. Их успешная реализация была возможна благодаря тому, что в них приняли участие сотрудники и эксперты из разных отделов и рабочих областей. Как пример – проект «Внедрение электронного документооборота». В нем принимали участие сотрудники из ИТ-отдела, юристы, сотрудники бухгалтерии, коммерческий отдел. Показатель успешности проекта: сотрудниками коммерческого и финансового отдела совместными усилиями удалось обработать 95 % всех первичных подписанных документов и поддерживать такой уровень на протяжении года.

Светлана Долгополова, руководитель отдела по работе с людьми:

– Мы разработали «PERI Взгляд» для того, чтобы понять, как конкретно мы можем улучшить взаимодействие структурных подразделений: коммуникацию между отделами, систему документооборота и пр. Отлаженные бизнес-процессы, ответственность руководителей, профессионализм сотрудников, открытость к обратной связи, слаженная командная работа – все это элементы культурного кода компании. Если хотя бы один из этих показателей попадает в зону риска, невозможно достичь выдающихся результатов.

Внедрение «PERI Взгляд» помогает оценивать кросс-культурные связи в компании, выявлять сильные стороны и проблемы в рамках удобства документооборота и бизнес-процессов, качества работы (финального продукта), культуры сотрудничества и доверия к коллегам, клиентоориентированности сотрудников (в отношении внешних и внутренних клиентов), предпочитаемых руководителями стилях управления, эффективности коммуникации и обратной связи (между конкретными сотрудниками/отделами/подразделениями), а также при внедрении нововведений и изменений.

Каждый день мы должны работать над улучшениями. В этом и состоит культура высокого выполнения, благодаря которой мы достигаем поставленных перед нами целей.

На второй год реализации проекта стало проще: люди уже понимали содержание и весь процесс в целом. По итогам первого года мы собрали обратную связь и на ее основе откорректировали опрос. У сотрудников стало больше доверия к проекту, ведь они видели происходящие изменения в компании, и процент участия, соответственно, стал значительно выше.

Tele2

Проект по удержанию высокого уровня вовлеченности «Tele2 – лучший работодатель» (авторы: Елена Иванова, директор по управлению персоналом, Марина Елагина, директор по обучению и внутренним коммуникациям, Наталья Рунова, директор по организационному развитию и операционной работе с персоналом)

Отрасль компании: телекоммуникации.

Численность сотрудников: 7000 человек.

◦ Осенью 2016 года стартовал проект разработки новой операционной модели и организационной структуры компании – TelePort.

◦ Было принято решение о переходе от распределенной региональной структуры к федерализованной модели управления с централизацией функционала на уровне головного офиса и макрорегионов. Также были созданы дополнительные федеральные центры компетенций и сервисные центры в коммерческой, юридической и HR-функциях.

◦ Полный переход на новую операционную модель был осуществлен в довольно короткие сроки – в течение 2017 года. Для многих сотрудников участие в проекте означало смену должности, увеличение нагрузки, корректировку функционала, а иногда и перемену города проживания. Новая структура также предполагала оптимизацию бизнес-процессов: ряд должностей был выведен из организационной структуры, часть специалистов покинула компанию.

В условиях масштабных перемен и большой неопределенности, когда меняются многие процессы и алгоритмы работы, а также обязанности, сложно удержать вовлеченность персонала на высоком уровне.

Именно поэтому потребовалось разработать комплекс мер, которые позволили бы не только «не уронить» вовлеченность в период турбулентности, но и повысить ее, приближая компанию к статусу лучшего работодателя – одной из стратегических целей на 2017–2021 гг.

Поставленные перед проектом задачи

1. Повысить вовлеченность персонала, удержать ее на высоком уровне в период разработки и внедрения новой бизнес-модели и организационной структуры компании.

2. Модерировать ситуацию, чтобы изменения воспринимались сотрудниками как условия для их личного успеха и профессионального роста, а также как необходимые преобразования для эффективного развития компании, ее продуктов и услуг для клиентов.

3. Коммуницировать стратегические цели компании и обеспечить ситуацию, когда сотрудники понимают и разделяют эти цели, а значит, готовы работать над их выполнением.

4. Повысить доверие персонала к топ-менеджменту и решениям, которые они принимают.

5. Создать условия, чтобы текучесть персонала была низкой в период роста нагрузки в связи с реструктуризацией; обеспечить все необходимое для работы, чтобы операционная деятельность осуществлялась с прежней высокой эффективностью.

Проект был направлен на всех сотрудников компании.

Основные этапы проекта

Этап I (2016 год).

◦ Формирование дизайна новой организационной структуры и профилей кандидатов по основным направлениям.

◦ Обеспечение найма и закрытие ключевых позиций в кратчайшие сроки.

◦ Разработка программ материальной мотивации.

Этап II (первый квартал 2017 года): разработка и реализация плана мероприятий, направленных на информированность сотрудников.

◦ Регулярные собрания сотрудников с руководством «Из первых рук», которые записывались и транслировались в регионы присутствия компании. Видеоролики были доступны в интранете для всех сотрудников.

◦ Поддержка темы трансформации в ежемесячных новостных дайджестах и корпоративном ежеквартальном журнале.

◦ Публикация серии интервью со всеми топ-менеджерами о предпосылках, целях, задачах и ходе проекта TelePort.

◦ Регулярные деловые завтраки с первыми лицами: неформальное общение за чашкой кофе, обсуждение интересующих вопросов, личное знакомство с руководящим составом компании.

◦ Использование динамических скринсейверов, оповещающих о ключевых активностях в компании, ее целях и результатах.

Этап III (второй квартал): старт внедрения TelePort.

◦ Обновление онлайн-тренингов для всех сотрудников, диджитализация обучения с учетом мирового опыта. Tele2 первыми на телеком-рынке и вторыми в России предоставили персоналу возможность онлайн-обучения на базе Coursera, обеспечив доступ к информации от ведущих мировых вузов. Любой сотрудник может быть направлен на обучение.

◦ Запуск проекта U-talk – это новый формат обучения, позволяющий получать знания по самым актуальным бизнес-темам от внутренних специалистов компании и внешних экспертов. Обучение проходит в виде лекций в смешанном формате: часть аудитории из центрального офиса сможет присутствовать на встрече лично, сотрудники в регионах смогут присоединиться к прямой онлайн-трансляции, а также посмотреть запись после выступления в интранете.

◦ Запуск сервиса по отслеживанию одного из ключевых показателей для компании – NPS (готовность рекомендовать компанию как оператора).

Этап IV (третий квартал).

◦ Запуск первого сезона корпоративного фитнес-марафона Tele2Fit, который предусматривает три программы тренировок в зависимости от уровня физической подготовки. У каждого зарегистрированного участника появляется личный кабинет, в котором он получает задания для тренировок и фиксирует результаты. Также в личном кабинете создан индивидуальный чат с тренером, диетологом и врачами. Тренеры оценивают достигнутые результаты и правильность выполнения упражнений, дают видеоинструкции к заданиям и рассказывают о технике выполнения. Участвовать можно как индивидуально, так и в командах с коллегами. Достижения участников поощряются сувенирами и призами от компании.

◦ С целью сохранения фокуса сотрудников на качественный клиентский сервис было обновлено приложение Walk the Talk («От слов к делу»), в котором сотрудники могут в режиме онлайн сообщать о несовершенствах в сервисах и продуктах компании, основываясь на своем личном абонентском опыте. Проблема «падает» на подразделение, которое может ее устранить, благодаря чему коллеги, справившиеся с задачей, получают баллы. Баллы конвертируются в призы.

Обновление 2017 года, учитывая новую структуру компании, подразумевает широкое анонсирование перезагрузки во всех регионах и создание нового тренинга для амбассадоров Walk the Talk, которые продвигают игру на местах, во всех городах присутствия.

◦ Был осуществлен перезапуск тренингов Tele2Way по ценностям компании, которые в большинстве своем созвучны проекту по переходу на новую операционную модель. Тренинг является ключевой составляющей адаптационных и обучающих мероприятий для новых сотрудников компании и для коллег, получивших повышение в должности.

Этап V (четвертый квартал).

◦ Запусквторого и третьего сезонов Tele2Fit.

◦ В поддержку HR-бренда и ценностного предложения Tele2 как работодателя была запущена игра «Шпионы в Tele2», задача которой – продвижение уникальных принципов Tele2: «Быстро. Честно. Интересно».

Механика: во всех офисах появились стикеры/плакаты/скринсейверы/наклейки с изображениями «шпионов»: Лжеца, Зануды, Тормоза.

Сотрудники могли их сфотографировать, загружать фото на портал и за это получать баллы, которые можно было обменивать на призы.

◦ Проведение исследования вовлеченности сотрудников.

После проведения в 2016 году исследования вовлеченности^[89] был разработан план улучшений показателей в каждом макрорегионе и функции (его составляли руководители при участии HR-бизнес-партнеров). Затем в течение года были организованы два мониторинга выполнения поставленных задач. В 2017 году было проведено новое исследование, в котором приняли участие более 94 % штатных сотрудников Tele2 в России.

Поставленная задача № 1: удержать достигнутый высокий уровень вовлеченности в период масштабных организационных изменений.

Достигнутые результаты:

◦ уровень вовлеченности персонала вырос на 7 п. п. (в 2015–2016 гг. – 73 %, в 2017 году – 80 % ^[90]);

◦ результат на 7 п. п. выше среднего уровня вовлеченности наиболее успешных компаний-работодателей и на 7 п. п. выше, чем в среднем в телеком-отрасли;

◦ в 2015 году 81 % сотрудников были готовы рекомендовать Tele2 как работодателя своим родным и знакомым, в 2017 году их число увеличилось до 88 %, что на 9 п. п. выше, чем у наиболее успешных компаний-работодателей, и на 10 п. п. выше, чем в среднем по телеком-рынку.

Поставленная задача № 2: модерировать ситуацию, чтобы изменения в компании воспринимались сотрудниками как условия для их личного успеха и профессионального роста.

Достигнутый результат согласно исследованию вовлеченности 2017 года:

◦ 84 % сотрудников дали положительный ответ на вопросы об условиях для успеха в компании (это на 9 п. п. выше, чем в 2015 году, на 12 % выше, чем в среднем бывает у наиболее успешных компаний-работодателей, и на 14 % выше, чем на мировом телеком-рынке);

◦ 81 % сотрудников дали положительный ответ на вопросы о карьерных возможностях;

◦ 84 % сотрудников положительно оценили управление эффективностью деятельности в компании;

◦ 90 % сотрудников высоко оценили качество и клиентоориентированность Tele2.

Поставленная задача № 3: коммуницировать стратегические цели компании и обеспечить ситуацию, когда сотрудники понимают и разделяют эти цели.

Достигнутый результат согласно исследованию вовлеченности 2017 года:

◦ 93 % сотрудников понимают связь между своей работой и целями компании;

◦ 90 % сотрудников хорошо понимают цели и стратегию компании;

◦ 86 % сотрудников считают, что компания предпринимает эффективные действия.

Поставленная задача № 4: повысить доверие персонала к топ-менеджменту.

Достигнутый результат согласно исследованию вовлеченности 2017 года:

◦ 92 % сотрудников полностью доверяют своему непосредственному руководителю;

◦ 84 % сотрудников доверяют менеджерам высшего звена;

◦ 91 % сотрудников уверены, что компания соблюдает этику ведения бизнеса.

Поставленная задача № 5: создать в компании условия, чтобы текучесть персонала была низкой в период роста нагрузки на сотрудников в связи с реструктуризацией компании; обеспечить все необходимое для работы, чтобы операционная деятельность компании осуществлялась с прежней высокой эффективностью.

Достигнутые результаты:

◦ текучесть персонала в течение года не превышает 6 %; в первые три месяца с начала работы в компании – 8 %;

◦ компания лидирует по уровню NPS^[91] – 37 %, успешно выполняя стратегическую цель стать лучшей сервисной компанией на телеком-рынке России, что говорит о высокой эффективности работы даже в период масштабных изменений.

Елена Иванова, директор по работе с персоналом:

– Проект «Tele2 – лучший работодатель» представляет собой комплекс мероприятий, нацеленных на повышение уровня вовлеченности персонала и его поддержку в период разработки и внедрения новой бизнес-модели и организационной структуры компании.

Он включает:

● интегрированные коммуникации;

● карьерное и профессиональное развитие сотрудников;

● геймифицированные и диджитал-проекты для продвижения ценностей компании и EVP Tele2 как работодателя;

● создание условий для повышения результативности работы и нацеленности сотрудников на достижение стратегических целей компании.

Все активности проекта были направлены на решение комплексной задачи по мобилизации и поддержанию вовлеченности сотрудников в период формирования новой операционной модели оператора с учетом стратегических целей компании, обеспечению высокоэффективной работы персонала, мотивированию и сплачиванию команды на реализацию амбициозного проекта.

ООО «Росинтер Ресторантс»

Программа «Зажги огонь "IL Патио"»

◦ Ситуация в мире.

Падение покупательной способности в целом по HoReCa: совокупные продажи российских ресторанов, баров и кафе в 2015 году упали на 6 %.^[92] За два года кризиса оборот розничной торговли в России упал почти на 20 %.^[93]

◦ Бренду 25 лет: потеря лояльности гостей.

Когда в 1993 году открылся первый ресторан – это был wow-эффект, но с появлением потока конкурентов изюминка бренда потерялась.

◦ Снижение лояльности сотрудников.

По итогам опроса вовлеченности 2016 года 39 % сотрудников ответили, что им неважно, в каком бренде работать.

◦ Высокая текучесть, которая за 2015 год составила 106,5 %.

Закрытие неприбыльных заведений приводило к перераспределению и ротации персонала. В результате падения выручки снижался заработок сотрудников. Все это приводило к страху, неуверенности и заставляло специалистов искать новую работу.

Поставленные перед проектом задачи

1. Рост профессионализма сотрудников. Цель: 95 % положительных оценок в приложении «Почетный гость».

2. Повысить вовлеченность и лояльность персонала.^[94]

3. Увеличить товарооборот на 7 %.^[95]

4. Снизить текучесть на 30 %.^[96]

Цель проекта: изменить отношение сотрудников, создав новую философию и ДНК бренда через мотивацию, основанную на ценностях и профессионализме.

В проекте участвовали все сотрудники бренда «IL Патио».

Основные этапы проекта

Этап I (подготовительный): анализ ситуации и создание ценностной программы.

На уровне компании был проведен анализ финансовых результатов, оценок гостей через приложение «Почетный гость», данных ежегодного опроса вовлеченности. На основе анализа выявленных проблемных зон началась разработка материалов:

● презентация истории «IL Патио»;

● обновление стандартов бренда и программ обучения с точки зрения ценностей;

● создание уникальных тренингов.

Этап II: анализ каждого ресторана.

1. Проведение SWOT-анализа команд в ресторанах по показателям:

● текучесть персонала;

● укомплектованность штата;

● гостевая оценка;

● средний чек;

● наполняемость.

2. Выявление сильных сторон сотрудников и их зон развития.

3. Формирование критериев правильного подбора:

● изменение позиционирования вакансий с точки зрения ценностей;

● создание профиля каждой должности;

● тренинг для менеджеров ресторанов «Проведение интервью»;

● создание «Гида по интервью» – инструмента, при помощи которого руководитель ресторана может оценить, подходит ли кандидат для работы.

Этап III: обучение.

● Видеообучение вместо учебников.

● Полный переход на электронные тесты.

● Сочетание двух видов обучения: в корпоративном университете и на рабочих местах, так как для поколений Y и Z важно применять полученные знания на практике в тот же день (очное обучение развивает навыки общения и социализирует, электронное – дисциплинирует и ускоряет процесс получения знаний).

Интенсивность информационного потока в современном мире ведет к необходимости частого повторения, поэтому было принято решение о цикличном обучении.

Этап IV: аттестация.

Финальную аттестацию ресторана проводит команда управления брендом, оценивая знания, умения, атмосферу заведения глазами гостя. Также у каждого сотрудника проверяют не только фактические знания, но и то, как он понимает ценности бренда.

После аттестации происходит награждение ресторана основателем компании Ростиславом Ордовским-Танаевским Бланко.

По итогам успешной аттестации сотрудникам выдается:

● официантам и барменам – новая униформа и значок;

● поварам – нашивка на форму;

● ресторану – знак «Огонь», который вешается на самое видное место и является символом прохождения программы.

Этап V: дальнейшее развитие проекта.

В компании проводятся конкурсы профессионального мастерства, например чемпионат «Лучший пиццайоло в IL Патио», который состоялся в ноябре 2017 года.

В планах: чемпионаты для шеф-поваров и барменов.^[97]

Программа «Зажги огонь “IL Патио”» – это проект культурной перезагрузки, основная идея которой – внедрение новой миссии и ценностей как базы для любой деятельности внутри бренда: обучения, мотивации, карьерного развития. Это масштабный проект, реализованный более чем в 100 ресторанах «IL Патио» по всей России. Новая культура была внедрена за счет разностороннего обучения и полного изменения всех HR-инструментов на основе ценностей, а также за счет участия в проекте всех уровней и категорий сотрудников – от рядового персонала до владельца компании.

Поставленная задача № 1: рост профессионализма сотрудников.

Достигнутый результат: в компании действует система гостевой оценки через программу лояльности «Почетный гость» (количество ее пользователей составляет более 1,3 млн человек). При каждом посещении гостю в приложении приходит анкета, в которой он оценивает свои впечатления от визита (17 000 анкет ежемесячно). Эти данные используются для управления ресторанами, а также для мотивации персонала и оценки эффективности. Аттестованные рестораны демонстрируют лучшие результаты по всем показателям. При этом по ключевому целевому показателю «Общая удовлетворенность визитом» – 97,2 % (при цели – 95 %).

Поставленная задача № 2: повысить вовлеченность и лояльность сотрудников.

Достигнутый результат: по результатам всеобщего ежегодного опроса удовлетворенности, показатели вовлеченности аттестованных ресторанов в 2017 году выше, чем в среднем по компании, а также выше, чем в 2016 году.

Поставленная задача № 3: увеличить товарооборот на 7 %.

Достигнутый результат: прирост по выручке ресторанов, которые приняли участие в проекте «Зажги огонь“ IL Патио”», составляет 13,9 % к 2016 году. Из них 10,1 % – это рост количества посещений, что говорит о том, что гости оценили атмосферу в аттестованных ресторанах и выбирают их среди прочих.

Поставленная задача № 4: снизить текучесть кадров на 30 %.

Достигнутый результат: первые рестораны начали проходить аттестацию по программе в сентябре 2016 года, именно с этого момента компания начала считать эффективность. С 2015 по 2017 год удалось снизить текучесть в 2 раза.

5. #новые целевые аудитории

В предыдущем издании мы уже рассказывали про проекты, направленные на продвижение бренда отдельных профессий, которые молодое поколение не считает для себя престижными и, соответственно, не рассматривает в качестве вариантов построения карьеры. Это направление набирает обороты, особенно в свете демографического кризиса и миграции специалистов в крупные города.

В этой главе собраны проекты, направленные на строго определенную целевую аудиторию. При этом факторы успеха здесь те же самые, что и в комплексных проектах, направленных на всех сотрудников компании: изучение потребностей, интересов и приоритетов целевых аудиторий, использование максимально релевантных инструментов и форматов.

Среди них – конкурсы профессионального мастерства, повышение квалификации за счет компании и даже корпоративный конкурс красоты.

Анна Паршина, директор по персоналу RAMBLER Group:

– Сейчас набирает популярность inbound recruitment marketing, смысл которого заключается в том, что компания привлекает кандидатов, делясь с ними полезным контентом (интересными материалами, новостями, презентациями, митапами, профессиональными конференциями). Потребляя его, целевая аудитория становится лояльной к компании и к людям, которые в ней работают. С такими кандидатами намного проще работать как на этапе привлечения, так и впоследствии, уже в качестве сотрудников. Но inbound recruitment marketing эффективен, только если контент строго таргетирован на узкие профессиональные группы.

Престижность любой профессии можно повысить, подчеркивая ее значимость для компании и рынка в целом. Часто в этом помогают интервью в корпоративных СМИ с носителями, встречи с сотрудниками, дни открытых дверей, экскурсии на производство и другие активности, позволяющие привлечь внимание коллег и потенциальных кандидатов.

Полина Хабарова, HR-директор КРОК:

– Если необходима экспертиза, которой в компании нет, то запуск HR-проектов, ориентированных на узкую профессиональную группу, может дать неплохой эффект. Обычно мы набираем кандидатов на стажерские позиции, и со временем они становятся классными специалистами и менеджерами. 100 % руководителей КРОК выросли именно внутри. Однако сейчас у нас открылся бизнес-юнит – CROC-digital. Это ИТ-консалтинг, в который мы ищем консультантов, готовых вместе с нами развивать новый тип бизнеса, и для привлечения таких экспертов разрабатываем специальные HR-проекты.

Наш основной бизнес нуждается в традиционных инженерах, но эта профессия стала менее популярна на фоне Java-разработчика, data scientist, scrum-мастера, ИТ-консультанта и прочих. Чтобы повысить ее привлекательность, мы снимаем вирусные ролики, в которых эксперты коротко рассказывают о работе и о том, как успешно реализовать себя в конкретной области.

Марина Вишнякова, управляющий партнер РМ ТЕАМ (www.pmteam.ru):

– HR-проекты, ориентированные на узкую профессиональную группу, имеет смысл запускать при том условии, что каскадирование целей и процессов организации на HR-функционал породило задачи, требующие подобной поддержки, то есть регулярной деятельности функционала недостаточно для реализации поставленных целей.

Если бизнес не увидит измеримую и ощутимую пользу, ничего не получится. Сначала нужно понять его потребности, а потом предложить грамотные профессиональные решения. Строго говоря, когда профессия требует специального подъема своего престижа, она избыточна. Практика и спрос регулируют предложение; нет спроса – нет престижа.

«Ситимобил^»

Проект TAXI DRIVER. COMING BACK (авторы: Ольга Зангиева, директор по персоналу, Ашот Восканян, директор отдела по работе с водителями, Ваган Григорян, директор партнерской сети)

Победитель «Премии HR-бренд 2017»

Золото в номинации «Столица»

Отрасль компании: ИТ.

Численность сотрудников: 172 человека в команде всего back-офиса.^[98]

◦ Успешность бизнес-модели агрегаторов такси напрямую зависит от количества водителей на линии (один из ключевых показателей – скорость подачи автомобиля). Соответственно, чтобы успешно конкурировать, нужно активно наращивать базу водителей. Сегодня на рынке Москвы идет борьба не только за ИТ-специалистов, но и за порядочных водителей такси.

◦ Высокая потребность водительского сообщества в возвращении статусности и престижа профессии.

Поставленные перед проектом задачи

1. Увеличить входящий поток водителей.

2. Снизить отток водителей. Среди водителей такси считается нормальной практикой работать сразу в нескольких агрегаторах, поэтому задача также заключалась в том, чтобы не только снизить отток, но и повысить возвращаемость: минимум три выполненных заказа в месяц.

3. Увеличить вовлеченность водителей в повышение качества сервиса.

4. Сформировать комьюнити водителей как дополнительный источник мотивации.

Целевая аудитория проекта: мужчины и женщины в возрасте от 21 до 60 лет, имеющие права категории «В» и водительский стаж не менее 3 лет, с проживанием в Москве и МО.

Основные этапы проекта

Этап I (впервые – в марте 2017): формирование фокус-групп с участием водителей, с целью развития мобильного продукта «Citymobil.Driver»; сессии с менеджерами по продукту проходят каждые две недели.

«Citymobil.Driver» – это водительское мобильное приложение, в котором есть портал с новостной лентой и возможностью оставлять комментарии. Абсолютно все обновления и изменения в режиме/условиях работы водители находят именно здесь.

Этап II (впервые – в апреле): опросы среди водителей, которые проводятся раз в 3 и 6 месяцев с целью:

● понимания степени удобства работы в системе (мобильное приложение, качество работы диспетчерской службы);

● выявления сильных и слабых сторон компании как бизнес-партнера.

Опросы водителей имеют большую ценность, так как у них гораздо шире охват, чем у фокус-групп.

Этап III (с марта): открытая коммуникация в группе «Твой “Ситимобил”»; формирование лидеров мнений и работа с ними.

Этап IV (август): запуск платформы «Дом Такси» (ДТ).

Когда-то среди водителей были популярны «клубы по интересам», где можно было встречаться, общаться с коллегами и весело проводить время. В компании решили воссоздать историю и открыли пространство для водителей, в котором есть все, чтобы отдохнуть в течение рабочего дня: игровая зона, кухня с продуктами, душ.

В ДТ проходят тематические мероприятия: прямые трансляции футбольных матчей, игры в «Мафию», турниры по шахматам/нардам, фестиваль национальных кухонь, барбер-дни, когда в течение дня лучшие водители могут прийти в ДТ и подстричься/побриться абсолютно бесплатно, и многое другое.

Можно также пригласить своих друзей и вместе с ними отметить, например, день рождения. Часто в ДТ проходят совместные мероприятия вместе с сотрудниками офиса, на которых можно задавать любые вопросы, связанные с бизнесом, и получить ответы, в том числе от первых лиц компании.

Этап V (сентябрь): запуск курса по обмену знаниями и опытом между водителями.

Водители – лицо компании, поэтому их обучению уделяется особое внимание. В компании на момент запуска проекта были доступны:

● корпоративные офлайн-лекции;

● видеообучение, доступное в любое время с любого устройства.

С сентября был запущен «Курс молодого бойца», в рамках которого опытные водителями делятся накопленным опытом и профессиональными лайфхаками с более молодыми коллегами (как получать больше чаевых, как перейти из одной категории – стандарт, комфорт, бизнес, вип – в другую и пр.). В качестве спикеров – лучшие водители.

Таким образом, у водителей появляется возможность получить признание в профессиональном комьюнити и серьезно влиять на качество сервиса. Водители становятся адвокатами бренда и получают от компании лучшие условия для сотрудничества.

Этап VI (август): тематические и развлекательные события, построение эмоциональных связей с водителями.

◦ Запускается закрытая группа в Facebook, в которой у водителей есть возможность общаться с топ-менеджерами, разработчиками и техническими специалистами. Важно, что водители получили абсолютную свободу в выражении эмоций: ежедневно в группе постятся сотни их вопросов, отзывов, реакций, рассуждений. Благодаря такой открытости и честности компания получает 24/7 рабочую фокус-группу и хорошо понимает ее настроение. Также в этой группе освещаются все события, которые проходят в «Доме Такси».

◦ В ноябре 2017 был создан профиль @driver.сitymobil в Instagram.

◦ Ежегодно компания посещает дискуссии с представителями департамента транспорта Москвы, на которых также присутствуют и принимают активное участие водители.

Также ежегодно составляется рейтинг и проходит награждение лучших водителей. В качестве признания и благодарности выдается тур на двухгодовое обслуживание автомобиля, страховки и прочее.

Решая сегодня такие ключевые бизнес-задачи, как привлечение, отбор, обучение и мотивация водителей, «Ситимобил» фокусируется на человеческих взаимоотношениях – Human 2 Human. Ориентация на потребности водителей и формирование с ними доверительных отношений – базовый катализатор успеха. Компания выстраивает по-настоящему дружеские отношения с водителями, а они, в свою очередь, будут приносить доход на протяжении длительного времени.

Благодаря подходу H2H сегодня с компанией сотрудничают до 95,8 % водителей, ранее подключенных к системе «Ситимобил». Эти цифры вдохновляют.

Поставленная задача № 1: увеличить входящий поток водителей.

Достигнутый результат: к ноябрю 2017 года количество подключенных водителей увеличилось на 32,71 % по сравнению с результатами за 2016 год.

Поставленная задача № 2: снизить отток водителей и повысить возвращаемость в систему.

Достигнутые результаты

◦ Отток снизился с 11,82 % (декабрь 2016) до 4,19 % (ноябрь 2017).

◦ Возвращаемость повысилась с 0,12 % до 0,85 % за тот же период, а это значит, что все больше водителей выбирают сотрудничество именно с «Ситимобил».

Поставленная задача № 3: повысить вовлеченность водителей в повышение качества сервиса.

Достигнутый результат: формирование фокус-групп, запуск «Курса молодого бойца» благотворно сказались на отношении к компании.

По результатам опроса среди водителей, принимавших участие в подобных мероприятиях, 64 % из них воспринимают успех компании как свой собственный. Если посмотреть на результаты опроса в 2016 году, то они еле дотягивали до 19 %. То есть удалось увеличить вовлеченность водителей примерно в 3,5 раза.

Поставленная задача № 4: сформировать комьюнити водителей как дополнительный источник их мотивации.

Достигнутый результат: в 93 % случаев водители, хотя бы раз посетившие платформу «Дома Такси», оставляют заявку на новые мероприятия. Это значит, что компании удалось удовлетворить их потребности в создании неформального комьюнити и грамотно объединить это с решением бизнес-задач.

Неформальное общение стало дополнительным инструментом для усиления реферальной программы по привлечению новых водителей.

После запуска «Дома Такси» прирост составил более 20 % по сравнению с предыдущими месяцами того же года.

Ашот Восканян, директор отдела по работе с водителями:

– «Ситимобил» находится на рынке уже более 10 лет, развиваясь не только очень динамично, но и с умом.

Водители, без преувеличения, являются нашей семьей, опорой, основополагающим элементом компании, и отношение к ним соответствующее – как к родным людям, друзьям.

Мы обучаем их этике, общению с клиентами и диспетчерами, поведению в стрессовых ситуациях, то есть даем базовые основы работы в системе. При этом личное объяснение усваивается гораздо эффективнее, чем какие-то видеоролики или бумажные материалы.

Среди водителей есть определенная классификация («стандарт», «кофморт», «бизнес»). Те, кто делится своим опытом с коллегами, рассказывают, как повысить свой класс и заработать на нем, в основном и становятся лидерами мнения, тем самым влияя на качество сервиса «Ситимобил».

Водители у нас могут круглосуточно обратиться в диспетчерскую службу, где любой вопрос решается очень быстро, и это лишь одно из преимуществ.

В советское время профессия таксиста была одной из самых уважаемых. Существовали специальные клубы, где они собирались, отдыхали, общались, играли в настольные игры. После развала СССР все это пропало, поэтому мы решили возродить традицию – в той же манере, но еще лучше, – и создали «Дом Такси». Теперь каждый может взять своего ребенка за руку, приехать сюда и сказать: смотри, здесь я работаю, это мое рабочее место, это мой дом.

«Лабораторная служба Хеликс»

Проект «Есть контакт!» (авторы: Александра Бондаренко, руководитель Контакт-центра; Вера Логунова, руководитель Учебного центра; Виктор Селихов, бизнес-тренер Учебного центра)

Отрасль компании: лабораторная диагностика.

Численность сотрудников: более 800 человек.

◦ Неудовлетворительные ключевые показатели эффективности (КПЭ) Контакт-центра (КЦ):

● количество обработанных обращений (SL) – 67 %;

● количество недозвонившихся клиентов (LCR) – 7 %;

● рейтинг сотрудников – 20,9 балла.

◦ Сложности у новичков при адаптации из-за слишком большого объема специализированной информации.

◦ Большая доля совместителей (20 %) и, как следствие, нехватка персонала.

◦ Короткий срок работы операторов в компании – около 12 месяцев.

◦ Низкая удовлетворенность сотрудников работой – 76 %.

◦ Низкая конверсия сотрудников от стажировки до окончания испытательного срока – 33 %.

Поставленные перед проектом задачи

1. Повысить КПЭ подразделения:

● увеличить SL до 75 %;

● уменьшить LCR до 5 %;

● увеличить средний рейтинг сотрудников до 40 баллов.

2. Повысить уровень квалификации специалистов КЦ: прирост по среднему баллу тестирования минимум на 2 %.

3. Увеличить конверсию сотрудников от стажировки до окончания испытательного срока до 45 %.

4. Увеличить долю постоянных работников в штате до 90 %.^[99]

5. Повысить достаточность персонала КЦ до 97 %.^[100]

6. Повысить удовлетворенность сотрудников до 85 %.

7. Увеличить средний срок работы специалистов КЦ.

Целевая аудитория проекта:

● кандидаты на должность специалиста КЦ;

● действующие сотрудники КЦ.

При работе с новичками были выявлены сложности в процессе их адаптации: сотрудники долго не могли освоить специфику работы, в связи с чем затруднялось расширение их функционала. А сотрудники-совместители не стремились переходить на постоянную занятость: многие увольнялись в течение первого года работы, считая, что им не добиться развития в рамках КЦ. Исходя из сложившихся условий, в рамках проекта было необходимо разработать комплекс мер, направленных на:

1. изменение системы обучения и распределения нагрузки на новых работников;

2. внедрение гибкой системы адаптации для новичков;

3. внедрение системы материальной и нематериальной мотивации.

Основные этапы проекта (период реализации: с сентября 2017 по настоящее время ^[101])

Этап I: диагностика текущей ситуации, выявление проблематики:

КПЭ оказались ниже ожидаемых.^[102]

Этап II: изменение системы обучения.

◦ Разделение на линии обслуживания в зависимости от сложности решаемых вопросов.

◦ График посещения тренингов был сформирован таким образом, чтобы специалист успевал отработать полученные знания на практике.

◦ Стажер теперь мог выбрать один из двух вариантов: «учимся и стажируемся» или «учимся, потом стажируемся».

Этап III: внедрение программы адаптации «Вокруг света за 45 смен».

В течение первых 3 месяцев работы специалист должен пройти 45 активностей, ежедневно выполняя задания, полученные на Учебном портале (дополнительное обучение, встречи с бизнес-тренером и супервайзером КЦ, запись на очное и дистанционное обучение).

Этап IV: внедрение системы материальной и нематериальной мотивации.

◦ Разработка системы грейдов, которая позволяет сотруднику КЦ ежемесячно получать прибавку к окладу от 2000 до 7000 рублей.

По итогам ассесмент-центра и оценки качества работы сотруднику присваивается определенный грейд и выплачивается денежная премия в течение 6 месяцев до следующего ассесмента. Для оценки используются следующие методы:

● дистанционный тест, оценивающий знания, назначается 2 раза в год (январь, июль);

● средний рейтинг, который рассчитывается за последние 6 месяцев, предшествующие грейдированию;

● результаты ассесмента – оценка компетенций специалиста, проводится 2 раза в год (январь, июль).

Ограничивающие факторы:

● наставничество, которое необходимо для получения 4 и 5 грейдов;

● форма занятости: находится ли специалист в штате компании или является совместителем. Только постоянные сотрудники могут претендовать на 4 и 5 грейд;

● стаж работы в компании.

◦ Обновление и актуализация условий конкурса «Аллея звезд».

Ежеквартально имена лучших сотрудников размещаются в виде звезд в интерьере КЦ. Специалисты соревнуются в номинациях:

1. «Самый вежливый»;

2. «Самый лояльный»;

3. «Самый клиентоориентированный»;

4. «Самый исполнительный».

◦ Внедрение рейтинговой системы мотивации.

Подсчет среднего рейтинга каждого сотрудника происходит на основании оценки звонков по параметрам:

● заинтересованность в решении вопроса клиента;

● понятность ответов специалиста;

● использование установленных стандартов общения;

● грамотность речи и эмоциональная окраска голоса.

По результатам происходит ежемесячное и ежегодное награждение топ‐3 сотрудников КЦ с вручением ценных сертификатов.

Также внедрены системы денежных бонусов наставникам (за успешную стажировку новичка) и стажерам (за успешное прохождение стажировки).

Этап V: оценка результатов проекта: анализ ключевых показателей эффективности работы подразделения.

«Есть контакт!» – это комплекс HR-мероприятий, направленных на формирование клиентоориентированных кадров, повышение привлекательности HR-бренда, улучшение ключевых показателей подразделения и внедрение положительного имиджа работы в КЦ.

В рамках проекта была изменена система адаптации и обучения сотрудников, а также внедрены схемы материальной и нематериальной мотивации специалистов КЦ, рассчитанные на их развитие и карьерный рост.

Поставленная задача № 1: повысить КПЭ.

Достигнутые результаты

◦ Количество обработанных обращений клиентов увеличилось на 8 п. п. (с 67 % до 75 %).

◦ Количество непринятых звонков сократилось на 2 п. п. (с 7 % до 5 %).

◦ Рейтинг сотрудников увеличился на 27,43 балла (с 20,9 до 48,33).

Поставленная задача № 2: повысить уровень квалификации специалистов.

Достигнутые результаты

◦ Результат квалификационного тестирования улучшился на 3,4 п. п. (с 92 % до 95,4 %).

◦ Средний балл по ассесменту вырос на 0,3 (с 3,5 до 3,8).

Поставленная задача № 3: увеличить конверсию сотрудников от стажировки до окончания испытательного срока до 45 %.

Достигнутый результат: показатель конверсии вырос на 14 п. п. (с 33 % до 47 %).

Поставленная задача № 4: увеличить долю постоянных сотрудников в штате до 90 %.

Достигнутый результат: доля постоянных сотрудников увеличилась на 6 п. п. (с 80 % до 86 %).

Поставленная задача № 5: повысить достаточность персонала до 97 % (выполнена частично).

Достигнутый результат: укомплектованность штата увеличилась на 8,57 п. п. (с 88 % до 96,57 %).

Поставленная задача № 6: повысить уровень удовлетворенности сотрудников работой до 85 % (выполнена частично).

Достигнутый результат: показатель удовлетворенности работой возрос на 11 п. п.^[103] (с 75 % до 86 %).

Поставленная задача № 7: увеличить срок работы специалистов КЦ.

Достигнутый результат: средний срок работы специалиста увеличился на 11 месяцев (с 12 до 23).

Александра Бондаренко, руководитель Контакт-центра:

– Идея, скорее, не просто возникла, а была вызвана необходимостью решить актуальную бизнес-задачу. Как и предыдущие HR-проекты «Хеликс», «Есть контакт!» стал эффективным инструментом достижения конкретных показателей деятельности компании и удержания лидерских позиций на рынке.

Качество сервиса – пожалуй, одно из главных конкурентных преимуществ в современном бизнесе, в особенности если речь идет о коммерческой медицине. А поскольку именно через Контакт-центр клиент получает первое впечатление о компании, которое, как известно, невозможно произвести дважды, работа сотрудников этого подразделения имеет большое влияние как на репутацию бренда, так и на объемы продаж.

Непросто было на начальных этапах вовлечь персонал, сделать так, чтобы сотрудники принимали участие в проекте не формально, «для галочки», а были действительно заинтересованы в нем. Специфика Контакт-центра такова, что его сотрудники, несмотря на то что работают «на передовой» и решают оперативные вопросы взаимодействия с клиентами, зачастую воспринимают себя вне периметра компании.

Но именно эта специфическая особенность неожиданно стала ключевым фактором успеха изменений, которые были запущены внутри подразделения. Как только мы донесли до персонала Контакт-центра мысль о том, что специально для них был разработан масштабный проект, в котором приняли участие в том числе и руководители компании, отношение к собственной работе начало меняться. Именно это осознание своей значимости, проецирование на себя корпоративной ценности «Я – Команда», а не только и не столько материальная мотивация, стало отправной точкой дальнейших преобразований. Название проекта оправдало себя: между КЦ и компанией на самом деле возник прочный контакт, позволивший добиться поставленных бизнес-задач.

Группа компаний «Деловые Линии»

Проект «Покорители дорог» (авторы: Юлия Аблец, директор департамента по работе с персоналом, Максим Скудов, директор службы эксплуатации транспортных средств, Михаил Петров, директор управления экспедиторской деятельности)

Отрасль компании: транспорт, логистика.

Численность персонала: 20 000 человек.

◦ Острый дефицит профессиональных водителей на рынке вследствие демографического кризиса, отсутствия в стране профессионального образования для водителей – потенциальные риски простоя автопарка и убытки компании из-за нехватки водительского состава.

◦ Планы компании по расширению автопарка: + 30 % к численности транспортных средств.

◦ Высокая текучесть персонала в категории «водитель»: по данным за 2016 год – 41,53 %.

◦ Сложность привлечения новых сотрудников на должность водителя: в 2016 году воронка подбора составляла 3 %.

◦ Высокая себестоимость 1 километра пути в разрезе фонда оплаты труда.

◦ Длительный срок обучения и адаптации новых сотрудников: не менее 7 дней.

Поставленные перед проектом задачи

1. Сократить текучесть персонала для удержания в компании профессиональных сотрудников.

2. Перейти на неукоснительное соблюдение режима труда и отдыха водителей в соответствии с требованиями законодательства без роста себестоимости перевозок.

3. Обеспечить стопроцентную укомплектованность водительского состава для эффективной эксплуатации автопарка.

4. Сократить срок обучения для оперативного выхода специалистов на работу.

5. Провести мероприятия с целью повышения престижа профессии водителя как внутри, так и вне компании.

Целевая аудитория проекта: водители-экспедиторы категории «Е» – основная, стратегически важная категория персонала для бизнеса компании.

Численность аудитории: 3262 сотрудника.

География: 39 автоколонн компании на всей территории России, от Санкт-Петербурга до Иркутска.

Водитель – ключевая должность в ГК «Деловые Линии». От работы водителя во многом зависит успех деятельности всех подразделений компании. После глубокого и комплексного исследования, анализа проблематики и потребностей данной категории персонала было решено:

◦ сформировать удобную и справедливую для персонала и эффективную с точки зрения бизнес-задач инфраструктуру для работы водителей;

◦ определить зоны роста для привлечения и удержания водителей;

◦ сформировать платформу для работы над имиджем компании как лучшего работодателя для водителей.

Основные этапы проекта

Этап I: исследования и аналитика.

Сбор отчетности и аналитики (текучесть, скорость и стоимость подбора, скорость, эффективность и стоимость обучения, причины увольнений, ФОТ как в целом, так и в различных разрезах), проведение опросов водителей и начальников автоколонн, коммуникационных сессий. В результате были выявлены следующие проблемные зоны:

● недостаточно эффективная система подбора;

● длительный срок теоретизированного обучения с высокими расходами на его проведение и неочевидной эффективностью;

● недостаточно понятная для сотрудников система оплаты труда;

● неравномерное распределение водителей между автоколоннами;

● отсутствие системы нематериальной мотивации водителей;

● неудобная среда для работы, координация процесса движения ТС посредством телефонных переговоров;

● низкий престиж профессии как для сотрудников компании, так и для кандидатов.

Этап II: формирование основных направлений работы и дорожной карты проекта.

Этап III: реализация проекта.

3.1. Система подбора водителей

● Создан профиль должности с четко определенными требованиями к кандидатам, порядку и этапности отбора. Исходя из профиля должности и личностных особенностей соискателей, сформулированы и внедрены правила проведения телефонного интервью для HR. Учитывая четкую структуру диалога и сформулированные требования, стало возможным и было реализовано использование чат-ботов, роботов-рекрутеров. На основании проведенной оценки формируется и архивируется лист оценки кандидатов в соответствии с требования нормативных актов Министерства транспорта РФ.

● Введена жесткая структура отчетности по всем этапам отбора, что позволяет видеть динамику воронки подбора по всем городам и управлять базой кандидатов.

3.2. Система обучения водителей

Разработан сюжетно-ролевой дистанционный курс обучения из 10 модулей (преобразовано 43 инструкции): интерактивная теория, сложные симуляции по работе с документооборотом и видеоролики.

3.3. Система расчета численности водителей

● Определена трудоемкость.

● Определена явочная и списочная численность.

● Произведен расчет потребности на одно БТС (большегрузное транспортное средство).

● Произведено распределение численности между автоколоннами.

3.4. Система оплаты труда водителей

● Сформировано ценностное предложение исходя из вводных: вход в компанию не ниже уровня медианы совокупного вознаграждения.

● Введены премиальные планы от 3 ключевых факторов.

● Сформированы групповые премиальные планы, направленные на улучшение качества работы.

● Сформированы индивидуальные планы, направленные на личные достижения.

3.5. Система нематериальной мотивации водителей

● Запущен персонифицированный рейтинг водителей БТС для определения победителей и награждения в номинациях «Лучший водитель БТС месяца», «Лучший водитель БТС квартала», «Лучший водитель БТС года».

● Организован конкурс профессионального мастерства среди водителей «Лига профессионалов».

3.6. Мобильное приложение для водителей

Создано с нуля и запущено рабочее мобильное приложение – онлайн-чат с ответственными сотрудниками (начальником автоколонны, логистом, механиком), краткие инструкции и всплывающие окна для коррекции действий водителя во время следования по маршруту.

Результат ^[104]:

● 31 БТС оборудовано мобильным приложением;

● 1500 водителей пользуются сервисом;

● 18 000 заданий и 81 000 подзаданий отправляются в месяц;

● на 30 % снижено количество производственных ошибок;

● 165 сотрудников (логистов, механиков, начальников автоколонн) взаимодействуют с приложением;

● 20 миллионов километров в месяц автомобили проезжают с мобильным приложением.

3.7. Повышение уровня деловой этики во взаимодействии «водитель – логист»

На рабочей стадии: сокращение поводов для общения водителя и логиста за счет запуска мобильного приложения и отработка навыков деловой коммуникации логистов за счет доработки вводного обучения, тренингов, скриптов и памяток.

Компания разработала автоматизированную и унифицированную схему привлечения новых водителей, ввела новую систему оплаты труда (оплата происходит за эффективность работы, а не за стаж, учитываются региональные особенности) и математическую модель расчета необходимой численности персонала. От трудоемкой очной системы обучения водителей компания перешла к смешанному обучению (дистанционное, наставничество), внедрила рабочее мобильное приложение. В целях нематериальной мотивации и повышения престижа профессии работают рейтинги и сообщества в социальных сетях, прошел финал «Лиги профессионалов» (конкурс профмастерства).

Поставленная задача № 1: сократить текучесть персонала.

Достигнутый результат: текучесть сокращена на 34 % (данные на ноябрь 2017 года).

Поставленная задача № 2: перейти на неукоснительное соблюдение режима труда и отдыха водителей в соответствии с требованиями законодательства без роста себестоимости перевозок.

Достигнутый результат: обеспечено соблюдение режима труда и отдыха, при этом себестоимость перевозок осталась на целевом уровне.

Поставленная задача № 3: обеспечить стопроцентную укомплектованность водительского состава для эффективной эксплуатации автопарка.

Достигнутые результаты

◦ В период с апреля 2016 года по август 2017 года подобрано 1745 водителей-экспедиторов категории «Е».

◦ Воронка подбора увеличена с 3 % до 18 %.

Поставленная задача № 4: сократить срок обучения для ввода в должность.

Достигнутый результат: срок обучения на должности «водитель-экспедитор категории “Е”» сокращен с 7 до 2 дней без потери качества работы новых сотрудников.

Поставленная задача № 5: провести мероприятия с целью повышения престижа профессии.

Достигнутые результаты

◦ Запущены сообщества для водителей компании в социальных сетях (более 200 участников).

◦ Создана система рейтингов водителей.

◦ Организован конкурс профессионального мастерства, в финале которого приняли участие 18 водителей от всех АТП «ДЛ-Транс».

Фарид Мадани, генеральный директор:

– Должность водителя – одна из ключевых в нашей компании. Именно от работы водителей зависят скорость, качество и сроки поставки. «Деловые Линии» стремятсябыть лучшим работодателем в нашей отрасли в России, поэтому нам было важно создать комфортную рабочую инфраструктуру и эффективную систему нематериальной мотивации для ключевой категории наших сотрудников. Предпосылкой проекта стала высокая текучесть персонала в категории «водитель». При этом из 100 потенциальных кандидатов мы приглашали на работу только 3, а на их обучение и адаптацию требовалось не менее недели. Перед компанией возникали потенциальные риски простоя автопарка и убытков из-за нехватки водительского состава. Конечно, перед стартом проекта нам пришлось преодолевать сложности в части внутренних процессов, но в итоге мы не только достигли поставленных задач, но и превзошли заданные KPI, достигнув снижения текучести водителей на 34 % без увеличения себестоимости перевозки.

КРОК

Программа «Школа ИТ-решений» (команда проекта: Надежда Янушкевич, руководитель программы, Петр Федин, главный методолог проекта, Анна Силаева, соорганизатор проекта, менеджер проекта «Школа новых технологий»)

Отрасль компании: информационные технологии.

Численность сотрудников: более 2000 человек.

Студенты, приходящие на собеседования в компанию, часто обладают хорошими техническими навыками, но плохо себе представляют, что такое работа в реальных проектах, а это – ключевой навык и ценность. Приходится довольно много времени тратить на то, чтобы такие соискатели погрузились в тему. Поэтому очень важно, чтобы молодые люди, приходя в компанию, уже имели какое-то представление о реальной проектной работе.

Поставленные перед проектом задачи

1. Создать старшеклассникам условия работы в реальном ИТ-проекте, с настоящей задачей под конкретного пользователя.

2. В сотрудничестве с учебными учреждениями описать методологию для дальнейшей передачи и масштабирования.

Цель проекта: транслировать в школьное сообщество ценности, подходы, методы и инструменты реальной проектной работы в ИТ, чтобы облегчить для молодых специалистов вход на рынок труда.

Целевая аудитория, на которую была направлена деятельность в рамках проекта.

◦ Школьники

Требовалось донести до них понимание о том, как устроена проектная деятельность, как происходит работа в ИТ-отрасли, чтобы учащиеся могли оценить, близки ли им эти ценности и такой формат работы, и далее могли более осознанно выбирать профессию, уже представляя себе, какие знания и навыки необходимы для ИТ-профессий.

◦ Учителя

Предоставить учителям теоретическую базу знаний для того, чтобы школьники имели поддержку с их стороны и их стремление к развитию не встречало сопротивления из-за несоответствия образовательным стереотипам.

Также учителя могут применять все методики в своих собственных учебных процессах и тем самым помогать формированию у школьников отраслевых подходов к работе.

◦ Студенты

Подготовить будущих молодых специалистов, чтобы в отрасль приходили люди с уже сформированным опытом работы в ИТ-проектах и пониманием процесса управления. Даже будучи стажерами, такие студенты лучше понимают процессы управления командой и проектом.

◦ Вузы

Предоставить студентам возможность получать реальный опыт не в ущерб обучению в вузе, чтобы их развитие не блокировалось, а поддерживалось учебным заведением.

◦ Эксперты ИТ-компаний

Предоставить школьникам качественную обратную связь от специалистов из отрасли.

◦ ИТ-компании

Получить дополнительный источник поддержки проекта.

В рамках программы «Школа ИТ-решений» команды школьников 8–11 классов школ г. Москвы в течение 5 месяцев получают возможность реализовать полноценные ИТ-проекты, направленные на улучшение жизни любых групп пользователей в школе и в городе. Ребята находят и прорабатывают различные ситуации, в которых информационные технологии могут принести пользу людям. Затем проектные команды под руководством студентов-тьюторов и экспертов из компаний-флагманов ИТ-отрасли проектируют, разрабатывают, тестируют и внедряют свои ИТ-решения, получая при этом опыт настоящей практической деятельности. Среди проектов выпускников могут быть и простые сайты, и интерактивные онлайн-системы, и мобильные приложения, и даже программно-аппаратные комплексы.

Идеи проектов участники программы находят самостоятельно, пользуясь методами дизайн-мышления, полученными на предварительных тренингах.

Важно отметить, что «Школа ИТ-решений» не является конкурсом, в программе намеренно исключен принцип соревновательности, ранжирование команд и участников по каким-либо местам или рейтингу.

Правила:

◦ к участию в программе допускаются команды школ г. Москвы в составе от 3-х до 4-х учащихся;

◦ от одной школы к участию в программе может быть заявлено не более 3-х команд;

◦ в команде должен состоять как минимум один участник, уверенно владеющий навыками программирования. Это означает владение одним из промышленных (то есть не учебных, таких как Pascal/ VisualBasic/Delphi/Scratch) языков программирования на минимальном прикладном уровне – запись и чтение файлов.

Участники команды

Администратор – учитель школы, от которой выступает команда. Он отвечает за координацию взаимодействий проектной команды и ее менеджера с администрацией школы.

Менеджер – студент ИТ-направления профильного вуза, напрямую руководящий выполнением школьниками проектной задачи и координирующий их работу. Менеджер назначается организационным комитетом программы, закрепляется за командами, допущенными к основной части программы, и отвечает за:

● декомпозицию и постановку задач;

● планирование работ;

● соблюдение сроков выполнения работ;

● сохранение темпа движения команды по проекту;

● управление рисками и ресурсами проекта;

● другие активности, необходимые для поддержания хода проекта;

● взаимодействие команды с организационным комитетом;

● взаимодействие команды с экспертами программы.

Помощник менеджера – школьник, имеющий подтвержденный опыт проектной деятельности, проходящий стажировку на позиции помощника менеджера проекта. Помощник менеджера получает опыт в тех же областях, за которые отвечает менеджер.

Эксперт – сотрудник ИТ-компании, являющейся партнером или организатором программы, либо преподаватель или сотрудник вуза-партнера, обладающий высокой квалификацией в области информационных технологий и/или управления проектами.

Эксперты:

● оказывают консультационную поддержку проектным командам и их менеджерам;

● дают оценку результатам работы команд в промежуточных контрольных точках программы;

● участвуют в итоговой приемке ИТ-решений, оценивают их и дают обратную связь.

Основные этапы проекта

Этап I: подача заявок.

Для участия в программе проектным командам необходимо зарегистрироваться на сайте проекта «Школа ИТ-решений».^[105]

Этап II: сессии дизайн-мышления.

Для всех команд, подавших заявки на участие, проводятся очные сессии по методике дизайн-мышления, в ходе которых они получают необходимые навыки и знания для дальнейшей работы.

Этап III: поиск проблемы.

После сессий дизайн-мышления команды самостоятельно выявляют проблемы в своих школах либо во внешней городской среде, имеющие потенциал решения с помощью ИТ-инструментов. Чтобы команды могли советоваться и согласовывать свой выбор, была организована горячая линия поддержки и сопровождения.

Этап IV: Customer Development.

По итогам рассмотрения заявок проектные команды получают приглашение к участию в очной части отбора проектов, которая проходит в форме мастерской по методике Customer Development.

Участие в мастерской – необходимая и обязательная часть процесса отбора проектов, в ходе которой команды прорабатывают концепции своих проектов и проверяют их на востребованность, достижимость и реалистичность. По итогам команды дорабатывают концепции проектов и отправляют рабочие материалы в оргкомитет.

Концепции, прошедшие проработку, проверенные и не отклоненные по итогам мастерской, допускаются к участию в основной части программы.

Этап V: разработка ИТ-решений.

На этом этапе проводятся рабочие встречи-консультации команд с участием экспертов от ИТ-компаний, а также приглашенных тренеров.

Этап VI: демонстрация промежуточных версий.

Запланированы три промежуточные встречи, посвященные демонстрации текущего состояния ИТ-решений. Встречи проходят с участием экспертов и пользователей разрабатываемых решений.

Этап VII: тестирование и пилотная эксплуатация ИТ-решений.

Командам рекомендуется проводить регулярные сессии пользовательского тестирования своих решений с целью получения обратной связи об удобстве их эксплуатации.

Этап VIII: приемка и оценка результатов работы.

Проект допускается к приемке, если:

● проект прошел стадию тестирования;

● решение прошло пилотную эксплуатацию;

● решение эксплуатируется на момент приемки.

Критерии оценки проектов:

● оценка конечным пользователем;

● решение проектом поставленной задачи;

● экономическая целесообразность проекта;

● техническое качество исполнения проекта;

● работа в команде;

● качество и осознанность презентации.

Этап IX: подведение итогов программы.

На итоговой встрече команды демонстрируют свои решения приглашенным экспертам.

Финалисты, решения которых были высоко оценены экспертами, получают дипломы от департамента информационных технологий и призы от партнеров программы, а также возможность стажировки.

Что дает проект участникам:

● студентам – возможность получить актуальные и применимые знания и навыки, нетворкинг в отрасли;

● школьникам – бесплатные образовательные возможности для выпускников (сертификаты на обучение, доступ к онлайн-курсам и онлайн-библиотекам, книги по проектным темам и т. п.), а также возможность реализовать настоящий проект, нужный людям;

● учителям – получение новых методик, нетворкинг в вузе и ИТ-отрасли;

● экспертам – возможность самореализации, практика наставничества, нетворкинг в образовательной среде.

Поставленная задача № 1: создать старшеклассникам условия работы в реальном ИТ-проекте.

Достигнутый результат: программа «Школа ИТ-решений» стартовала в 2015 году и с тех пор проводится ежегодно. В течение пяти месяцев команды участников создают ИТ-проекты для решения разных школьных проблем: обучающие приложения по физике, геометрии и робототехнике, работали над сервисами, помогающими учителям составлять расписание, оповещать о замене уроков, организовывать встречи преподавателей с родителями, быстро проверять домашние задания. За время программы команды успели оптимизировать работу школьного совета и библиотеки, а также разработали «умный кулер», сообщающий завхозу, когда в нем заканчивается вода. Некоторые созданные решения еще нуждаются в доработке и внедрении, а часть из них уже используют.

Самым сильным командам КРОК предоставляет возможность попробовать себя в летних школах и на курсах для студентов.

Численные показатели:

В 2017 году появились школьники-соорганизаторы, которые сами заявили о своем желании помогать другим командам. И они наравне со студентами ведут свои команды или помогают с организацией.

Поставленная задача № 2: в сотрудничестве с учебными учреждениями описать методологию для дальнейшей передачи и масштабирования проекта.

Достигнутый результат: было заключено сотрудничество со школой «Интеллектуал», чьи эксперты участвовали в программе в 2016 году.

В «Интеллектуале» открыта лаборатория, в которой проходят проектные встречи участников и некоторые виды обучения.

Проект оказался полезен образовательным сообществам: эксперты компании много выступают, делятся методиками, проводят отдельные модули под различные запросы, например, двухдневный модуль в «Сириусе». Были запросы и из других городов на предмет передачи методологии.

НИУ ВШЭ засчитывает студентам нескольких факультетов участие в программе как проектную деятельность, поощряя участие в программе.

Компания готова бесплатно передавать методологию всем желающим, но с обязательной сертификацией.

Полина Хабарова, HR-директор:

– Кроме «Школы ИT-решений» у нас много других профориентационных проектов.

Во время их реализации мы получали обратную связь от преподавателей, наблюдали сами и поняли, что система оценки школьных проектов очень отличается от системы оценки в отрасли. Если в школе учеников оценивают жюри, педагоги и т. п., то продукт компаний оценивают потребители и заказчики. Мы видели, что превратное представление об оценке своих способностей и труда приводит к тому, что старшеклассники выбирают профессию не так осознанно, как могли бы, а затем с таким же слабым пониманием приходят в отрасль, где и встречаются с нами. И мы таких ребят чаще всего не берем, наша работа требует инициативы, жадности до знаний, понимания, куда хочешь развиваться, и т. п. Поэтому мы решили запустить эту программу и транслировать близкие нам ценности работы в школьную среду.

Сложность при реализации – это неимоверная загруженность школьников и затруднения при отборе – не всегда на старте понятно, какая из команд какими знаниями действительно обладает.

В 2017 году несколько школьников выступали в роли соорганизаторов программы и помогали другим командам. Степень их осознанности и уровень ответственности, который они проявили во время «Школы ИT-решений», стали для нас неожиданностью.

Х5 Logistics (X5 Retail Group)

Проект «Лига профессиональных водителей» (авторы: Светлана Дьяченко, директор по управлению персоналом, Линара Наумовец, начальник отдела по внутренним коммуникациям)

Отрасль компании: транспортная компания в составе X5 Retail Group.

Численность сотрудников: 8500 человек.

◦ В 2014 году транспортные предприятия X5 Retail Group (X5) выделились в отдельную бизнес-единицу – X5 Logistics.

◦ В связи с этим компанией были введены автоматизация рабочего процесса, новая система управления, запущены call-центры. После произведенных изменений появилась потребность в специалистах, которые соответствовали бы новой стратегии, – с усиленной мотивацией и ответственностью, в том числе за имущество компании.

◦ В 13 автотранспортных предприятиях во всех регионах присутствия компании в 2015 году было проведено корпоративное социологическое исследование, в ходе которого был выявлен ключевой фактор, требующий улучшения, – это потребность водителей в уважении и признании со стороны сотрудников офисов: 65 % водителей считали, что их профессию недооценивают. Не чувствуя должного уважения к себе, водители были не готовы соблюдать высокие стандарты работы и ориентироваться на бизнес-результаты.

Поставленные перед проектом задачи

1. Сформировать позитивное отношение общественности к водителям; изменить отношение сотрудников офиса.

2. Повысить эффективность и прибыльность уже не локального департамента, а бизнеса внутри бизнеса – X5 Logistics.

Целевая аудитория проекта: водители X5 Logistics.

Основная идея проекта: запустить профессиональный конкурс, который сможет продемонстрировать всю сложность и специфику профессии водителя. «Лига профессиональных водителей» включает в себя и состязания на знание правил дорожного движения, и демонстрацию прикладных навыков. Соревнование, предваряемое тремя месяцами подготовки, полностью справилось с поставленной задачей.

Благодаря сотрудничеству с креативным агентством Braininglab проект приобрел масштабность: удалось из локального конкурса реализовать кампанию, которая стала популярна среди водителей большегрузного транспорта в других компаниях.

Основные этапы проекта

Первый конкурс водительского мастерства X5 состоялся 24 октября 2015 года на территории распределительного центра «Подольск». В финале конкурса соревновались 25 водителей одной группы «Городская доставка». Отборочный этап в регионах длился месяц.

Этап I: в июне 2016 года был запущен межрегиональный конкурс между водителями на знание правил дорожного движения (ПДД), в котором приняли участие 385 водителей со всей России.

Этап II: 26 октября в Москве состоялся финал конкурса, в котором победители отборочных туров соревновались в вождении и знании теории и смогли продемонстрировать перед топ-составом свои профессиональные навыки. Все победители конкурса получили денежные призы.

Этап III: в рамках «Лиги» перед основными заездами был проведен тимбилдинг с участием команд, в которых были перемешаны сотрудники центрального офиса и водители. Им давались определенные задания, которые они могли выполнить только вместе. В итоге водители болели за «офисников» из своих команд, а «офисники» – за водителей.

Этап IV: разработана айдентика «Лиги» – логотип конкурса и слоган «Километры успеха», которыми были брендированы все автомобили.

Этап V: трансляция соревнований «Лиги» на корпоративных телевизорах в офисах компании.

◦ Более 150 000 сотрудников посмотрели корпоративный дайджест с промежуточными и финальными результатами.

◦ Более 2000 сотрудников центрального офиса посмотрели отчетный видеоролик, который транслировался на корпоративном TV.

В 2017 году проект победил в номинации HR Hero,^[106] благодаря чему интерес к нему в профессиональной среде повысился. В 2017 году проект победил в номинации «HR-событие года» премии «Событие Года 2017». О нем писали в СМИ, а победители «Лиги» были приглашены на финал Всероссийского корпоративного чемпионата водительского мастерства, организованного Coca-Cola HBC (Россия).

В 2017 году был разработан новый слоган: «Мастерство быть первым», и проект вышел на новый уровень:

● желающих принять участие стало в два раза больше (679 участников). Но поучаствовать в конкурсе могли только водители, которые не попадали в ДТП, не имели штрафов ГИБДД, нарушений скоростного режима и дисциплинарных взысканий за последние 12 месяцев. Водители самостоятельно вместе с начальниками смены проходили обучение по всем заданиям конкурса;

● 18 предприятий приняли участие в конкурсе;

● 77 участников вышли в финал;

● привлечены партнеры «КамАЗ» и ISUZU, которые подарили победителям и всем участникам подарки от брендов.

В 2018 году финал состоялся в Санкт-Петербурге под девизом «Новые горизонты». Помимо финалистов X5, в финале приняли участие два лучших водителя Coca-Cola HBC (Россия).

В отборочном этапе приняло участие 863 водителя. Правила допуска к финалу остались прежними: 75 водителей из 22 автотранспортных предприятий вышли в финал. Они получили особенные знаки отличия – «Звезды героев» и специальные толстовки. Благодаря такой экипировке лучшие водители будут узнаваемы в торговых сетях компании.

Партнерами финала выступили ISUZU, Coca-Cola HBC (Россия) и Lebo Coffee, которые также подарили всем финалистам и победителям подарки от брендов.

Победитель прошлогодней^[107] «Лиги» стал начальником автоколонны, и эта история вдохновила многих водителей на высокий результат.

Победитель «Лиги профессиональных водителей» 2017 года в группе «Городская доставка» Алексей Лезин в 2018 году стал победителем Всероссийского конкурса профессионального мастерства «Лучший водитель грузовика» в категории «автомобили грузоподъемностью от 3,5 до 5,5 тонн».^[108]

«Лига профессиональных водителей» – это профессиональный конкурс, направленный на повышение престижа труда водительского состава X5 Logistics, формирование позитивного имиджа водителя внутри компании.

Конкурс создан для повышения квалификации и уровня знаний ПДД и дорожно-транспортной дисциплины.

Поставленная задача № 1: сформировать позитивное отношение общественности к водителям.

Достигнутый результат: благодаря конкурсу удалось подружить водителей и сотрудников офиса, участвовавших в тимбилдинге. Более 200 000 человек посмотрели ролик «Лиги», охват публикаций – 400 000 человек.

В 2018 году проведено исследование, которое позволит оцифровать эффективность двухгодовой кампании, но уже сейчас виден результат:

повышение качества работы по всем показателям и вовлеченность водителей в бизнес, ROI^[109] проекта – 253 %.

Поставленная задача № 2: повысить эффективность и прибыльность уже не локального департамента, а бизнеса внутри бизнеса.

Достигнутые результаты:

◦ количество рейсов в сутки выросло на 14 %;

◦ уровень качества сервиса вырос на 38 %;

◦ коэффициент аварийности снизился на 5 %;

◦ убытки от ДТП сократились на 8 %;

◦ снижение текучести водителей составляет 72,56 %.^[110]

Холдинг «Солнечные продукты»

Проект «ЖИВАЯ ВОДА» (авторы: Елена Омелаева, директор по персоналу агродивизиона, Денис Маврин, директор по персоналу холдинга «Солнечные продукты»)

Отрасль компании: производство и продажа масложировой продукции.

Численность персонала: 5500 человек.

◦ В 2016 году в холдинге стартовал масштабный проект ввода в использование земель под орошением – до 200 000 га к 2024 году.

Проект реализовывается преимущественно на землях левобережья Саратовской области, в местах, где в СССР функционировали мелиоративные системы и каналы. Эффективность проекта связана с наличием собственных перерабатывающих мощностей и логистической системы и находится в тренде импортозамещения.

◦ Для обеспечения проекта работниками необходимо увеличить численность квалифицированного персонала в 3 раза – с 1000 до 3000 человек в течение 7 лет. Сложность реализации этой задачи связана:

● с отсутствием подготовленных специалистов в регионе, где запускается проект.

В постсоветский период мелиоративные системы были, по сути, уничтожены. Растениеводство долгие годы находилось в стагнации, многие хозяйства разорились. Отсутствие работы негативно сказалось на демографической картине региона (с 2005 по 2016 год количество населения, занятого в сельском хозяйстве Саратовской области, снизилось в 2,75 раза). Реализация проекта по воссозданию мелиоративной инфраструктуры и запуск производства сои зачастую начинается в «чистом поле» и с «чистого листа»;

● с дефицитом профильных специалистов на рынке труда РФ.

Угнетение сельскохозяйственного производства в постсоветский период негативно сказалось на кадровом потенциале агропромышленного комплекса (АПК). В настоящий момент он характеризуется «старением» специалистов, применяемых технологий, отсутствием преемственности. Квалифицированные специалисты среднего возраста, обладающие достаточным опытом и прогрессивным мышлением, способные стать наставниками для молодежи, которая могла бы восполнить дефицит кадров, – на вес золота, и за них идет жесткая борьба среди работодателей;

● с низкой привлекательностью профессий АПК для молодежи, а следовательно, недостаточным количеством выпускников учебных заведений. В среднем в регионе присутствия по необходимым направлениям в год выпускается порядка 250 человек, из которых только 30 % потенциально рассматривают возможность работы в сельском хозяйстве.

Также свою роль вносят последствия демографического провала 1990-х: глобальный дефицит молодежи; снижение входных требований в вузах и качества подготовки в результате лояльного отношения к посещаемости студентов (необходимость любыми средствами сохранить структуру учебных заведений, которая напрямую связана с укомплектованностью учащимися);

● со сложностью возврата специалистов из города на село из-за низкого уровня и минимальных социально-бытовых условий.

Для полноценного запуска производства и привлечения специалистов необходимо вдохнуть жизнь в село. Все это невозможно без восстановления социальной инфраструктуры;

● с ограниченным бюджетом на поиск и привлечение специалистов из РФ, СНГ, Европы и стран дальнего зарубежья.

Проект по строительству мелиоративных систем требует колоссальных финансовых вложений. Темпы строительства, с одной стороны, подталкивают к быстрой реализации, с другой – ограничивают ресурсы, так как в первую очередь они инвестируются в техническое оснащение и технологии возделывания сельскохозяйственных культур. В связи с этим одним из условий реализации проекта была его высокая результативность при минимально необходимых затратах.

Поставленные перед проектом задачи

1. Обеспечить вводимые земли необходимым количеством работников требуемой квалификации в определенные проектом сроки.

2. Создать эталонную структуру производственной площадки с возможностью дальнейшего оперативного масштабирования на новых участках строительства систем орошения.

3. Разработать и внедрить систему удержания ключевых специалистов.

4. Разработать и внедрить политику привлечения молодежи на работу в сельскую местность.

5. Создать учебно-методическую базу для непрерывного повышения квалификации сотрудников сельскохозяйственного производства.

Целевая аудитория проекта:

● студенты и выпускники;

● внешний кадровый резерв (анализ рынка, поиск и привлечение интересных для холдинга специалистов с рынка труда, покупка профессиональных компетенций);

● внутренний кадровый резерв (работающие в АПК специалисты: оценка, обучение, продвижение);

● незанятое население в местах присутствия (в том числе потенциального) с целью переподготовки.

Основная задача состояла в создании системы оперативного масштабирования производственной площадки (стартап) через подготовку специалистов-дублеров в существующих сельскохозяйственных предприятиях агродивизиона по принципу «агроинкубатор»: будущие ключевые специалисты новых производственных площадок в течение 1,5–2 лет работают в действующем опорном хозяйстве (инкубаторе) в качестве дублеров основных специалистов. В момент запуска производственной площадки они переводятся туда на основное место работы.

Основные этапы проекта

Этап I (апрель – май 2016): проведен SWOT-анализ кадрового потенциала агродивизиона, выделены ключевые проблемы, определены направления деятельности HR-службы.

Этап II (июнь – июль): разработана кадровая стратегия агродивизиона.

Этап III (август – сентябрь) определены потенциальные партнеры для сотрудничества в области подготовки кадров, проанализированы лучшие отраслевые HR-практики.

Этап IV (сентябрь – ноябрь): заключены соглашения о партнерстве с учебными заведениями.

◦ Для студентов была сформирована многоступенчатая система подготовки со второго курса: стажер-практикант – > выпускник – > молодой специалист.

◦ Проведена экспертиза учебных планов по обучению операторов оросительных систем специалистами компаний – производителей дождевальных машин Valley и Zimmatic, насосного оборудования Grundfos.

Этап V (октябрь – ноябрь): разработана и утверждена политика привлечения молодежи, создана модель производственной площадки, определены способы ее масштабирования.

Этап VI (октябрь – ноябрь): проведен сбор потребности и ресурсов для организации практик, определены базовые хозяйства для приема дублеров на 2017 год, составлены графики производственных практик.

Этап VII (ноябрь – декабрь): разработана программа привлечения молодежи на 2017 год, утвержден бюджет.

Этап VIII (март – апрель 2017): расширены географии ярмарок вакансий, участие в научно-практических конференциях; работа над повышением узнаваемости HR-бренда.

◦ Регулярно производится обзвон населения, состоящего на учете в Центрах занятости (ЦЗН), с целью приглашения на замещение вакансий.

◦ Совместно с вузами и учителями профильных предметов в школах Саратовской области проводится профориентация школьников на сельскохозяйственные специальности.

◦ За 2017 год было проведено 16 ярмарок вакансий в городах: Саратов и Саратовская область, Самара, Волгоград, Пенза, Ульяновск, которые посетили 865 студентов.

◦ Организованы экскурсии на опорную производственную площадку для студентов и преподавателей учебных заведений, которые посетили 135 человек.

◦ Всем первоклассникам в сельских школах на территории присутствия были вручены памятные подарки (168 детей).

◦ Ко Дню работников сельского хозяйства в школах были организованы конкурсы кроссвордов на сельскохозяйственную тему.

IX этап (апрель – октябрь): трудоустройство выпускников, проведение производственных практик, перевод дублеров первого года работы на основные производственные площадки в качестве основных специалистов.

X этап (август – октябрь): разработаны и запущены первые корпоративные обучающие программы подготовки специалистов для мелиорации.

◦ Обучение агрономов холдинга системе точного земледелия Cropio.

◦ Обучение агрономов и гидротехников системе управления поливами (Irriger).

◦ Адаптационные экскурсии сотрудников на производство («в поля») с целью популяризации работы на селе.

◦ На постоянной основе проводятся внутренние конкурсы на замещение вакантных должностей с релокацией. Для сотрудников на новых позициях готовятся индивидуальные программы развития.

Этап XI (август – октябрь): запуск программы развития внутреннего кадрового резерва на новые производственные площадки.

«Студенческий десант»: 33 сотрудника в 2017 году проявили инициативу и поступили на бюджетное обучение на факультеты агрономии и инженерии СГАУ по программам бакалавриата, магистратуры. Это специалисты обеспечивающих функций: кладовщики, специалисты по учету, диспетчеры, экономисты. Многие готовы сменить профессию и начать работать АПК в новом качестве. Все участники этой инициативы зачислены в кадровый резерв.

Этап XII (ноябрь): механизм обеспечения квалифицированными и мотивированными кадрами проекта мелиорация создан, апробирован и признан результативным.

Этап XIII (2018–2024): запланировано тиражирование механизма («промышленный запуск»).

В 2016 году в холдинге стартовал масштабный проект, для реализации которого был запущен проект «Живая вода». Его цель – разработать и тиражировать механизм оперативного обеспечения проекта мелиорации квалифицированными и мотивированными работниками. В рамках первого этапа были разработаны и внедрены:

1. эталонная структура производственной площадки, что позволит оперативно ротировать кадры и планировать ФОТ;

2. система оперативного обеспечения кадрами, включающая подготовку молодых специалистов, переподготовку и обучение существующих работников, мотивацию и удержание ключевых сотрудников. В результате в течение сезона полевых работ 2017 года удалось обеспечить производственные площадки кадрами на 100 %. Механизм планируется тиражировать на всех вновь вводимых в эксплуатацию площадках.

Поставленная задача № 1: обеспечить вводимые земли необходимым количеством работников требуемой квалификации.

Достигнутые результаты

◦ Обеспеченность персоналом в целом в агродивизионе – 94 %,^[111] а на производственных площадках – 100 %.

◦ С начала программы на предприятиях хозяйства трудоустроено 17 дублеров (в 2015 – 0), двое из них спустя год работы перешли на производственные площадки в качестве основных специалистов. Было обеспечено закрытие вакансий агрономов квалифицированными внутренними специалистами без остановки посевных работ, что позволило бизнесу ввести в эксплуатацию 10,5 тысячи гектаров, в плановые сроки провести посевную и получить прирост урожая на 7 %.

◦ В 2018 году запускается новая площадка на 10 000 гектаров орошения, на которую, минуя систему дублерства, будет трудоустроен агроном из числа практикантов. Система досрочной оценки дублеров и перевод их на самостоятельную работу в качестве агронома площадки позволяет компании экономить до 1 миллиона рублей на одного человека.

Поставленная задача № 2: создать эталонную структуру производственной площадки с возможностью дальнейшего оперативного масштабирования.

Достигнутые результаты

◦ Разработана эталонная структура (типовое штатное расписание).

◦ Все действующие производственные площадки приведены в соответствие с эталонной структурой, что позволяет оперативно планировать персонал и бюджет ФОТ.

◦ Единые стандарты работы повысили эффективность управления и скорость ротации персонала в случае необходимости.

Поставленная задача № 3: разработать и внедрить систему удержания ключевых специалистов.

Достигнутые результаты

◦ Разработана система мотивации ключевых специалистов агродивизиона.

◦ В социальный пакет включен ДМС для персонала.

◦ Составлен и реализуется план мероприятий по повышению вовлеченности.

◦ 15 ключевых сотрудников стали наставниками для молодого поколения. Результат – текучесть ключевых специалистов (агроном, инженер, директор филиала, управляющий) за год снизилась на 23,5 %, а за последние 2 года – на 42 % и составила в 2017^[112] году 16,8 % (по рынку – 20 %).

Поставленная задача № 4: разработать и внедрить политику привлечения молодежи на работу в сельскую местность.

Достигнутый результат: политика разработана, внедрена программа привлечения молодежи:

◦ снижение среднего возраста ключевых специалистов на 8 % (с 47,1 в 2016 г. до 43,6 в 2017 г.);

◦ количество привлеченных на практику студентов в период с 2015 по 2017 увеличилось в 32 раза (с 2 до 64 человек в год);

◦ количество трудоустроенных выпускников выросло за год^[113] в 3,25 раза (с 4 до 13 человек), в 2018^[114] году прогнозируется увеличение год к году в 1,5 раза (план – 20 человек).

Поставленная задача № 5: создать учебно-методическую базу для непрерывного повышения квалификации сотрудников сельскохозяйственного производства.

Достигнутые результаты

◦ В базовом хозяйстве при поддержке Deutz Fahr открыт учебный класс, проведено обучение 28 инженеров и механизаторов.

◦ Разработаны программы подготовки по профессиям «оператор дождевальных машин», «оператор насосных станций». Совместно с представителями производителей проведено обучение 39 человек. Обучение проводилось собственными силами, что позволило сэкономить 490 тысяч рублей.

◦ Достигнута договоренность с филиалом СГАУ (сельскохозяйственный колледж), базирующимся в г. Марксе (ключевой район строительства новых систем мелиорации) о финансировании трактодрома с целью получения учебным заведением лицензии на обучение трактористов и операторов дождевальных машин по программе дополнительного профессионального образования. Срок реализации – весна 2018 года.^[115]

◦ На базе Марксовского техникума разработана программа дополнительного образования по профессиям «сервисный инженер дождевальных машин» и «машинист насосных станций» для выхода в Министерство труда и занятости населения Саратовской области с инициативой участия в переподготовке незанятого населения по федеральной программе содействия трудоустройству.^[116] Это позволит проводить переподготовку 64 человек в год за счет ЦЗН.

◦ Запущен проект по созданию Центра инновационных технологий в мелиорации под брендом «Солнечные продукты» в СГАУ. Срок реализации: октябрь 2017 – март 2018 года.^[117] В Центре смогут обучаться студенты университета и повышать квалификацию сотрудники холдинга. На его площадке планируется организация семинаров лучших лекторов России и зарубежных стран для внедрения передовых технологий, проведение круглых столов, форумов, презентаций, стажировок по образовательным программам, входящим в сферу интересов Центра. Все это будет способствовать укреплению имиджа сельскохозяйственной отрасли как привлекательной для передовой молодежи.

Елена Омелаева, директор по персоналу агродивизиона:

– Идея проекта возникла из запроса бизнеса. Прототипом стал образ строительства БАМа в СССР, куда активно привлекали энтузиастов и молодых рабочих.

Кроме дефицита финансовых средств на модернизацию социально-бытовых условий, мы столкнулись с нехваткой прогрессивных наставников для наших дублеров – молодых, но в то же время опытных руководителей, которым было бы интересно заниматься с молодежью и стать для них образцом современного агрария в сельском хозяйстве. Таких специалистов в нашей отрасли и сейчас недостаточно, и в первую очередь мы старались привлечь и удержать именно их.

Главной неожиданностью стал «побочный эффект» от культивирования холдингом профессий «агроном», «инженер», «гидротехник». То, что наши действующие сотрудники захотели обучиться и сменить профессию, – это очень здорово и превзошло ожидания. Наш «студенческий десант» – это 33 сотрудника, которые в 2017 году проявили инициативу и поступили на бюджетное обучение на факультеты агрономии и инженерии СГАУ по программам бакалавриата и магистратуры. Это работники обеспечивающих функций: кладовщики, специалисты по учету, диспетчеры, экономисты. Многие готовы сменить профессию и начать работать АПК в новом качестве. Все участники этой инициативы зачислены в кадровый резерв.

Федеральная франчайзинговая сеть «585*Золотой»

Конкурс красоты и профессионализма «Мисс “585*Золотой”» (авторы: Светлана Аллахвердиева, руководитель отдела персонала ТД «Сибирь», Екатерина Кизик, руководитель отдела по корпоративной культуре, Елена Попенко, руководитель отдела найма ^[118])

Отрасль компании: розничная торговля ювелирными изделиями.

Численность сотрудников: 6000 человек.

◦ Низкая вовлеченность розничного персонала в корпоративную культуру компании по сравнению с офисными сотрудниками в связи с территориальным разбросом.

◦ Высокая текучесть розничного персонала.

◦ Низкий престиж должностей «продавец-кассир ювелирного магазина» и «товаровед ювелирного ломбарда» как внутри компании, так и для соискателей.

◦ Отсутствие единой корпоративной традиции в проведении праздничных событий для розничного персонала.

Поставленные перед проектом задачи

1. Формирование корпоративных традиций и повышение их значимости среди сотрудников розничной сети.

2. Выбор лидера, на примере которого формируется престиж профессии для соискателей.

3. Формирование причастности к бренду и осознания ценности работы в компании.

4. Снижение текучести кадров и повышение мотивации у новичков для продолжительной работы в компании.^[119]

5. Минимизация границы между сотрудниками офиса и розницы.

Целевая аудитория проекта:

● сотрудники розницы;

● внешние соискатели (потенциальные сотрудники);

● сотрудники управляющей компании (УК) и офисов территориальных дирекций (ТД).

Основные этапы проекта

Этап I (июнь 2016 года): подготовительный.

Были созданы две проектные группы: HR-команда из 8 сотрудников для написания положения по конкурсу и группа из 24 сотрудников в каждой ТД для организации конкурса в рамках своей территориальной дирекции.

Этап II (ноябрь 2016 – январь 2017 года): реализация проекта.

Корпоративный конкурс красоты и профессионализма проходил с 1 ноября 2016 года по 21 января 2017 года и состоял из трех этапов.

1. Отборочный тур, в ходе которого принимались заявки от сотрудников.

Заявка состояла из анкеты, в которую в том числе были включены вопросы, оценивающие профессиональные компетенции, и видео с презентацией участницы (рассказ о себе), раскрывающее заданную тему «Красота в моей работе».

В состав жюри входили топ-менеджеры компании и внешние эксперты из представителей индустрии красоты и моды в каждом городе: стилисты, режиссеры, дизайнеры, бьюти-блогеры, модели, a также победительницы местных конкурсов красоты.

В отборочном туре приняли участие 326 сотрудниц из 71 города.

2. Полуфинал конкурса проходил в 5 территориальных дирекциях: Новосибирск, Подольск, Ростов-на-Дону, Екатеринбург, Санкт-Петербург. По итогам отборочного тура в полуфинал вышли 55 сотрудниц.

Этот этап проводился на сцене в формате классического конкурса красоты и состоял из следующих заданий: визитная карточка участницы; интеллектуальный конкурс, в котором задавались ситуационные вопрос на профессиональные темы (знание ювелирных изделий, навыки продаж, работа с клиентами); творческий конкурс; дефиле в вечерних платьях.

3. Финал конкурса, в котором приняли участие 12 победительниц полуфинала, проходил в Санкт-Петербурге в формате корпоративного мероприятия, на котором присутствовали сотрудники УК, и состоял из следующих заданий: визитная карточка, в рамках которой участницы представляли свой вариант корпоративной формы; интеллектуальный конкурс; творческий конкурс; финальное дефиле.

По итогам полуфинала и финала все участницы получили в подарок ювелирное украшение, «Мисс “585*Золотой”» получила комплект ювелирных украшений и рекламный контракт с организатором конкурса.

По итогам каждого этапа в социальных сетях и на корпоративном портале анонсировались имена победительниц.

На протяжении всего конкурса проходило открытое голосование за «Мисс зрительских симпатий» среди участниц полуфиналов в ТД и финала в УК. «Мисс зрительских симпатий» была определена большинством голосов на страницах конкурса в социальных сетях.

Организация и проведение всего конкурса были осуществлены в рамках согласованного бюджета на корпоративное новогоднее мероприятие, без привлечения дополнительных бюджетных или внебюджетных средств. На условиях кросс-промоушена партнеры предоставили подарки и сами вручили их победительницам.

Этап III (январь – ноябрь): подведение итогов реализации проекта

Изготовление календарей с фотографиями участниц финала конкурса; информационная поддержка результатов текущей профессиональной деятельности финалисток; участие «Мисс “585*Золотой”» в специализированных мероприятиях, проводимых в Санкт-Петербурге от лица компании; обсуждение планов дальнейшей работы в данном направлении.

Конкурс красоты и профессионализма стал не только площадкой для раскрытия творческого и профессионального потенциала его участников, но и масштабной акцией, направленной на повышение имиджа компании нарынке труда и увеличение лояльности розничного персонала. Благодаря конкурсу получилось объединить сотрудников, находящихся в разных городах, a также выбрать среди них медийное лицо внешней и внутренней рекламы бренда «585*Золотой».

Конкурс имел большой успех среди сотрудников и руководства компании и приобрел статус ежегодного.

Поставленная задача № 1: формирование корпоративных традиций и повышение их значимости среди сотрудников розничной сети.

Достигнутый результат: опрос участников показал, что интерес к корпоративному мероприятию был обозначен у 76 % респондентов, а это на 17,5 % больше, чем в 2015 году.

Поставленная задача № 2: выбор лидера, на примере которого формируется престиж профессии продавца ювелирного магазина и товароведа ювелирного ломбарда.

Достигнутый результат: количество кандидатов на указанные позиции, пришедших по рекомендациям сотрудников, в 2017 году составило 14 %, что означает увеличение на 6 % по сравнению с 2016 годом.

Поставленная задача № 3: формирование причастности к бренду и осознания ценности работы в компании.

Достигнутый результат: внутренние исследования осознания удовлетворенности сотрудников 2017 года показали, что 48 % респондентов компания устраивает как работодатель, a 46 % гордятся брендом компании.

Поставленная задача № 4: снижение текучести и повышение мотивации у новичков для продолжительной работы в компании.

Достигнутый результат: в 2017 году было зафиксировано снижение текучести на 3,6 % по сравнению с 2016 годом, экономия на подбор персонала составила 530 000 рублей.

Поставленная задача № 5: минимизация границ между сотрудниками офиса и розницы.

Достигнутый результат: проведение конкурса, в рамках которого впервые сотрудники розницы были приглашены к активному участию в мероприятии совместно с офисами территориальных дирекций и УК.

Елена Уткина, директор по персоналу ^[120]:

– Наша компания постоянно растет и расширяется. И мы всегда стараемся вовлечь розничный персонал в корпоративную жизнь, так как объекты нашей сети разбросаны по всей России. Поэтому перед HR-департаментом появилась задача – разработать концепцию общего корпоративного праздника для уменьшения текучести в рядах розничного персонала и формирования позитивного имиджа профессии продавца-кассира и товароведа ломбарда. Так возникла идея проведения масштабного конкурса красоты, ведь большая часть наших продавцов и товароведов – прекрасные девушки.

Ольга Семина, первый заместитель генерального директора:

– Конкурс красоты и профессионализма «Мисс “585*Золотой”» – это, на наш взгляд, отличный формат для раскрытия творческого и профессионального потенциала сотрудников, а также эффективный инструмент для повышения имиджа компании и увеличения лояльности для розничного персонала. Он помог уменьшить отток новичков из компании, ведь новые сотрудницы с нетерпением ждут возможности поучаствовать в ежегодном конкурсе.

6. #молодежь

«Премия HR-бренд» оценивает лучшие практики с 2006 года, и с уверенностью можно сказать, что HR-проекты, направленные на молодежь, вы найдете в каждой нашей книге по HR-брендингу.^[121] За это время работодатели наработали огромный опыт по привлечению студентов и выпускников, а некоторые стали работать и со школьниками. Сейчас все больше компаний выстраивают свою собственную цепочку «школа – вуз – работа», развивая системы дуального обучения, открывая профильные кафедры и запуская программы стажировок. Лучшие проекты отличает серьезная аналитическая работа для определения профиля идеального кандидата, смелые эксперименты с каналами и форматами коммуникаций, глубокая проработка на уровне внутренних процессов, поддержка руководителей, возможности масштабирования проекта.

Ольга Шумкова, старший менеджер по обучению и развитию Coca-Cola HBC в России, Республике Беларусь и Армении:

– Безусловно, у программ крупных компаний, которые много лет развивают это направление, активно сотрудничают и обмениваются друг с другом лучшими практиками, есть много общего. Например, у нас и международных коллег по FMCG-рынку программы развития талантов одинаково высокого уровня, поступательно улучшаются и предлагают для молодых специалистов все больше возможностей.

Вместе с тем рынок диктует новые требования, и каждая организация по-своему на них реагирует в процессе подготовки будущих лидеров.

Так, основной курс Coca-Cola HBC – это клиентоориентированность и инновации, поэтому в программы для молодежи включена возможность реализации проектов, которые позволяют лучше понимать потребителей либо разрабатывать инновационные решения для удобства клиентов.

Мы прислушиваемся к мнению ребят и развиваем программу подготовки будущих менеджеров Rise Management Trainee Programme на основании их предложений. Появился открытый диалог с первыми лицами компании «Команда говорит», организован специальный тренинг для линейных руководителей по работе с миллениалами (его подготовили и проводят наши менеджеры-стажеры). Интересным проектом является «обратный менторинг», когда молодые таланты выступают менторами для топ-менеджеров, помогая им разбираться в digital, social media и наращивать инновационный потенциал.

Молодежь сегодня активно ищет смыслы, для нее на первое место выходят характер задач и понимание, зачем они этим занимаются.

Молодые специалисты стремятся учиться у лучших – напрямую работать с руководителями, получать от них честную обратную связь и советы.

Обычные тренинги или другие формальные способы обучения им уже не интересны.

При этом новое поколение не верит традиционной рекламе, а ищет прямые рекомендации от сотрудников компании или тех, кто уже прошел стажировку. Поэтому высокое качество программ и выполнение обещаний о возможности построения карьеры по окончании обучения являются залогом того, что выпускники станут своего рода бренд-амбассадорами и будут неформально продвигать компанию как лучшего работодателя на рынке.

Мария Докучаева, руководитель отдела подбора и адаптации персонала АНКОР:

– Поиск новых сотрудников компании все чаще начинают с представителей молодого поколения, обращаясь не только в вузы, но и в школы, выращивая себе смену с юных лет и развивая специальные программы. Самый важный аспект – скорость реагирования на изменения:

программы требуют постоянных пересмотров и актуализации, чтобы по-прежнему оставаться интересными целевой аудитории.

В последние годы восприятие новыми поколениями работодателей и рабочей среды сильно меняется: недостаточно сказать о компании, что она надежна и стабильна, важно привлечь молодых людей нестандартной корпоративной культурой, возможностью выполнять интересные и разнообразные задачи, получать постоянное развитие и обучение, использовать современные технологии. Работа должна увлекать, но при этом оставлять свободное время и на личные увлечения и интересы. Новое время диктует соответствующие форматы взаимодействия, где компании принимают изменившиеся правила игры.

Дарья Соколова, специалист по развитию программы привлечения талантов АНКОР:

– Современность такова, что молодых соискателей нужно каждый сезон чем-то удивлять. Они не готовы стоять на месте и требуют от компаний постоянно улучшающихся версий graduate-программ – 2.0, 3.0 и снова upgrade. Специально для них даже сложившиеся подходы следует каждый раз заворачивать в инновационную обертку, вот почему graduate-практики всегда будут являться самыми технологичными и идущими в ногу со временем среди HR-направлений.

Компания в глазах молодых людей – это теперь не только платформа для саморазвития, которая постоянно подкидывает новые вызовы. Она должна быть еще и своего рода привлекательной тусовкой, куда хочется погрузиться, общаться на одном языке, жить по одним правилам, найти себе равных. В современном мире от работодателя мечты требуется достойная оплата труда для путешествий, увлечений и развлечений (причем на это еще должны оставаться время и силы после работы).

Work & life balance – отныне несокрушимая часть социального пакета и well-being в целом. Компании теперь не могут привлекать лишь постоянным драйвом, соискателям приходится предлагать баланс драйва и комфорта.

Татьяна Кожевникова, эксперт в области HR, автор книг по мотивации и управлению персоналом:

– За последние пять лет наиболее интересной молодежной программой является движение WorldSkills (чемпионаты профессионального мастерства), миссия которого – повышение стандартов подготовки кадров в колледжах, техникумах и вузах. Участие в нем позволяет студентам познакомиться с будущей профессией на практике и принять решение, насколько их выбор правилен. Преимуществом WorldSkills является то, что молодые специалисты могут получить бенчмаркинг своих навыков с лучшими мировыми практиками, а это их очень мотивирует. Соответственно, работодатели, которые инвестируют в развитие WorldSkills, выгодно отличаются от остальных.

Молодежная аудитория более требовательна к дизайну процессов внутри компании: она хочет осознавать важность своей работы, поэтому с ней необходимо коммуницировать более интенсивно, постоянно давать обратную связь. Для представителей современного поколения важны не только финансовые критерии при выборе работодателя: они обращают внимание на этику ведения бизнеса, инструменты развития своих компетенций, вопросы устойчивого развития, принцип равных возможностей, баланс работы и свободного времени. Для компаний это означает дополнительные инвестиции времени и денег в комфортную рабочую среду, обучающие платформы, диджитализацию и геймификацию.

Полина Хабарова, HR-директор КРОК:

– В большинстве компаний образовательные программы ориентированы на студентов. Парадокс в том, что молодым людям бывает сложно выбрать траекторию развития, хотя многие готовы с ними работать.

Все дело в мотивах: как правило, работодатели ориентированы не на глубинную профориентацию и полноценное развитие, а на будущее трудоустройство. В КРОК выработана иная политика: с помощью образовательных программ мы стремимся помочь представителям нового поколения в выборе дальнейшего пути. Если их вектор уверенно направлен в сторону ИТ, мы поможем освоить ИТ-грамотность и нарастить экспертизу; если же студенты и школьники в итоге не придут к нам работать, мы все равно будем говорить на одном языке и развивать отрасль.

Не уделяя профориентации должного внимания, в ближайшем будущем некого будет вовлекать, так как современное образование катастрофически не успевает за развитием технологий. Те компании, студенты, школьники, учителя и преподаватели, которые это понимают, стремятся использовать все возможности для продуктивного взаимодействия.

Недавно мы провели исследование EEJM и выяснили, что современные студенты намного больше хотят работать в больших компаниях, нежели в стартапах, чтобы нарастить экспертизу для своего будущего дела. Они интересуются работой там, где смогут понять устройство бизнеса изнутри, получить полезные навыки и компетенции. Это, пожалуй, один из главных трендов.

ООО «ФОРТ»

Проект «Молодые специалисты» (авторы: Павел Вандышев, директор производственного комплекса, Елена Тарасова, руководитель отдела по работе с персоналом, Станислав Афанасьев, заместитель директора производственного комплекса по качеству)

Отрасль компании: биофармацевтическое производство.

Численность персонала: 137 человек.^[122]

ООО «ФОРТ» – российское биофармацевтическое предприятие, специализирующееся на одном из самых сложных направлений – производстве вакцины, расположившееся в Рязанской области, в 10 километрах от областного центра.

В России иммунобиологических компаний единицы, у каждой свой портфель препаратов с уникальной технологией производства. Именно поэтому остро ощущается недостаток квалифицированных кадров в масштабах страны, не говоря уже о Рязани и Рязанской области.

При запуске завода большинство уникальных специалистов были релоцированы из других городов, завод был спроектирован и запущен, но это не решило проблему обеспеченности кадрами быстрорастущего предприятия. Анализ кадрового потенциала региона показал практически полное отсутствие специалистов, соответствующих специфике предприятия, что не удивительно – в Рязани никогда не было завода такого уровня.

◦ Отсутствие квалифицированных кадров.

Направление деятельности компании является настолько инновационным для региона, что ни одно из учебных заведений никогда ранее не ставило перед собой задачу готовить подходящих специалистов.

◦ Отсутствие в вузах региона направлений обучений, соответствующих потребностям компании.

Командой был проведен детальный анализ ключевых вузов региона и определены факультеты, сотрудничество с которыми было бы интересно. Однако ни один из них полностью не соответствовал потребностям компании и не был ориентирован на подготовку кадров для биофармацевтического производства.

◦ Низкий уровень практической подготовки выпускников.

Выпускники вузов, получившие образование, соответствовали лицензионным требованиям, но не обладали практическими навыками и знаниями, необходимыми для работы в условиях реального производства. Это не удивительно – в учебных заведениях отсутствовали обустроенные лабораторные помещения с современным оборудованием. Закупать такое оборудование для учебных заведений дорого и бессмысленно, оно быстро устаревает.

◦ Отсутствие информированности у потенциальных кандидатов.

Имея большой запрос на специалистов с фармацевтическим, биологическим, биотехнологическим, медицинским и другим образованием, компания не всегда имела возможность донести информацию о потребности в них, о возможности трудоустройства, карьерного роста и профессионального развития в одной из самых перспективных отраслей современной промышленности. Причиной тому был малый возраст предприятия, его удаленность от города.

◦ Необходимость повышения квалификации сотрудников.

Принятый на работу персонал полностью не соответствовал потребностям завода, большинству сотрудников требовалась профессиональная переподготовка или дополнительное обучение и регулярное повышение квалификации. Все это требовало колоссальных временных и финансовых затрат для компании – длительный отрыв сотрудников от производственного процесса, доходящий до трех месяцев, расходы, связанные не только с оплатой учебного процесса, но и с командировками. Невозможность участия в образовательном процессе в связи с сезонностью и цикличностью производственного процесса.

Все это вынудило спланировать и запустить проект «Молодые специалисты», перед которым были поставлены следующие задачи.

1. Создать систему взаимодействия с высшими учебными заведениями Рязанской области, позволяющую подготовить специалистов именно для биофармацевтического производства, которая даст возможность получить практический опыт работы на производстве в период обучения и иметь представление обо всех его этапах.

2. Принять непосредственное участие в формировании учебных программ вузов.

3. Уменьшить затраты на привлечение и адаптацию персонала.

4. Обучить работников на базе учебных заведений города Рязани.

5. Снизить затраты на переподготовку специалистов и повышение квалификации, регулярно требующееся согласно законодательству.

Целевой аудиторией проекта стали:

◦ Учащиеся и выпускники вузов.

Компании гораздо выгоднее сразу получить молодых специалистов, соответствующих потребностям производства, чем доучивать и переучивать сотрудников, формально подходящих по образованию, но не имеющих реальных знаний и навыков.

◦ Специалисты компании, которым требуется повышение квалификации и переподготовка.

Согласно постановлению правительства РФ от 16 апреля 2012 г. № 317 «О лицензировании деятельности в области использования возбудителей инфекционных заболеваний человека…», обучение персонала с окончанием соответствующих курсов является обязанностью работодателя.

◦ Специалисты компании, которые хотят поступить на обучение в вузы по направлениям «Биотехнология», «Фармацевтическая технология» и т. д.

Стремясь к профессиональному и карьерному развитию в области фармацевтики, многие работающие сотрудники со средним профессиональным и/или непрофильным высшим образованием нацелены получить диплом о (втором) высшем специализированном образовании без отрыва от производства.

◦ Сотрудники компании с большим опытом в фармацевтическом производстве и желанием передать его студентам.

Вузам для построения программы, ориентированной на специфику компании, необходимы специалисты, обладающие соответствующими знаниями и навыками, которых нет в штате и на рынке.

Цель проекта: создать эффективную систему взаимодействия с учебными заведениями, основной задачей которой является обеспечение быстро растущего инновационного производства компании качественно подготовленными специалистами. Для этого требовалось:

● обеспечить постоянный приток молодых квалифицированных кадров, соответствующих современным профессиональным стандартам, лицензионным требованиям и потребностям производства. Настроить процесс передачи опыта специалистами фармацевтической отрасли, обладающими богатым профессиональным опытом, навыками и знаниями;

● адаптировать образовательную программу вузов к реальным потребностям фармацевтического производства;

● создать условия для максимально эффективной и короткой адаптации выпускников на предприятии.

При достаточно большом кадровом потенциале Рязани специалистов по промышленной фармацевтике вузы не выпускали, поэтому единственным приемлемым решением было подготовить таких специалистов на базе существующих учебных заведений с корректировкой программ и направлений обучения.

Основные этапы проекта

Этап I (с января 2015 г.): подготовительный.

Изучение учебных заведений на предмет выявления интересных направлений и соотнесение их с потребностями предприятия. Выявление недостатка в уровне и объеме образования по выбранным направлениям.

Для сотрудничества было выбрано 4 ведущих вуза Рязани:

● Рязанский государственный университет им. С. А. Есенина;

● Рязанский государственный медицинский университет им. академика И. П. Павлова;

● Рязанский государственный агротехнологический университет им. П. А. Костычева;

● Рязанский государственный радиотехнический университет.

Этап II (2015–2016 гг.): ознакомительный.

Налаживание контактов с учебными заведениями и обсуждение возможных вариантов сотрудничества, подготовка и согласование необходимой документации.

Этап III (ноябрь 2015 – февраль 2017): контрактационный.

Заключение соглашений с вузами.

Этап IV (2015 – октябрь 2017): практический.

Составление и согласование планов проведения обучения, практик, студенческих отрядов, выделение кураторов, согласование тем для написания курсовых и дипломных работ.

Этап V: заключительный (по настоящее время) ^[123].

Реализация запланированных мероприятий.

Этап VI: ближайшие перспективы.

◦ Привлечь к программе «Молодые специалисты» средние специальные учебные заведения.

◦ Увеличить штат компании до 900 человек.

◦ Создать на базе вузов магистратуры и кафедры с целью подготовки высокопрофессиональных специалистов, в том числе редких специальностей, для работы в компании.

Поставленная задача № 1: создать систему взаимодействия с учебными заведениями.

Достигнутый результат: совместно с ведущими вузами Рязани была создана система взаимодействия, позволяющая в процессе обучения и прохождения различных видов практик (учебная, производственная и преддипломная) подготовить специалистов с необходимыми теоретическими знаниями и практическими навыками для работы на фармацевтическом производстве.

Практика проводится в соответствии с учебным планом вузов и графиком компании в рамках обучения по дуальной системе образования.

В результате прохождения студентами полного цикла практик предприятие получает полностью адаптированного, ориентированного на фармацевтическое производство компании и готового к трудоустройству специалиста.

В 2017 году:

● более 100 человек прошли практику;

● около 200 молодых специалистов^[124] работает в компании.

Поставленная задача № 2: принять непосредственное участие в формировании учебных программ.

Достигнутые результаты

◦ В 2016 году на базе ФГБОУ ВО «РГУ имени С. А. Есенина» был запущен курс обучения по программе «Принципы обеспечения биологической безопасности для специалистов биотехнологического производства (микробиология, вирусология)».

◦ Проводится подготовка специалистов на естественно-географическом факультете с дальнейшим профилированием по бакалавриату «Биоинженерия и биотехнология» (очная форма обучения). В рамках учебной программы данного факультета совместно со специалистами компании была разработана учебная дисциплина «Микробиология, вирусология и основы биобезопасности».

◦ В 2017 году на базе ФГБОУ ВО «РязГМУ им. акад. И. П. Павлова» открылась магистратура по специальности «Промышленная фармация». Это уникальная учебная программа, специально разработанная с учетом инновационной модели развития российской фармацевтической отрасли и особенностей деятельности компании.

Поставленная задача № 3: уменьшить затраты на привлечение и адаптацию персонала.

Достигнутый результат: в настоящее время^[125] в компании трудятся 148 человек, окончившие ведущие вузы региона.

Трудоустроено выпускников:

● в 2015 году – 27 человек;

● в 2016 году – 35 человек;

● в 2017 году – 30 человек.

Поставленная задача № 4: обучить работников предприятия на базе вузов.

Достигнутый результат: в рамках программы взаимодействия с вузами также были открыты курсы повышения квалификации для сотрудников компании на базе РГУ им. Есенина, что позволило серьезно сократить затраты на обучение персонала:

◦ в 2016 году повышение квалификации по программе «Принципы обеспечения биологической безопасности для специалистов биотехнологического производства (микробиология, вирусология)» прошли 20 работников компании;

◦ в 2017 году 16 специалистов^[126] проходили повышение квалификации по вышеуказанной программе;

◦ в 2017 году 3 сотрудника поступили на 1 курс магистратуры по специальности «Промышленная фармация»;

◦ в 2018 году^[127] запланировано обучение по указанному курсу 20 сотрудников.

Поставленная задача № 5: снизить затраты на переподготовку персонала и повышение квалификации.

Достигнутые результаты:

◦ в 2016 году удалось снизить затраты на 1 200 000 рублей;

◦ в 2017 году экономия составила порядка 1 000 000 рублей.

Елена Тарасова, руководитель отдела по работе с персоналом:

– Идея проекта назревала очень долго. При запуске производственного комплекса мы столкнулись с нехваткой персонала и понимали, что дальнейшее развитие будет невозможным. Нам нужно было действовать: мы сформировали рабочую группу, распределили роли. Каждый из участников понимал, что необходимо делать. Для нас было удивительным, что вузы продемонстрировали высокую заинтересованность не только в направлении студентов на практику, но и в изменении учебных программ. Единственное, что вызвало небольшие сложности, – организация практик на базе предприятия из-за совпадения «горячего» сезона на производстве и окончания учебного процесса в вузе. Получение практических навыков студентами крайне важно, это основополагающий момент всего проекта. Для этого потребовалась корректировка учебных программ под производственный цикл и работа с персоналом производственного комплекса.

Группа компаний «ЛокоТех»

Молодежный стратегический кадровый резерв «Лидеры будущего» (авторы: Наталья Плетенецкая, заместитель генерального директора по персоналу и организационному развитию, Ольга Каналина, руководитель направления департамента развития персонала, Александр Зорин, начальник отдела развития кадрового потенциала)

Отрасль компании: промышленность.

Численность персонала: более 60 000 человек.

◦ Низкий уровень вовлеченности работников в возрасте до 30 лет в бизнес-процессы и внутренние проекты.

◦ Из-за масштабов географии у компании отсутствовал механизм для управления талантами и подготовки резерва на менеджерские позиции с единым управленческим инструментарием по всей стране.

◦ Высокий уровень текучести среди сотрудников в возрасте до 30 лет.

◦ Низкий уровень закрепления персонала на руководящих должностях при назначении кандидатов в возрасте до 30 лет.

Поставленные перед проектом задачи

1. Повысить вовлеченность молодых сотрудников.

2. Развивать компетенции у работников в возрасте до 30 лет.

3. Сформировать кадровый резерв из молодых специалистов с высоким потенциалом.

Целевой аудиторией проекта стали молодые сотрудники ГК.

Проект реализуется сотрудниками департамента развития персонала (2 человека) наряду с текущей деятельностью. На различных этапах привлекались внутренние эксперты:

● специалисты департамента коммуникаций и информационной политики (информационное сопровождение проекта);

● региональные HR-специалисты (информирование участников, отбор кандидатов на участие в проекте);

● внутренние технические эксперты компании (проведение вебинаров).

Проект «Лидеры будущего» – это молодежный стратегический кадровый резерв компании. Ключевая идея – развивать талантливых молодых специалистов по всей территории страны для дальнейшего формирования сильной менеджерской команды.

Основные этапы проекта

Этап I (март – апрель 2017).

Информационная работа и проведение встреч с потенциальными участниками для презентации проекта:

● не старше 30 лет (включительно);

● стаж работы в компании – не менее 6 месяцев;

● высшее или среднее профессиональное образование;

● высокие результаты в основной деятельности.

Этап II (май).

Оценка кандидатов:

◦ онлайн-тестирование участников (комплексное тестирование по направлениям: лидерство, интеллектуальные способности, эмоциональный интеллект, мотивационные установки);

◦ интервью для подтверждения результатов тестирования с непосредственными руководителями;

◦ отбор кандидатов с наилучшими результатами;

◦ письменная обратная связь со всеми участниками этапа отбора.

Этап III (июнь – ноябрь).

Проведение дистанционного обучения в формате вебинаров (3 модуля):

1) личная эффективность (5 вебинаров);

2) основы менеджмента (5 вебинаров);

3) бизнес-процессы и проекты «ЛокоТех» (6 вебинаров).

Занятия проводятся один раз в неделю по четвергам. Для каждого вебинара разработан пакет методических материалов, литературы и кейсов для расширения знаний.

По завершении каждого модуля участники проходят онлайн-тестирование по темам вебинаров.

Этап IV (сентябрь): проведение Слета молодежи, на который были приглашены 100 лучших участников проекта.

В рамках мероприятия состоялась встреча участников с руководством ГК, проведены 14 часов мастер-классов, тренингов, круглых столов, направленных на развитие лидерских компетенций и навыков командной работы. Участники посетили завод «Группы ГАЗ», который добился масштабных успехов во внедрении изменений, и познакомились с достопримечательностями Нижнего Новгорода.

Этап V (декабрь): награждение выпускников.

Согласование перечня сотрудников, успешно прошедших обучение.

Этап VI (январь 2018): определение дальнейших мероприятий.

Для всех выпускников проекта составляется план по их дальнейшему развитию (ИПР), который может включать в себя:

● включение в кадровый резерв на ключевые позиции;

● перевод на более высокие должности;

● получение высшего образования, дополнительного образования (в том числе по программам MBA);

● прохождение стажировок в других подразделениях компании;

● ротация и внутренние переводы;

● участие в проектной деятельности и т. д.

Этап VII (февраль – декабрь): реализация ИПР.

Поставленная задача № 1: повысить вовлеченность молодых сотрудников.

Достигнутый результат: по результатам ежегодного социологического опроса:

◦ рост уровня удовлетворенности составил 3,5 % к уровню 2016 года;

◦ снижение текучести среди молодых сотрудников на 1,7 %;

◦ 59 % молодых сотрудников строят долгосрочные планы на работу в компании;

◦ 40 % видят положительные изменения в сфере молодежной политики;

◦ 31 % регулярно принимает участие в молодежных проектах.

Поставленная задача № 2: развитие компетенций работников в возрасте до 35 лет.

Достигнутый результат: 400 молодых работников прошли обучение по специальной программе, состоящей из трех модулей: личная эффективность, основы менеджмента, бизнес-процессы «ЛокоТех».

Поставленная задача № 3: сформировать кадровый резерв из молодых специалистов с высоким потенциалом.

Достигнутые результаты

◦ 37 % еще до завершения проекта были переведены на более высокую должность или приглашены на стажировку.

◦ Ожидаемое количество выпускников проекта, назначенных на руководящие должности в среднесрочной перспективе (3 года), – не менее 50 %.

◦ За период от начала проекта (с марта 2017 года) на руководящие должности уже назначено 11 % участников.^[128]

Наталья Плетенецкая, заместитель генерального директора по персоналу и организационному развитию:

– В нашей компании свыше 14 000 молодых работников – это значительная часть коллектива, на которую мы делаем особую ставку. Мы уже несколько лет занимаемся развитием молодежной политики, однако до недавнего времени у нас отсутствовал инструмент по выявлению талантливых, перспективных молодых лидеров и их дальнейшему развитию.

Эту проблему мы решили в 2017 году, когда запустили уникальный в своем роде проект – «Лидеры будущего». Это на 100 % дистанционный проект, который создан с использованием современных технологий обучения.

У нас были опасения, связанные с тем, что мы не сможем сделать из сложных и серьезных тем тот продукт, который будет легко и увлекательно воспринят участниками. Тем более что всю методологию проекта мы разрабатывали самостоятельно – сторонние эксперты участвовали только в качестве спикеров. Однако наши опасения были напрасными – почти полугодовая программа обучения прошла на одном дыхании.

Несмотря на то что проект направлен на достижение эффекта в среднесрочной перспективе, уже сейчас его участники получают предложения о переводах и стажировках на более высокие должности. Но самым главным результатом проекта стало то, что ни один молодой талантливый работник, даже из маленького удаленного городка, не останется без внимания компании.

Группа компаний «Монолитхолдинг»

Проект по работе с кадровым студенческим потенциалом «Будущее в настоящем» (авторы: Марина Калинина, руководитель департамента по работе с персоналом, Дмитрий Зинько, начальник отдела подбора, адаптации и развития персонала, Алена Ильина, ведущий специалист по обучению и развитию персонала)

Отрасль компании: проектирование, строительство, производство, девелопмент.

Численность сотрудников: 1000–1200 человек.

◦ Отсутствие или завышенная цена на привлечение и удержание специалистов на рынке Красноярска и Красноярского края.

◦ Потребность в мультикомпетентных и в то же время высококлассных сотрудниках для реализации инновационных строительных проектов.

◦ Необходимость сокращения срока вхождения в должность, знакомства со спецификой работы компании.

Поставленные перед проектом задачи

1. Организовать процесс стажировки студентов, включая поиск вуза, заключение соглашения о сотрудничестве, организацию и проведение презентационных встреч для студентов, отбор кандидатов.

1.1. Выбрать и заключить договор о долгосрочном сотрудничестве с наиболее перспективным вузом, отвечающим следующим критериям:

● высокий уровень подготовки выпускников;

● многопрофильность;

● высокий рейтинг среди вузов РФ.

1.2. Охватить широкий круг студенческой общественности для освещения деятельности компании по программе стажировки и перспектив карьерного развития.

1.3. Отобрать талантливых студентов с учетов критериев:

● высокая мотивация;

● высокий уровень профессиональной подготовки.

2. Определить из числа сотрудников наставников для стажеров с учетом критериев:

● высокий уровень профессиональной компетентности;

● способность и готовность делиться своим опытом;

● лояльность к компании;

● коммуникативные навыки, гибкость в общении.

Закрепить наставника в каждом направлении:

1) проектирование и архитектура;

2) экономика проектов;

3) инженерные системы;

4) маркетинг;

5) юриспруденция.

3. Получить по окончании проекта 5 самостоятельно функционирующих специалистов с пониманием специфики и структуры организации, бизнес-процессов по проектному направлению.

4. Наладить коммуникацию внутри смежных подразделений за счет взаимодействия наставников и руководителей при формировании комплексной задачи, реализация которой предполагает нахождение в 3–4 отделах в рамках одного направления в течение срока стажировки.

Цель проекта: сформировать команду мультикомпетентных специалистов для реализации уникальных по своей задумке архитектурных концепций и проектов.

Целевая аудитория проекта

● Специалисты и менеджмент компании.

Наличие матричной структуры управления гарантирует взаимодействие между всеми отделами и подразделениями холдинга, в том числе на производственных и строительных площадках.

Таким образом, проект охватывает практически все направления деятельности компании.

● Сотрудники Сибирского федерального университета (СФУ).

● Администрация г. Красноярска.

● Студенты последних курсов университета (3–4 курс бакалавриата, магистранты).

Почему именно студенты последних курсов?

1. У них уже есть определенная база специализированных знаний.

2. Ввиду того, что программа стажировки длится один год, к моменту окончания вуза студент уже имеет профессиональный опыт и потенциальное рабочее место.

3. У студентов еще не полностью сформировалось профессиональное видение, они свободны от стереотипов и шаблонов и могут дать новые интересные идеи.

Основные этапы проекта

Этап I: подготовка.

Оформление замысла, согласование основных задач и бюджета с руководством компании.

Этап II: работа с вузом.

Для сотрудничества был выбран СФУ как крупнейший вуз Сибирского федерального округа с высоким уровнем подготовки выпускников. СФУ занимает 15 место в рейтинге вузов России.^[129] Была проведена встреча с руководством вуза и заключено соглашение о сотрудничестве.

На сайте компании был создан раздел «Стажировка» с информацией о программе, направлениях, условиях, размещена анкета-заявка участника. На сайтах компании, СФУ и в СМИ регулярно публиковалась актуальная информация о ходе реализации проекта.

Этап III: презентация программы.

Презентация программы для студентов была организована в университете. Был проведен ряд встреч со студентами интересующих нас направлений. На встречах сотрудники департамента по работе с персоналом представили компанию и программу стажировки. Общее количество студентов-участников презентации – 621 человек.

Этап IV: конкурсный отбор и подготовка рабочих мест.

1. Отбор по анкетам.

Всего было получено 384 заявки на участие. Сотрудники департамента по работе с персоналом совместно с руководителями направлений стажировки отобрали для следующего этапа 76 кандидатов.

2. Конкурсные испытания.

Этот этап включал в себя подготовку самопрезентации и представление ее перед членами жюри. Кроме этого, кандидаты проходили психологическое тестирование, направленное на исследование мышления и мотивации. Немаловажным было выполнение студентами профессионального задания, которое было подготовлено руководителями направлений (тесты, практические задачи, творческие задания). По суммарному баллу были отобраны 15 финалистов-победителей, которые вскоре стали стажерами.

Параллельно в компании создавались рабочие места и выбирались наставники, которые вместе с руководителями направлений готовили планы работы для студентов на период стажировки.

Специалисты департамента по работе с персоналом провели ряд тренингов для наставников, где были раскрыты темы «Стили управления» и «Эффективная коммуникация».

Этап V: стажировка.

Перед началом стажировки студентам были предложены на выбор программы с указанием перечня конкретных подразделений в рамках их направления.

По замыслу проекта общий срок стажировки составляет 12 месяцев.

В течение этого периода студент стажируется в 3–4 подразделениях внутри выбранного направления. На каждое направление отводится от 3 до 4 месяцев.

Ноу-хау проекта – идея ротации стажера, благодаря которой студент:

● знакомится с широким полем работы целого направления, изучая взаимодействие его служб и особенности работы каждой из них; приобретает опыт и развивает навыки в различных областях деятельности;

● решает задачу профессионального самоопределения в начале карьерного пути, пробуя себя в разных направлениях специальности и выбирая то, что окажется наиболее интересным.

Стажерам ежемесячно выплачивалась стипендия в размере 5300 рублей.

Этап VI: подведение итогов.

Первые итоги стажировки были подведены после трех месяцев. Каждый стажер получил индивидуальную характеристику с зонами развития своих компетенций. Также все приняли участие в ежегодной оценке знания внутренних регламентов организации.

По итогам программы 5 студентов, продемонстрировавших высокий уровень теоретической и практической подготовки по выбранным направлениям (и набравших максимальные баллы), были приняты в штат компании.

Поставленная задача № 1: организовать процесс стажировки студентов.

1.1. Определить наиболее перспективный вуз.

Достигнутый результат: заключено соглашение о сотрудничестве между СФУ и «Монолитхолдингом»; проведено пять презентационных встреч для студентов.

1.2. Охватить широкий круг студенческой общественности для освещения программы.

Достигнутые результаты

1.3. Отобрать наиболее перспективных студентов.

Достигнутый результат: отобрано 15 кандидатов.

Поставленная задача № 2: определить из числа сотрудников компании наставников для стажеров.

Достигнутый результат: Отобрано 15 наставников. Дополнительно при отборе учитывались стаж работы в строительной отрасли, общее количество и масштаб реализованных строительных объектов, награды, благодарственные письма и пр., участие во внутренних проектах организации.

Поставленная задача № 3: получить 5 самостоятельно функционирующих специалистов.

Достигнутые результаты

◦ Из 15 стажеров были отобраны 5 молодых специалистов, с которыми были заключены бессрочные трудовые договоры.

◦ Экономическая эффективность проекта^[130] составила 269 376 рублей в год.

◦ Исходя из проведенных наблюдений и анализа очевидно, что молодой специалист, прошедший программу стажировки, быстрее осваивает функциональные обязанности с момента трудоустройства и не нуждается в адаптационных мероприятиях.

Сравнение факторов риска в периоде адаптации

¹ По данным внутрикорпоративного исследования специалистов департамента по работе с персоналом.

² Согласно положению по адаптации.

◦ Также к результатам следует отнести замещение студентами-стажерами специалистов, находящихся в отпуске.

Поставленная задача № 4: наладить коммуникацию внутри смежных подразделений.

Достигнутый результат: до начала проекта в компании был проведен опрос вовлеченности персонала, и его коэффициент составил 67 %. В числе предложений сотрудники отметили повышение уровня взаимодействия смежных подразделений. После завершения проекта коэффициент вовлеченности составил 71 %, и сотрудники, задействованные в стажировке департаментов, отметили улучшение внутрикорпоративных коммуникаций, в частности благодаря настоящему проекту.

Дмитрий Зинько, начальник отдела подбора, адаптации и развития персонала:

– В настоящее время фиксируется рост требований конечного потребителя к проектным решениям будущего жилья (планировки, этажность), месту его расположения, желания видеть соответствующее своему статусу окружение и т. д. Не каждый застройщик готов взять на себя ответственность за изменение устойчивых тенденций в строительстве и реализацию инновационных проектов.

Для решения таких задач мы стали привлекать студентов, организовав программу стажировки, которая предполагает применение передовых теоретических знаний в строительстве уникальных зданий и сооружений на практике, использование креативных идей молодых специалистов.

Программа предполагает ротацию между смежными подразделениями внутри выбранного направления. Возможность изучить разные участки работы, сменить подразделение, перейти на другую фазу проекта позволяет приобретать опыт и развивать навыки в различных областях деятельности. Под руководством опытных профессионалов-наставников, экспертов своего дела молодой специалист решает задачу профессионального самоопределения в начале своего карьерного пути, пробуя себя в разных направлениях своей специальности.

Что касается сложностей в реализации, могу отметить следующее:

● отсутствие аналогов таких проектов на территории Красноярского края;

● завышенные ожидания студентов относительно собственных профессиональных компетенций и процессатрудоустройства.

АО КБ «Ситибанк»

«Рязанский драйв» – программа продвижения бренда работодателя на локальном рынке труда и взаимодействия с ведущими учебными заведениями Рязани (авторы: Полина Рассказова, руководитель подразделения по подбору персонала, Евгения Одоевская, менеджер по работе с персоналом, HR-бизнес-партнер, Евгения Вассына, руководитель отдела обучения и контроля качества управления по выявлению и анализу операций, связанных с ПОД/ФТ, руководитель проектной команды)

Отрасль компании: финансовые услуги, банки.

Численность сотрудников в России: более 3000 человек.

Особенности рынка труда в г. Рязани

◦ Ограниченный локальный рынок труда: население – 535,7 тысячи человек, из них 315 021 – трудоспособного возраста.^[131]

◦ Высокая трудовая миграция населения (особенно молодежи) в Москву.

◦ Нисходящий демографический тренд, связанный с демографической ямой 1990-х годов: сокращение трудоспособного населения Рязани в период 2015–2020 годов на 4,7 тысячи человек в год; на 2,82 тысячи человек в год в период 2021–2023 годов, далее – на 1,88 тысячи человек в год с последующим уменьшением разрыва; соответствующее снижение количества студентов и выпускников до 2021 года.

◦ Основная целевая аудитория (ЦА) для массовых стартовых позиций: 20–28 лет – представители поколения Y, которые склонны часто менять место работы (15–20 раз или больше в течение карьеры).

◦ Высокая конкуренция на рязанском рынке труда среди работодателей за выпускников учебных заведений и молодых специалистов.

АО КБ «Ситибанк» в Рязани в 2013 году (год запуска программы):

◦ Потребность операционного центра в Рязани во внешнем найме: 300–400 сотрудников в год для поддержки развития бизнес-подразделений, роста и замещения.

◦ Высокая текучесть персонала среди новичков со стажем до 6 месяцев в компании.^[132]

◦ Ограниченное количество кандидатов со знанием английского языка при высокой потребности в таких специалистах со стороны банка.

◦ На большинство вакансий^[133] банк готов рассматривать соискателей без опыта работы.

◦ Сотрудничество с вузами происходит в формате участия в организованных учебными заведениями мероприятиях, существует необходимость расширения форматов и увеличения узнаваемости о сотрудничестве.

◦ Существование стереотипа о том, что Ситибанк в Рязани – только контактный центр, а работа оператора колл-центра в России не считается престижной для молодых специалистов.

◦ Особенности менталитета рязанской молодежи: большинство молодых людей не заинтересованы в карьере, верят в карьеру по знакомству, ориентированы больше на семью.

Поставленные перед проектом задачи

1. Повысить осведомленность и привлекательность бренда работодателя для ЦА.

2. Повысить качество нанимаемых сотрудников: сократить текучесть персонала в первые 6 месяцев работы.

3. Привлечь талантливую молодежь на работу в операционный центр в Рязани.

4. Повысить уровень локальной управленческой экспертизы.

Целевая аудитория проекта:

◦ студенты, выпускники ведущих учебных заведений Рязани – Рязанского государственного университета им. С. А. Есенина (РГУ, преимущественно экономического факультета, факультета международных отношений и Института иностранных языков), Рязанского радиотехнического университета (РГРТУ, инженерно-экономического факультета), Рязанского технологического колледжа (РТК, отделение «Банковское дело»);

◦ руководство и преподавательский состав указанных учебных заведений и факультетов.

Обоснование выбора:

1. 40 % нанимаемых кандидатов – выпускники РГУ;

2. более 20 % – РГРТУ;

3. около 10 % – РТК.^[134]

Выпускники данных учебных заведений получают качественное профильное образование и знание английского языка.

Цель проекта: развивать бренд Ситибанка как работодателя на локальном рынке труда города Рязани; повышать осведомленность о Ситибанке как работодателе и привлекательности работы в банке;

способствовать обеспечению операционного центра в Рязани человеческим капиталом (в количественном и качественном аспектах) через привлечение талантливой молодежи.

Основные этапы проекта

Этап I: анализ текущей ситуации и потребностей бизнеса.

Использованные инструменты: групповой мозговой штурм с участием всех руководителей функций, представленных в Рязанском операционном центре по методу Э. де Боно «Шесть шляп»; снятие ожиданий с внутренних заказчиков (руководители операционно-технологической дирекции и дирекции по работе с частными клиентами, HR-директор); глубокий анализ локального рынка труда и текущих тенденций в банке, сложностей и возможностей (в том числе с использованием исследования рынка от внешнего провайдера).

Этап II: создание проектной инфраструктуры, стратегии и плана действий.

Собрана проектная команда из числа бизнес-менеджеров и представителя департамента по работе с персоналом, выбраны лидер и солидеры проекта, прописаны устав, план действий и ключевые метрики успешности.

Этап III: реализация проекта.

Документальная основа проекта – рамочные соглашения о сотрудничестве с выбранными образовательными заведениями.

В 2014–2015 годах: апробирование различных форматов взаимодействия с учебными заведениями и студентами, выстраивание отношений с руководством университетов и факультетов.

С 2016 года: развертывание и реализация полномасштабного проекта по взаимодействию с учебными заведениями, внедрение системного подхода.

Используемые форматы

◦ Создание на экономическом факультете РГУ базовой кафедры «Банковские операции», преподаватели – руководители и эксперты, сотрудники операционного центра банка в Рязани.

◦ Три практико-ориентированные дисциплины (лекции и семинары, практикумы как на территории вуза, так и в офисе банка) в год с последующим зачетом.

За три учебных года преподавались следующие дисциплины: инвестиционные операции, валютный контроль, операции по предотвращению деятельности по отмыванию доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма, бизнес-аналитика.

В результате было обучено более 300 студентов очного и заочного отделений.

◦ Организация стажировок и практик для студентов: 42 стажера в 7 департаментах, из которых 50 % были трудоустроены.

◦ Пять гостевых лекций руководителей высшего звена в рамках выездного заседания совета директоров банка.

◦ Участие в студенческих научных конференциях, совместные с вузами развлекательные мероприятия «Брейн-ринг» (команды сотрудников банка и студентов).

◦ Спартакиада совместно с РТК и тремя другими работодателями (соревнования между студентами и сотрудниками по футболу, волейболу, настольному теннису).

◦ Стажировки преподавателей в банке.

◦ Экскурсии студентов в офис банка с последующей бизнес-игрой по материалам одного из департаментов банка.

◦ Образовательный проект для студентов «Финансовая грамотность»: данная инициатива включала в себя цикл лекций для студентов об основных финансовых инструментах, правилах финансового планирования и оптимальных способах использования банковских продуктов. Проводили для студентов партнерских вузов.

◦ Мероприятие «Устройся в Ситибанк за один день». Это мероприятие для внешних кандидатов, которое включало экскурсию по банку с презентацией отделов, мастер-класс от CitiPhone с игровыми кейсами при участии тим-лидеров отдела. Финалом мероприятия были экспресс-интервью с потенциальными кандидатами. Формат «устройся за один день» был больше маркетинговой фишкой, фактически кандидаты проходили стандартный путь оформления.

◦ Совместные со студенческими волонтерскими отрядами благотворительные мероприятия в подшефных детском доме и интернате.

◦ Организация стипендиальной программы для студентов РГУ (7 стипендиатов-амбассадоров).

Конкурсный отбор: требования по успеваемости (средний балл – 4), конкурсное задание – эссе (как преимущество – на английском языке), индивидуальное интервью по компетенциям по лидерским стандартам банка. Программа для стипендиатов была организована на территории банка: обучение проектному менеджменту, конкурс на разработку индивидуального проекта каждым стипендиатом, защита перед руководством операционного центра, мероприятия по внедрению проекта. Также стипендиаты помогают в привлечении студентов на мероприятия банка, организованные на территории вуза и в офисе компании, сами принимают в них участие, делятся информацией, личными впечатлениями со студенческой аудиторией.

С 2017 года:

◦ распространение стипендиальной программы на РГРТУ: 10 стипендиатов, по 5 от каждого вуза;

◦ кейс-чемпионат для студентов РГУ и РГРТУ: межвузовское соревнование команд студентов в решении практических задач, основанных на максимально приближенных к реальным ситуациям в банке (3 кейса, 25 участников, жюри – сотрудники банка);

◦ программа амбассадоров банка – постоянная работа со стипендиатами, направленная на развитие бренда работодателя посредством погружения в культуру банка, мотивации, обучения и развития стипендиатов;

◦ индивидуальные карьерные консультации для студентов на территории вуза (помощь в дальнейшей профориентации, консультации по резюме, прохождению интервью, самопрезентации, локальному рынку труда);

◦ дебаты на тему «Будущее банков» (альтернативы: традиционный банк, цифровой и финтех) между тремя городами: Москва, Санкт-Петербург, Рязань; смешанный состав команд-участников из студентов, преподавателей и сотрудников;

◦ серия мастер-классов от руководителей департаментов банка о тенденциях финансового сектора для преподавателей экономического факультета РГРТУ: 2 курса, 10 мастер-классов, 15 часов (операционная поддержка корпоративного банка, операции по предотвращению деятельности по отмыванию доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма);

◦ «Ситифон академия» – обучающий курс по работе контактного центра для студентов выпускного курса технологического колледжа.

Ежегодно: подведение итогов учебного года, ротация позиций лидера/солидеров среди рязанских талантов, презентация результатов высшему руководству банка, рабочие встречи с руководителями учебных заведений. Вклад каждого участника проектной команды учитывается и влияет на общую годовую оценку эффективности.

Особенностью проекта является работа не только со студенческой аудиторией, но и с преподавателями, а также вовлечение студентов и преподавателей в корпоративную жизнь банка через тренинги и волонтерство.

Поставленная задача № 1: повысить осведомленность и привлекательность бренда работодателя для ЦА.

Достигнутый результат: все результаты за 2017 год представлены на конец года, включая фактические результаты за 10 месяцев, плюс прогноз средних показателей за оставшиеся два месяца.^[135]

◦ Проведено мероприятий за время работы проекта (2014–2017 годы) для студентов и выпускников – 158.

◦ Количество участников – более 3000.

◦ Мероприятий/встреч с руководством и преподавателями – более 30.

По результатам исследования Makelove в 2013 году,^[136] осведомленность о Ситибанке как работодателе – около 23 %, привлекательность банка как работодателя: промоутеры – 12 %, нейтралы – 50 %, детракторы – 38 % респондентов.

Основные ассоциации с Ситибанком: «контактный центр», «закрытая компания», «сложно попасть, тяжело работать».

Отношение респондентов к построению карьеры: отсутствие заинтересованности, ориентация на семью, вера в карьеру только по знакомству. Результаты исследования стипендиатов/амбассадоров в 2017 году ^[137]:

◦ осведомленность о Ситибанке как работодателе – 63 %;

◦ привлекательность как работодателя: 33 % респондентов хотели бы построить карьеру в банке, 57 % – нейтральны, детракторы – 10 %;

◦ отношение респондентов к построению карьеры: 73 % заинтересованы в построении карьеры;

◦ основные ассоциации с Ситибанком как работодателем: «стабильность», «международная компания», «карьерные возможности».

Упоминания банка как работодателя и мероприятий проекта во внешних локальных СМИ и СМИ учебных заведений ^[138]:

◦ 2013 – 6;

◦ 2017 – 58.

Результат опроса всех сотрудников Рязанского операционного центра на тему «Я готов рекомендовать Ситибанк как отличное место работы»:

◦ 2013 год – 77 %;

◦ 2016 – 88 %.^[139]

Поставленная задача № 2: повысить качество нанимаемых сотрудников: сократить текучесть кадров в первые 6 месяцев работы. Достигнутый результат: уровень текучести новичков ^[140]:

◦ 2013 – 33 %;

◦ 2016 – 6 %;

◦ 2017 – 3 %.

Закрытие более высоких позиций экспертов и менеджеров внутренними кандидатами:

◦ 2013 – 59 %;

◦ 2017 – 84 %.

Поставленная задача № 3: привлечение талантливой молодежи на работу в Рязанский операционный центр.

Достигнутый результат: нанято выпускников учебных заведений:

◦ 2013 – 11 % от общего количества стартовых вакансий за год;

◦ 2017 – 32 %, в том числе напрямую с организованных в рамках проекта мероприятий.

Средний срок закрытия массовых стартовых позиций:

◦ 2013 – 36 дней;

◦ 2016/2017 – 28 дней.

Доля найма кандидатов, самостоятельно откликнувшихся на вакансии на работных сайтах, к общему количеству нанятых сотрудников на стартовые вакансии:

◦ 2014 – 9 %;

◦ 2017 – 15 %.

Поставленная задача № 4: повысить уровень локальной управленческой экспертизы.

Достигнутый результат: изменение пропорции между релоцированными/локальными менеджерами:

◦ 2013 – 75 % на 25 %;

◦ 2017 – 35 % на 65 %.

Роль лидера/солидера проекта ротировалась на ежегодной двухгодичной основе среди рязанских талантов; 5 лидеров/солидеров проекта за 2014–2017 годы были переведены на более высокие должности, в том числе кросс-функционально.

Полина Серебрякова, руководитель департамента по работе с персоналом:

– В компании назрела потребность в систематической работе по продвижению бренда работодателя на локальном рынке. По инициативе HR был организован групповой мозговой штурм с участием всех руководителей функций, представленных в операционном центре.

В результате возникла проектная команда и определились основные цели. Команда HR выступала в качестве фасилитатора, эксперта и исполнителя по ряду инициатив.

Из сложностей проекта могу отметить:

● ограниченный бюджет;

● внутренняя специфика международной организации со сложной цепочкой одобрений;

● основные участники проектной команды – руководители отделов из группы талантов (они не являются экспертами в области управления персоналом и продвижения бренда работодателя, к тому же проектная работа не является для них основной);

● необходимость искать консенсус в целях, подходах, стандартах с руководством и представителями учебных заведений. Наличие других работодателей-партнеров у учебных заведений, необходимость приоритезации и синергии при организации общих мероприятий (ярмарки вакансий и др.);

● недостаточно высокая гибкость, практикоориентированность образования (решали это через создание базовой кафедры и серии мастер-классов для преподавателей и студентов).

Низкий уровень подготовки по английскому языку на непрофильных (нелингвистических) факультетах;

● отсутствие культуры построения карьеры у локального студенческого сообщества и выпускников – отсутствие необходимости и желания совмещать работу и учебу, работать на частичной занятости. Низкий уровень профориентации при выборе вуза, специализации, первого места работы;

● смена руководства университетов-партнеров и факультетов.

Группа компаний «Центр Финансовых Технологий» (ЦФТ)

Проект по привлечению молодых специалистов Focus Start (авторы: Ольга Давыдова, директор блока «Управление персоналом», Артем Каличкин, технический директор продуктовой линейки «Фактура», Василий Тарарышкин, главный специалист по оценке и развитию персонала, руководитель проекта)

Отрасль компании: финтех.

Численность сотрудников: более 2500 человек.

Цель проекта: обеспечить прогнозируемый наем ИТ-специалистов уровня junior в производственные подразделения компании в условиях нехватки кандидатов, соответствующих требованиям ГК ЦФТ, на рынке труда.

Целевая аудитория проекта:

● студенты старших курсов и выпускники вузов – участники проекта, потенциальные участники проекта;

● технические директора подразделений – заказчики, заинтересованные в закрытии вакансий;

● сотрудники компании – преподаватели проекта.

Поставленные перед проектом задачи

1. Организовать курсы профессиональной подготовки для начинающих ИТ-специалистов:

1.1. сформировать команды преподавателей из числа сотрудников компании;

1.2. разработать программы обучения;

1.3. провести кампанию привлечения кандидатов;

1.4. организовать прозрачный и технологичный процесс закрытия вакансий с прогнозируемыми сроками.

2. Обеспечить экономическую эффективность проекта.

Основные этапы проекта

Июль 2016: принято решение о запуске проекта, согласованы устав и бюджет, сформирована команда организаторов.

Август: запущен веб-сайт, стартовала кампания по привлечению кандидатов, сформированы команды преподавателей.

Сентябрь: запущены 6 курсов: «Java-разработка», «Разработка баз данных», «iOS-разработка», «Android-разработка», «Front-еnd-разработка», «Тестирование ПО».

Декабрь: 60 человек завершили обучение, трудоустроены первые выпускники проекта.

Февраль 2017: трудоустроены все выпускники, успешно прошедшие отборочные мероприятия. Организован новый набор участников.

Март: запущен новый курс «SQL для начинающих». Первый опыт привлечения руководителей технических подразделений к продвижению проекта в вузах.

Май: трудоустроены все выпускники второго набора, успешно прошедшие отборочные мероприятия. Принято решение тиражировать проект в другие регионы присутствия компании. Запущены 3 курса, исходя из потребностей технических дирекций.

Август: для обработки заявок используются средства автоматизации Jira Atlassian. Стартовала большая осенняя кампания по привлечению участников. Подведены итоги проекта за 2016–2017 учебный год: зачислено 140 человек, трудоустроено 66 специалистов.

Сентябрь: запущены 4 учебные группы в офлайн-формате и 2 учебные группы в онлайн-формате, всего начали обучение 59 человек из Новосибирска, Томска и Барнаула. Проект был одобрен руководством компании и получил статус постоянного.

За 2016–2017 год было создано 20 учебных групп, из каждой были отобраны 3–5 лучших выпускников для трудоустройства в компанию на постоянной основе.

Поставленная задача № 1: организовать курсы профессиональной подготовки для начинающих ИТ-специалистов.

Достигнутый результат: запущен проект Focus Start:

◦ сформированы команды преподавателей от 2 до 8 человек, в зависимости от курса;

◦ разработаны программы обучения по 7 направлениям: «Java-разработка», «Разработка баз данных», «iOS-разработка», «Android-разработка», «Front-еnd-разработка», «Тестирование ПО», «SQL для начинающих»;

◦ проведена кампания привлечения кандидатов: получено более 2000 заявок на участие в программе, реализована возможность удаленного взаимодействия с участниками из других городов на базе Cisco Webex и TeamViewer;

◦ организован прозрачный процесс закрытия вакансий на основе принципов Kanban с использованием средств визуализации Jira Atlassian: заказчикам гарантируется срок закрытия вакансий – 30–90 дней с момента запуска группы.

Поставленная задача № 2: обеспечить экономическую эффективность проекта.

Достигнутые результаты:

◦ 47 % участников проекта (66 из 140) стали сотрудниками ЦФТ;

◦ объем временных затрат заказчика на наем одного специалиста (на собеседования и оценку практических работ кандидатов) сократился с 20 часов рабочего времени до 5. Таким образом, было сэкономлено около 1000 трудовых часов руководителей ГК ЦФТ;

◦ расходы на привлечение 1 кандидата оказались на 30 % ниже в сравнении со стоимостью услуг кадрового агентства.

Василий Тарарышкин, главный специалист по оценке и развитию:

– Темпы роста бизнеса ЦФТ стабильно превышают среднерыночные, и в связи с появлением новых сервисов и подразделений потребность в расширении штата сотрудников является естественной. Ежегодно мы закрываем до 200 вакантных позиций!

При этом нам нужны специалисты, которые могут работать с технологическим стеком компании и понимают специфику программных продуктов и сервисов ЦФТ.

В настоящее время рынок труда не может удовлетворить нашу потребность в кандидатах с необходимыми компетенциями в полном объеме: профессионалов не хватает. Выходом может стать подготовка внутри компании.

В ЦФТ уже много лет существует традиция наставничества, и среди представителей технических дирекций есть практикующие эксперты в своих направлениях, которые не просто готовы, а искренне хотят делиться опытом, драйвить, прививать любовь к профессии и высокие стандарты обращения с кодом.

Мы решили инвестировать этот мощный ресурс в развитие молодых ребят и выращивать junior-специалистов с необходимыми hard skills и soft skills самостоятельно.

Результаты проекта были, скорее, ожидаемыми, но в позитивном смысле немного удивили. Из более 2000 претендентов для обучения мы отобрали 140 (конкурс на одно место в среднем составил 15 человек)!

За короткий срок все участники получили знания и навыки, необходимые для работы в ИТ, а также видение трендов и вызовов на рынке финтеха. Думаю, это действительно «крутой старт карьеры!» (именно так звучит слоган Focus Start).

Лучшие выпускники получили предложение работать в ЦФТ. Проект позволил нам организовать прогнозируемый наем (1–2 месяца с момента запуска группы) и закрыть 66 вакансий.

Также приятно удивил высокий уровень вовлеченности сотрудников, которые выступили в роли преподавателей проекта. Программы курсов – содержательные и интересные – были составлены в короткий срок, и необходимость проводить занятия в вечернее время и в выходные дни никого не испугала. Участие в проекте в качестве преподавателей позволило сотрудникам получить интересный профессиональный опыт и повысить уровень квалификации (за время проекта 35 % преподавателей повысили уровень должности, 1 преподаватель сделал это дважды).

7. #дети, школьники

Мы решили вынести в отдельную главу проекты, направленные на детей и школьников. Это относительно новая тема для нашего рынка. И если со стратегией привлечения и удержания молодых специалистов большинство работодателей уже определилось, то работа со школьниками носит более экспериментальный, а значит, и творческий характер. Если говорить об инструментах и форматах, то прежде всего это экскурсии, конкурсы и различные игровые техники, цель которых – познакомить ребят с профессиями, развить ключевые навыки, необходимые для построения карьеры и, конечно, расположить к бренду и корпоративной культуре компании. Работа с этой аудиторией особенно важна для технологичных и наукоемких сфер, для индустрий, не очень знакомых, понятных или привлекательных для школьников, для тех, относительно кого в обществе существует много ложных стереотипов и устаревших представлений.

Полина Хабарова, HR-директор КРОК:

– Бизнес уже достаточно давно работает со школьниками, но специалистов узкого профиля по-прежнему не хватает, а студенты задумываются о выборе специальности и актуальности знаний примерно на втором курсе. Вот почему важно закладывать принцип осознанного выбора профессии со школьной скамьи, помогая ребятам самостоятельно сформировать направление для развития. При этом компании должны быть не менее подготовленными к взаимодействию с молодым поколением. Для КРОК очень важно находиться в непрерывном контакте со школьниками и студентами, именно поэтому мы формируем образовательные мероприятия и программы, привлекая сотрудников в качестве экспертов.

Хочется верить, что компаний, помогающих ребятам с профориентацией, действительно станет больше, ведь, действуя вместе, мы сможем максимально приблизить образовательный процесс к реальности.

Дарья Соколова, специалист по развитию программы привлечения талантов АНКОР:

– Мы уже несколько раз приглашали школьников на экскурсию. Они пробовали себя в подборе персонала, обсуждали, какую карьерную траекторию планируют выбрать. Искренне верим, что в нужный момент эти ребята про нас вспомнят. Однако продвигать непродуктовый, консалтинговый бренд среди пятиклашек довольно сложно и легкомысленно, поэтому мы пока просто «целимся в Луну».

Разумеется, очень хочется выбрать будущего сотрудника еще в школьные годы, но полностью смещать фокус внимания на эту категорию не стоит. За следованием модному тренду нужно помнить о том, что поколение Z не склонно думать о долгосрочной перспективе и не рвется начинать карьеру уже с первого курса. Большой вопрос, нужен ли компании соискатель, который нравился во время учебы 5 лет назад. Вместо этого стоит задуматься о развитии недостающих нашему времени soft skills уже со школьной скамьи – вот что действительно важно, во что следует вкладывать время, силы и бюджеты.

Анастасия Мизитова, учредитель и директор проекта «Энергия HR»:

– Будучи мамой, я вижу много новых возможностей для ребят: олимпиады, специальные лагеря, онлайн-мероприятия и конкурсы, организованные компаниями. Например, недавно мои дети участвовали в спортивном конкурсе под эгидой «Алросы» и «Росатома», а также в технологической олимпиаде «Яндекса». Как профессионал я встречала аналогичные инициативы и в «РусГидро», и в «Газпром нефти». Хочется сказать искреннее спасибо таким работодателям, пожелать, чтобы они не останавливались и продолжали инвестировать в молодое поколение.

Анна Паршина, директор по персоналу RAMBLER Group:

– Бизнес хочет получать любую выгоду в короткой перспективе, инвестируя деньги и время в проекты, поэтому очень сложно убедить его вкладываться в будущее. Решения принимаются быстро, а процессы меняются еще быстрее.

Однако, имея высокое предложение на рынке труда, компании вскоре начнут понимать необходимость работы на перспективу. Некоторые из них уже начинают сотрудничество с детскими садами и школами.

ПАО СИБУР Холдинг

Проект «СИБУР-Юг: через увлечения к профессии» (авторы: Одиссей Карисалов, генеральный директор КЦО «СИБУР-Юг», Наталия Ковалева, руководитель педагогического отряда, КЦО «СИБУР-Юг», Денис Самохвалов, директор ООО «СИБУР»)

Победитель «Премии HR-бренд 2017»

Серебро в номинации «Регион»

Отрасль компании: нефтехимия.

Численность сотрудников: 27 000 человек.

◦ По мнению многих сотрудников, их дети во время летних каникул нуждаются в таком отдыхе, который не только позволил бы поправить здоровье, сменить обстановку, но и помог бы с пользой провести время: овладеть новыми знаниями и навыками, набраться новых впечатлений, расширить кругозор и, возможно, задуматься о будущей профессии.

◦ Компания рассматривает детей сотрудников как потенциальных кандидатов на вакансии в будущем, поэтому видит необходимость развивать у них интерес к нефтехимической отрасли и работе в ней, в том числе знакомить с профессиями, востребованными в СИБУРе, а также приобщать к корпоративной культуре.

Поставленные перед проектом задачи

1. Разработать и внедрить систему работы с детьми сотрудников во время летнего отдыха по направлениям: профориентация, развитие творческих способностей, ЗОЖ.

2. Разработать и провести мероприятия, которые познакомят детей с профессиями в СИБУРе, основами бизнеса и корпоративной культуры компании, повысят интерес к нефтехимии.

3. Создать единое брендированное пространство для наиболее эффективной реализации мероприятий.

4. Создать коммуникационную программу, способствующую наиболее эффективному проведению мероприятий.

Целевая аудитория проекта: школьники 7–16 лет, которые приезжают на отдых в корпоративный лагерь «СИБУР-Юг» (КЦО) в г. Анапу на берегу Черного моря.

Цель проекта: создание среды, способствующей всестороннему творческому, личностному развитию и профориентации детей сотрудников компании; повышение лояльности персонала через работу с детьми.

Реализация Лето – время для отдыха, новых знакомств и впечатлений, в такой атмосфере максимально эффективно идет освоение новых знаний.

Разработка программ и обучение сотрудников проведены в период до 31.05.2017. Мероприятия проведены в течение летних каникул в 2017 году.

I блок: «Профориентация»

◦ Брендирование пространств: при участии детей разработан специальный брендбук, оформлены помещения, одежда и сувениры.

◦ «Терра Инкогнита»: десятидневная ролевая игра предлагает реалистичную модель экономических отношений: в острой борьбе участники развивают территории, заключают контракты, нанимают персонал, управляют нефтехимическими производствами. Игра дает возможность познакомиться с многообразием профессий нефтехимической отрасли.

◦ САБы ^[141]: «Сибурята» следят за порядком в лагере, ищут потенциально опасные места и останавливают небезопасное поведение сверстников.

◦ «Бочка меда» ^[142]: дети выносят предложения по улучшению процесса работы лагеря, развивая навыки прогнозирования улучшений, аргументации.

◦ «Стульчики»: сборка тренажера на время, соревнование команд. Цель – формирование навыка по оптимизации процесса и визуализации информации.

◦ «Все путем!»: внедрение системы визуальной организации рабочего пространства и визуального управления эффективностью.

Встречи с интересными людьми: среди гостей – Владимир Разумов, член правления, Константин Белкин, член правления, управляющий директор.

II блок: «Творчество»

◦ Экономическая игра: каждый отряд должен придумать станции, на которых ребята могли бы заработать себе местные деньги – «сибурики», чтобы вечером купить подарки на аукционе вожатских сюрпризов.

◦ Дебаты: участникам был предложен проблемный вопрос, с которым необходимо было согласиться или опровергнуть, убеждая своими аргументами аудиторию.

◦ Открытие планетария: для популяризации естественно-научных знаний установлен планетарий, где можно просмотреть полно-купольные фильмы с эффектом погружения.

◦ Авторский концерт Г. Гладкова, композитора, автора множества детских песен.

◦ «Два голоса»: ребята объединяются в пары и совместно представляют одну музыкальную композицию.

◦ «Шоу “Интуиция”»: старшим и средним отрядам были представлены уникальные факты о вожатых, а главной задачей являлось определить, о ком из участников идет речь.

◦ «Живые статуи»: каждый отряд должен был скопировать героев различных фильмов, сериалов, а кто-то – даже исторических персонажей.

◦ «Шоу пародий»: отряды представляли пародии на различные телешоу, такие как «Давай поженимся», «Ревизорро», «Кто хочет стать миллионером?».

◦ «Мистер СИБУР-Юг», «Мисс СИБУР-Юг»: одни из самых красивых и ярких мероприятий, где ребята раскрывают свои таланты.

◦ Официальное открытие смены «Начало пути», где отряды представляли свою визитную карточку.

◦ Линейка закрытия смены и вожатский концерт: заключительное праздничное мероприятие.

III блок: «Здоровый образ жизни»

Данное направление включало ежедневные утренние зарядки, спартакиады, мастер-классы, спортивные секции и соревнования, веселые старты.

В качестве почетных гостей лагерь посетили олимпийские чемпионы: Галина Горохова, Нина Смолеева, Тамара Замотайлова, Людмила Жиглий, Александр Мельников.

К спортивным объектам добавлена зона для воркаута. На площадке для уличных тренировок подобраны снаряды для упражнений на все группы мышц, организован бесплатный прокат велосипедов.

IV блок: «Коммуникация»

Создано мобильное приложение для детей и родителей «Мы – сибурята» с информацией об отряде, расписании и т. д. В каждом отряде организован интерактивный уголок: установлены интерактивные столы, iPadPro и моноблоки. В сообществе социальной сети «ВКонтакте» регулярно публиковались новости и фотографии, серия публикаций о новой программе также прошла в корпоративных и внешних СМИ.

Поставленная задача № 1: разработать и внедрить систему работы с детьми сотрудников во время летнего отдыха.

Достигнутый результат: разработан и реализован план мероприятий по блокам «Профориентация», «Здоровый образ жизни», «Коммуникация», «Творчество». Всего за летнюю смену охвачено 2143 ребенка.

Данные по уровню удовлетворенности родителей отдыхом детей:

● работа вожатых – 121 %;^[143]

● оборудование территории лагеря – 120 %;

● физкультурно-оздоровительная программа – 116 %;

● организация и проведение спортивных мероприятий – 115 %;

● кружки по интересам, мастер-классы – 110 %;

● 95 % опрошенных родителей отправили бы своих детей в КЦО еще раз, если бы была такая возможность.

Большинство родителей выразили благодарность и отметили, что чувствуют заботу работодателя через такие проекты по работе с детьми, и это повышает лояльность.

По данным анализа социальных настроений сотрудников «СИБУР-Юга», наблюдается рост уровня лояльности на 40 пунктов (с 37 до 77 пунктов ^[144]). По отзывам, на это в том числе влияет и более комплексный подход к работе с детьми.

Поставленная задача № 2: разработать и провести мероприятия, которые познакомят детей с профессиями в СИБУРе, основами бизнеса и корпоративной культуры компании, повысят интерес к нефтехимии.

Достигнутые результаты

◦ Обучение по профориентационным блокам – «Бочка меда», «Все путем», «Стульчики», САБы – прошли все участники смен (2143 человека).

◦ 425 детей в возрасте 13–17 лет прошли профессиональное тестирование и обучение в ходе профориентационной игры «Терра Инкогнита». По результатам работы защищены проекты, лучшие из них отмечены призами и взяты в дальнейшую проработку в рамках КЦО «СИБУР-Юг»: «Костровое место», «Футбольная команда», «Большой танцевальный зал», «Исторический квест» и «Историческая городская площадка». Также были отмечены проекты робота-дворника, библиотеки. Наиболее отличившиеся ребята в осенние каникулы посетили Москву, где для них были организованы экскурсионная программа и посещение МГУ.

◦ Практически все дети по результатам заездов отметили, что теперь лучше понимают, чем занимается СИБУР.

◦ По отзывам родителей, дети после возвращения из КЦО стали по-другому себя вести: начинают влиять на самих родителей с точки зрения вопросов безопасности, ЗОЖ, организации пространства и рабочего процесса.

Поставленная задача № 3: создать единое брендированное пространство.

Достигнутый результат: комнаты и вестибюли оформлены так, чтобы показать производственные процессы, а также продукцию СИБУРа и варианты ее использования в повседневной жизни.

Поставленная задача № 4: создать коммуникационную программу.

Достигнутые результаты:

◦ более 100 публикаций в официальной группе в сети «ВКонтакте»;

◦ десятки публикаций и видеосюжетов во внешних и корпоративных СМИ.

Henkel

Образовательная инициатива «Мир исследователей Henkel» в России (кураторы: Наталья Овакимян, руководитель проекта в России и руководитель отдела корпоративных коммуникаций Henkel Россия и кластер Восток, Галина Тимонина, куратор проекта и менеджер по внешним коммуникациям Henkel Россия, Уте Крупп (Dr. Ute Krupp), руководитель проекта в штаб-квартире и менеджер по устойчивому развитию Henkel (Дюссельдорф, Германия))

Отрасль компании: производство брендов и технологий по трем направлениям: «Чистящие и моющие средства», «Клеи и технологии», «Косметика и средства личной гигиены».

Численность персонала: 2600 человек.

«Мир исследователей Henkel»^[145] – образовательная программа, разработанная Henkel в 2011 году совместно с кафедрой «Дидактика химии» Рурского университета с целью привить интерес детей в возрасте 8–10 лет к науке и познанию окружающего мира в понятном и увлекательном для них формате. Содержание программы основано на собственных исследованиях Henkel. В 2014 году проект был запущен в России.

Поставленные перед проектом цели

1. Привить детям интерес к естественным наукам и вопросам экологии в самом юном возрасте.

2. Усилить имидж и репутацию Henkel как компании, которая вносит значительный вклад с социальное и устойчивое развитие регионов присутствия.

Задача проекта: развитие в России программы «Мир исследователей Henkel» для детей младшего школьного возраста с фокусом на естественные науки и вопросы экологии. Ее цель – познакомить ребят с исследовательской работой, привить интерес к естественным наукам, а также улучшить их осведомленность о принципах и способах защиты окружающей среды.

Целевая аудитория проекта: дети младшего школьного возраста (8–10 лет), их родители, преподаватели.

После успешного запуска в Германии в 2011 году программа продолжила свое развитие на международном уровне. В России, первой стране после Германии, инициатива стартовала в марте 2014 года. Занятия программы регулярно проводятся в Москве на базе Московского дворца пионеров на Воробьевых горах. В 2015 году проект стартовал в регионах присутствия компании: Перми, Ногинске, Саратовской и Ленинградской областях. Уроки во Дворце пионеров проводят его преподаватели, а в регионах – волонтеры (сотрудники компании, прошедшие специальный тренинг). Во время занятий дети вместе с преподавателями ставят научные эксперименты, анализируют полученные результаты, выводят заключения и делают открытия.

Программа состоит из трех тематических модулей:

1. «Устойчивое развитие».

2. «Клеи».

3. «Косметика и средства личной гигиены».

В основе каждого раздела лежат реальные знания и опыт Henkel, полученные за время научных исследований. Учебные материалы программы разработаны сотрудниками Henkel (Германия) совместно с кафедрой «Дидактика химии» Рурского университета (Германия).

Проект в цифрах ^[146]:

◦ программа приобрела международный масштаб: кроме Германии и России она запущена в Аргентине, Турции, Италии, Польше, ОАЭ, Индии, Чили;

◦ более 24 000 детей по всему миру приняли участие в программе с 2011 года;

◦ более 300 преподавателей по всему миру;

◦ в общей сложности в рамках программы было проведено 33 000 научных экспериментов.

Поставленная цель № 1: привить детям интерес к естественным наукам и вопросам экологии.

Достигнутый результат: в России охвачено 4 региона, обучено почти 4000 детей.^[147]

Поставленная цель № 2: усиление имиджа и репутации компании как организации, которая вносит значительный вклад в устойчивое и социальное развитие регионов своего присутствия.

Достигнутый результат: компания является активным послом устойчивого развития.

В России 28 преподавателей провели почти 800 уроков по программе.^[148]

В 2014 году она была отмечена департаментом образования Москвы как инициатива, позитивно влияющая на повышение интереса молодого поколения к науке и воспитывающая в России поколение, заботящееся об окружающей среде.

За вклад в образование будущего поколения программа была удостоена премии «Лучшие социальные проекты России – 2014», а также получила самые высокие оценки со стороны непосредственных участников – детей и их родителей.

Наталья Овакимян, руководитель отдела корпоративных коммуникаций Henkel Россия и кластер Восток:

– Доктор Симона Бажель-Тра, председатель комитета акционеров и наблюдательного совета Henkel, рано заинтересовалась естественными науками. Это увлечение послужило стимулом для создания курса, который в игровой форме знакомит детей с миром науки. На занятиях дети проводят эксперименты, наблюдают за процессом и анализируют результаты. Важно не только смоделировать процесс работы ученого, но и дать ребенку свободу размышлять и анализировать информацию.

Когда мы запустили проект в России, пришлось решать достаточно сложные вопросы: при наличии уникального материала и большого желания детей посещать занятия у нас не было постоянной площадки.

Требовался надежный партнер, способный предоставить не только площадку, но и квалифицированных преподавателей. Мы сотрудничали со школами, музеями и, наконец, два года назад стали работать с Московским дворцом пионеров. Можно без преувеличения сказать, что он стал домом для программы и дал ей новый стимул развития – в этом году мы открыли здесь научную лабораторию. Наука может быть увлекательной, мир вокруг полон удивительных открытий, и очень важно, чтобы дети осознавали это с самых ранних лет!

8. #эффективность, продуктивность

Большинство современных руководителей убеждены в том, что основной фактор, который может повлиять на эффективность бизнеса, – люди, сотрудники компании. Они привлекают в свои команды HR-бизнес-партнеров, которые способны запустить и реализовать проекты с доказанным экономическим эффектом. Например, миллионы рублей компания может сэкономить или получить в виде дополнительной прибыли от реализации идей и поддержки инициативы сотрудников в таких сферах, как: повышение качества продукта и сервиса, оптимизация бизнес-процессов, снижение рисков, минимизация затрат.

Дмитрий Морозов, менеджер по компенсациям и льготам «Coca-Cola HBC Россия»:

– HR-департамент поможет компании добиться впечатляющих результатов, только если он интегрирован в процесс управления бизнесом. HR – это внутренний консультант, а не сервисная функция, выполняющая исключительно тактические задачи. Происходит двусторонняя интеграция, когда руководство принимает во вниманиерекомендации со стороны HR, а тот полностью разделяет видение топ-менеджмента, говорит с ним на одном языке, изучает рынок труда, делится аналитической информацией и выводами. При таких условиях HR становится не только проводником идей от первых лиц сотрудникам, но и катализатором эффективных изменений, которые оптимизируют организационные процессы и облегчают структуру компании. Естественно, что возросшие полномочия предполагают дополнительную ответственность кадровой службы за результат.

На операционном уровне необходимо вовлекать весь персонал в развитие культуры сопричастности и ориентировать на результат. В период перемен критично важно выстроить прозрачную коммуникацию по вопросам стратегии и изменений в компании. Нельзя допускать слухов и домыслов.

Какого-то универсального инструмента продуктивности для всех сотрудников нет – все зависит от специфики конкретного подразделения и должности. Однако существует несколько базовых элементов, которые стоит учитывать при построении программ мотивации.

● Во-первых, стратегия компании должна быть донесена на языке, понятном абсолютно всем сотрудникам.

● Во-вторых, каждому уровню обязательно следует ставить прозрачные цели, которые напрямую соотносятся с задачами бизнеса. Люди должны понимать, какой вклад в общую работу по реализации средне- и долгосрочной стратегий компании они вносят, какова приоритетность их задач. Цели начальника и подчиненного не могут противоречить друг другу. Наоборот, цели рядового специалиста должны исходить из более глобальной цели руководителя отдела. Идеально, если они содержат и индивидуальные, и командные задачи (чем выше должность, тем сильнее превалирование командных приоритетов).

● В-третьих, корпоративные политики и правила не должны препятствовать результативности организации.

● В-четвертых, помимо материальной мотивации должна присутствовать и нематериальная. Следует поощрять нестандартные и выгодные для бизнеса подходы, инновационные решения, перевыполнение плановых показателей, желание развивать компетенции, которые в перспективе повысят производительность.

● В-пятых, коммуникация должна быть двусторонней. Например, в Coca-Cola HBC Россия во время форумов по развитию персонала линейные руководители дают обратную связь о своих сотрудниках, но если речь идет об оценке лидерских качеств руководителя, используется прием «обратная связь 360», когда члены команды оценивают управленца.

Полина Хабарова, HR-директор КРОК:

– Говоря об HR-инициативах, в первую очередь стоит выделить оптимизацию рутинных процессов, digital-технологии, помогающие высвободить творческий потенциал сотрудников (так, в 2017 году наблюдался бум на внедрение ботов). Кроме того, в КРОК уделяется большое внимание обучению и развитию. Автоматизировать связанные с этим организационные вопросы позволяет корпоративная система управления обучением (LMS). С ее помощью планируются образовательные программы, проводится дистанционное обучение любой сложности, создаются виртуальные классы, составляется расписание занятий и оперативно обрабатываются результаты.

Наша компания отличается лояльностью сотрудников и их желанием принять всестороннее участие в развитии бизнеса. На примере трансформации мы убедились, что очень многие коллеги хотят участвовать в дополнительных проектах, связанных с изменением внутренних или внешних процессов. Для них это реальный шанс что-то поменять внутри, и они уже показывают фантастические результаты.

Акционерное общество «Гринатом» (АО «Гринатом»)

Проект «Фабрика офисных процессов» (ФОП) (авторы: Ирина Сухарева, руководитель проекта, Светлана Борматова, заместитель генерального директора, директор по работе с персоналом, Галина Петрякова, заместитель директора по работе с персоналом)

Численность сотрудников: почти 4000 человек.

Отсутствие практического инструмента для вовлечения офисных сотрудников в культуру бережливого производства^[149] с целью достижения стратегической цели «Снижение себестоимости продукции и сроков протекания процессов». Проект был направлен на реализацию целого блока задач по обучению.

Поставленные перед проектом задачи

1. Обучить всех сотрудников АО «Гринатом».

2. Привлечь на обучение представителей организаций, входящих в периметр госкорпорации «Росатом».

3. Привлечь на обучение представителей внешних организаций.

4. Достичь цели по обучению сотрудников филиалов с минимальными затратами ввиду территориальной удаленности.

Цель на 2016 год: разработать выездную версию ФОП с целью экономии затрат на командировочные расходы, так как стационарная площадка по ФОП расположена в Нижнем Новгороде.

Цель на 2017 год: обучение сотрудников филиалов.

5. Отслеживать уровень удовлетворенности участников обучением на ФОП.

Показатель рассчитывается на основании измерений удовлетворенности участников по результатам анкетирования по оценке проведенного тренинга.

6. Организовать посттренинговое сопровождение (далее – ПТР) с целью закрепления полученных знаний и навыков на ФОП и с целью обмена опытом.

Цель на 2016 год: разработать и провести ПТР для всех групп, прошедших ФОП в 2016 году.^[150]

Целевой аудиторией проекта стали сотрудники офисных подразделений, заинтересованные в оптимизации собственных процессов.

Цель проекта: внедрение культуры непрерывных улучшений.

Реализация На сегодняшний день перед атомной отраслью стоят амбициозные стратегические цели: повышение доли на международных рынках, создание новых продуктов для российского и международного рынков, снижение себестоимости продукции и сроков протекания процессов.

Для достижения этих целей нужна культура эффективности. Внедрение ключевых изменений на сегодняшний день основано на ПСР – системе бережливого производства. В отрасли ПСР начала внедряться с 2008 года на машиностроительных предприятиях. Производства остаются под более пристальным вниманием высшего руководства госкорпорации в части внедрения ПСР, в отличие от офисных организаций, где решение о внедрении ПСР остается за генеральным директором. В марте 2015 года в компании был выпущен приказ о развертывании ПСР в АО «Гринатом».

Чтобы усвоение непростого материала проходило легко, был разработан интерактивный игровой формат. Задача ФОП: познакомить сотрудников с потерями и показать, как с ними бороться с помощью ключевых инструментов ПСР (построение карты потока создания ценности, визуальное управление, система «5С»), продемонстрировать алгоритм по оптимизации, который потом можно применить к любому офисному процессу.

В основе лежит реальный процесс «Оформление приема на работу». Участникам предлагается стать на 1 день организацией под названием «Фабрика процессов» и оформить за отведенное время 10 кандидатов для обеспечения выполнения важного заказа по изготовлению новых деталей. Команда проживает 3 раунда, пытаясь выполнить поставленную цель в соответствии с плановыми показателями. Игра построена таким образом, что достичь цели в 1 и 2 раундах не представляется возможным.

Помимо инструментов ПСР, сотрудники учатся командному взаимодействию, совместно вырабатывают предложения по улучшениям и, придя к единому мнению, пытаются все реализовать на практике.

Особое внимание уделяется взаимодействию с заказчиком: прояснять у него потребности, договариться с ним о конечном результате; так участники осознают, что каждый сотрудник напрямую влияет на конечный результат всей компании.

«Фабрика офисных процессов» – это новый подход к обучению и вовлечению персонала в бережливое производство, наглядная демонстрация преимуществ использования инструментов бережливого производства на реальном офисном процессе в игровом формате.

На сегодняшний день ^[151]:

◦ обучено свыше 2000 человек;

◦ проведено более 50 групп посттренингового сопровождения;

◦ заинтересованность в проекте высказали: госкорпорация «Роскосмос», ООО «СИБУР», Территориальный фонд обязательного медицинского страхования Ярославской области, Ярославский государственный медицинский университет и др.;

◦ проект стал победителем в HR-премии «Работодатель года 2016» Приволжского федерального округа в номинации «HR-проект года».

Поставленная задача № 1: обучить всех сотрудников.

Достигнутые результаты:

◦ в 2015 году обучено 233 человека;

◦ в 2016 – 611;

◦ в 2017^[152] – 424, из них сотрудники Нижнего Новгорода – 178, других филиалов – 246;

◦ в 2018 – 346, из них сотрудники Нижнего Новгорода – 71, других филиалов – 275.

Поставленная задача № 2: привлечь на обучение представителей организаций, входящих в периметр госкорпорации «Росатом».

Достигнутые результаты:

◦ в 2015 году обучено 35 человек;

◦ в 2016 – 79;

◦ в 2017^[153] – 175.

Поставленная задача № 3: привлечь на обучение представителей внешних организаций.

Достигнутые результаты:

◦ в 2016 году обучено 94 человека;

◦ в 2017 – 67;

◦ в 2018 – 41.^[154]

В общей сложности количество обученных составляет 2105 человек,^[155] из них:

◦ сотрудников компании – 1614;

◦ представителей организаций госкорпорации «Росатом» – 289;

◦ представителей внешних организаций – 202.

Поставленная задача № 4: достичь цели по обучению сотрудников филиалов с минимальными затратами.

Достигнутый результат: весной 2016 года была разработана выездная версия ФОП. В филиалы выезжают два тренера из Нижнего Новгорода.

◦ В 2016 году тренеры с выездной версией ФОП посетили 7 филиалов.

Проведена 21 группа в филиалах, обучено 269 сотрудников.

◦ В 2017 году тренеры с выездной версией посетили 9 филиалов.

Проведено 18 групп в филиалах, обучено 208 сотрудников.

◦ В 2018^[156] году тренеры с выездной версией посетили 9 филиалов.

Проведена 21 группа, обучен 251 сотрудник.

Параллельно проводилось обучение для сотрудников филиала Нижнего Новгорода: обучено 7 групп, это 87 человек. В общей сложности – 67 групп, 815 сотрудников.

Поставленная задача № 5: отслеживать уровень удовлетворенности участников обучением на ФОП.

Достигнутые результаты

◦ Средняя оценка удовлетворенности обучением ФОП по результатам 2016 года составила 5,7 балла по шестибалльной шкале, что соответствует верхнему уровню КПЭ тренеров.

◦ В 2017 году^[157] средняя оценка удовлетворенности составляет 4,9 балла по пятибалльной шкале, что соответствует верхнему уровню КПЭ тренеров.

Поставленная задача № 6: организовать посттренинговое сопровождение.

Достигнутые результаты

◦ По результатам 2016 года в филиале Нижниего Новгорода было проведено 25 групп по ФОП и 30 групп по ПТР.

Это связано с тем, что не все участники, прошедшие ФОП, приходят по первому приглашению ввиду уважительных причин (производственная необходимость, плановые отсутствия и пр.). Специально для таких участников было проведено дополнительно 5 групп по ПТР.

◦ В 2017 году^[158] проведено 14 игр по ФОП и 17 посттренинговых встреч.

Ирина Сухарева, руководитель направления:

– Идея реализации проекта возникла в связи с отсутствием в компании практического инструмента для вовлечения офисных сотрудников в культуру бережливого производства. Реализация проекта заняла шесть месяцев (с апреля по октябрь 2015 года).

На старте проекта была определена проектная команда, выбрано помещение, определен процесс для моделирования и разработано краткое руководство по организации и проведению фабрики.

Далее мы начали проводить тестовые игры, параллельно обустраивая наше помещение.

В начале сентября состоялось открытие учебной площадки с демонстрацией финальной версии программы ФОП генеральному директору АО «Гринатом», а в октябре – первым заместителям генерального директора «Росатома».

За три года мы обучили более 2000 человек. Все участники отмечают полезность полученных знаний.

ПАО «БИНБАНК»

Проект «Высший пилотаж» (авторы: Алексей Фарафонтов, руководитель блока «Розничный бизнес», Елена Тятенкова, директор департамента сети, Марина Хацкевич, заместитель директора департамента – начальник управления развития персонала)

Отрасль компании: финансы.

Численность сотрудников: 12 000 человек.

◦ Активный рост бизнеса: покупка 10 новых банков.

◦ Быстрое расширение сети: с 150 до 600 дополнительных офисов.

◦ Резкое увеличение штатной численности персонала – с 5000 до 12 000 сотрудников и, как следствие, резко возросшая потребность в линейных руководителях.

◦ Необходимость интеграции всех бизнес-процессов в единый корпоративный стандарт.

◦ Формирование единой корпоративной культуры.

Поставленные перед проектом задачи

1. Найти и реализовать интересные и эффективные бизнес-идеи.

2. Определить высокопотенциальных сотрудников и выявить молодых лидеров.

3. Развить и удержать успешных специалистов.

4. Повысить общий уровень вовлеченности персонала.

Проект был направлен на сотрудников розничного, малого, среднего и корпоративного бизнеса (до уровня руководителей бизнес-кустов), сотрудников поддерживающих подразделений филиалов и региональных дирекций (кроме сотрудников центрального офиса (ЦО)).

Конкурс «Высший пилотаж» – это уникальная возможность для каждого сотрудника проявить свои лидерские качества и воплотить в жизнь идеи по улучшению качества сервиса, повышению эффективности продаж или снижению затрат на текущую операционную деятельность. Участие в конкурсе позволяет развить свои компетенции в ходе проектной деятельности, бросить вызов своим возможностям и реализовать потенциал.

Три ключевых составляющие сути проекта:

1) генерация бизнес-идей «снизу», на уровне «фронт-персонала»;

2) реализация своих бизнес-идей через внедрение бизнес-проектов;

3) получение реальной (в том числе и финансовой) выгоды для банка от проектной деятельности команд.

Основные этапы проекта

Этап I: регистрация участников.

◦ Регистрация в составе команды (критерии: не менее четырех человек в команде, есть идея проекта, все участники имеют высокую бизнес-результативность за последние 6 месяцев и результаты очной оценки не ниже «соответствует должности»).

◦ Регистрация индивидуального участия в качестве куратора команды (критерии: должность не ниже руководителя офиса, высокая бизнес-результативность на протяжении последних 6 месяцев, результаты очной оценки не ниже «соответствует должности»).

Этап II: региональный конкурс (соревнование команд в рамках региональных дирекций).

◦ Презентация команды, бизнес-идеи, финансовой модели и плана мероприятий проекта.

◦ Оценка бизнес-проекта экспертным советом (руководители бизнес-направлений). Первый рейтинг команд.

◦ Обратная связь от экспертов по улучшению проектов. Допуск лучших команд в полуфинал.

Этап III: самостоятельная работа в проекте / кураторство проекта.

◦ Ежемесячный отчет о финансовых результатах проекта.

◦ Публичный рейтинг финансового результата и достижений команд/ проектов.

◦ Двусторонняя оценка компетенций: участники оценивают компетенции своих кураторов (лидерство, наставничество), а кураторы – своих подопечных участников (активность, генерация идей, исполнительная дисциплина).

◦ Публичный рейтинг личных компетенций участников и кураторов.

Этап IV: отбор финалистов.

◦ Отбор команд-финалистов проводится по критериям:

1) фактически полученный экономический эффект;

2) новизна;

3) масштабируемость по сети.

◦ Отбор финалистов в личном зачете по компетенциям на основании ежемесячных рейтингов и итогового группового ассесмента, подтверждающего предварительный рейтинг.

◦ Дополнительный критерий участия в финале: стабильно высокая результативность сотрудника на протяжении всего участия в проекте.

Этап V: финал конкурса.

◦ Защита проекта: отчет по ключевым результатам и финансовым итогам.

◦ Финальная оценка лидерских компетенций и по итогам зачисление в стратегический (на должность директора по развитию бизнеса – ДРБ) и тактический (на вышестоящую должность в сети) кадровые резервы. Публикация результатов.

◦ Выбор трех проектов-победителей. Награждение участников и кураторов.

В 2017 году конкурс «Высший пилотаж» позволил заработать 25 млн чистой прибыли и сформировать стратегический кадровый резерв на руководящие должности. В конкурсе приняли участие: 400 сотрудников, 60 команд, 28 кураторов. Все проекты-победители, показавшие свою эффективность на уровне отдельного офиса или города, взяты в работу и внедряются на уровне всего банка. Прогнозный расчет прибыли от внедрения проектов на всю сеть – 50 миллионов рублей.^[159]

Итоговый результат в разрезе задач.

Поставленная задача № 1: найти и реализовать интересные и эффективные бизнес-идеи.

Достигнутый результат: через проект «Высший пилотаж» было внедрено 13 бизнес-идей, суммарный экономический эффект от которых составил более 200 миллионов рублей.

Поставленная задача № 2: определить высокопотенциальных сотрудников и выявить молодых лидеров.

Достигнутые результаты

◦ Сформирован стратегический кадровый резерв, который ежегодно пополняется. По итогам конкурса в 2017 году из 13 резервистов назначение на должность директора по развитию бизнеса получили 5 сотрудников, несколько участников получили назначение в подразделения центрального офиса в Москве.

◦ Сформирован качественный кадровый резерв по каждой региональной дирекции на основе полученного рейтинга по компетенциям. По результатам проекта в кадровый резерв было зачислено 117 сотрудников, 60 получили повышение по карьерной лестнице в течение 4 месяцев после финала проекта.

Поставленная задача № 3: развить и удержать успешных специалистов.

Достигнутые результаты за пять лет проведения конкурса

◦ Из рядовых специалистов выросло 5 директоров по развитию бизнеса, 23 управляющих офисами и начальников отделов, 4 руководителя проектов центрального офиса.

◦ Количество внутренних назначений на руководящие позиции сети увеличилось почти в 2 раза (с 55 в 2013 году до 100 в 2017 году).

◦ Более 50 % специалистов из оперативного кадрового резерва и 50 % из стратегического кадрового резерва получают назначение на вышестоящую должность в течение года.

◦ Сотрудники, включенные в состав стратегического кадрового резерва в октябре 2016 года, уже в течение 9 месяцев после завершения конкурса получили назначения на должности директоров по развитию бизнеса в дирекциях и руководителей проектов в центральном офисе в Москве.

Поставленная задача № 4: повысить общий уровень вовлеченности персонала.

Достигнутые результаты

◦ По итогам опроса у 90 % респондентов появилось ощущение единения со всеми участниками проекта «Высший пилотаж» из других региональных дирекций.

◦ 85 % респондентов ответили, что стали ощущать себя слаженной командой благодаря участию в проекте «Высший пилотаж».

◦ Более 95 % участников заявили, что планируют участвовать в проекте на следующий год и с удовольствием рассказывают о нем своим коллегам, знакомым и друзьям.

Алексей Фарафонтов, руководитель блока «Розничный бизнес»:

– «Бинбанк» – крупный банк с федеральной региональной сетью. Он стремительно развивался каждый год – происходило быстрое расширение сети (в 2012 году мы начинали со 120 точек продаж, в максимальной фазе интеграции нескольких региональных банков было более 900 офисов), резко увеличилась штатная численность персонала. Стало понятно, что для такой большой сети нам нужны грамотные линейные руководители и свежие эффективные идеи, развивающие бизнес. Для быстрого решения этой задачи был создан проект «Высший пилотаж» – нестандартный инструмент развития и оценки персонала, максимально интегрированный в процессы банковского дела.

На первом этапе это был стандартный групповой ассесмент, который осуществлялся профессиональными наблюдателями. Были выявлены первые 30 лидеров, которые получили назначения на управленческие должности в течение 6 месяцев, – своеобразная пилотная группа. На основании результатов работы назначенных молодых лидеров настраивались критерии оценки, дорабатывалась ее процедура и вводились дополнительные этапы конкурса, которые позволяли более точно выявить лидерский потенциал участников. Ассесмент перевели в формат реалити-шоу, создали команду наблюдателей из числа реальных руководителей направлений бизнеса, внедрили дополнительный этап оценки в виде банка идей, поданных участниками. Компетентные эксперты оценивали уровень проработки бизнес-идей, актуальность для сети и потенциальную эффективность.

Проект получил невероятную популярность среди сотрудников. В связи с этим возникла необходимость во внедрении входных фильтров. Теперь в проект могли войти только те, кто на своем уровне должности показал результативность в работе с клиентами и проявил соответствие корпоративным ценностям.

Сегодня «Высший пилотаж» – это ежегодный конкурс со стартом в начале декабря и подведением итогов в конце октября следующего года, приносящий банку реальный экономический эффект от внедренных бизнес-проектов.

Это комплекс учебных мероприятий и проектной деятельности, встроенных в бизнес, который обеспечивает участникам развивающую реальную бизнес-среду. Появились кураторы региональных команд из числа кадрового резерва на высшие управленческие должности в регионах. В задачу участников, кроме проработки идеи проекта, входит необходимость его внедрения в своем регионе и получения реальной прибыли.

«Высший пилотаж» трансформировался и совершенствовался из года в год. Теперь это эффективный инструмент для выявления и развития лидерского потенциала, расширения границ бизнес-мышления сотрудников, а также повышения уровня вовлеченности персонала в банковское дело. Кроме основных целей, проект успешно работает на сплочение топ-менеджмента, руководства всех уровней, единение бизнес-поколений, обмен межрегиональным бизнес-опытом и повышение эффективности операционных процессов.

Первая сложность, с который мы столкнулись при реализации, возникла, когда мы искали правильную систему координат для комплексной оценки будущих лидеров сети. Нам было необходимо сформировать четкий портрет успешности руководителей в регионах, найти эффективные подходы в оценке потенциала молодых талантов, включая лидерские качества.

Вторая сложность – донести до сети, что нам не нужны капитальные инициативы, которые требуют существенной автоматизации в банке, значительного времени на реализацию и больших затрат.

Необходимо было сфокусироваться на проектах, содержащих корректировки бизнес-процессов, которые возможно реализовать с минимальными вложениями за период проведения конкурса на домашней территории участников.

Третья – сформировать систему оценки эффективности бизнес-инициатив. Сложно прогнозировать экономический эффект, делать вывод, какой проект станет более успешным, какой – менее.

Было неожиданно приятно, что у нас в сети так много неравнодушных и инициативных людей, которые охотно делятся идеями по совершенствованию банковских процессов, воплощающимися в проекты с высоким экономическим эффектом! Мы такого отклика не ожидали!

Открытием стала мотивационная составляющая: участников очень вдохновляет возможность не только предложить идею, но и реализовать ее своими руками, продемонстрировав коллегам результаты.

«Высший пилотаж» открыл для нас новый подход к подбору руководителей в сети. В стандартных системах ты должен быть хорошим продавцом. Таких сотрудников пытаются назначить на должность менеджера. Хорошо продавать – один из критериев, но наличие лидерских навыков важнее. Проект наглядно показывает, как в «боевой» обстановке будущие руководители не только достигают личных результатов, но и умеют работать в команде и приводить ее к успеху.

Приятно видеть, как год от года проекты участников становятся все интереснее, вовлекают новых сотрудников и приносят больше прибыли банку.

ООО «Ферронордик Машины»

Проект GOFM (GO FERRONORDIC MACHINES) (авторы: Константин Борисов, руководитель по внедрению инноваций, Ирина Воробьева, руководитель направления по организационному развитию, Дмитрий Куклин, руководитель проекта по бизнес-аналитике)

Отрасль компании: строительная.

Численность сотрудников: более 750 человек.

◦ Географическая разнесенность и удаленность от центра явились предпосылками для формирования «невидимых границ» между регионами.

◦ Еще одним вызовом стала потребность в выявлении новых лидеров в регионах, равно как и процесс воспитания новых тренеров.

Поставленные перед проектом задачи

1. Создать уникальную программу, направленную на оценку потенциала сотрудников, объединив при этом в единую методологическую базу принципы «Дао Toyota», пирамиду ценностей и модели компетенций ООО «Ферронордик Машины».

2. Реализовать концепцию бережливого производства в сервисно-торговой компании, в которой были бы задействованы представители всех регионов и всех основных групп профессий, выделяемых в компании. Сформировать ряд региональных центров, лабораторий по обсуждению и реализации идей и проектов.

3. Разработать программы обучения, сочетающие как серьезный дидактический материал, так и развлекательную часть, стимулирующие заинтересованность в обучении.

Цель проекта: внедрить программу постоянного совершенствования, поднять уровень вовлеченности и мотивации персонала.

Проект был направлен на всех сотрудников. При разработке рекламной кампании и развлекательной части учебной программы учитывались данные по компании:

● демография: преимущественно персонал, занятый в продажах дорожно-строительной техники и запчастей, сервисном обслуживании дорожно-строительной техники;

● возраст: 26–35 лет;

● образование: преимущественно высшее;

● увлечения: космос, комиксы, спорт, техника.

В основе проекта лежат три составляющие:

1. программа оценки, предполагающая равные возможности для каждого сотрудника, независимо от опыта и стажа работы в компании;

2. образовательная программа, разумно сочетающая теоретическую, практическую и развлекательную части;

3. развитие лидерских навыков. Возможность продумать, реализовать и продемонстрировать лидерские качества, такие как драйв, умение действовать в условиях стремительно меняющейся ситуации, уверенно преодолевая препятствия, настойчиво продвигаться к поставленной цели. Всему этому учит проект.

Образовательная программа реализуется в рамках модульной системы обучения, состоящей из следующих блоков:

● типология DISC и роли в проектной команде;

● принципы «Дао Toyota»;

● лучшие практики внедрения принципов бережливого производства в разных отраслях;

● типология потерь;

● соотношение пирамиды ценностей Toyota и ООО «Ферронордик Машины»;

● методы сбора и анализа информации;

● методология разработки, внедрения и защиты проекта.

Проект был рассчитан на два этапа и основан на принципе спиральной динамики.

Этап 0 (октябрь 2016 – январь 2017): подготовительный.

Разработка и внедрение концепции, инструментов и методологии оценки, защита проекта на управляющем комитете.

Этап I (январь – декабрь 2017): запуск программы.

Первый этап предполагал внедрение проекта в шести регионах.

Цель – внедрение программы выявления и оценки потенциала; формирование инициативных групп, включающих 21 представителя из шести регионов, чья деятельность была направлена на генерирование идей и ранжирование проектов по уровню достигаемого эффекта в натуральном и стоимостном выражении; внедрение культуры непрерывного совершенствования.

◦ Шаг А

Пилот (январь – февраль 2017): регионы Урал – Сибирь. Рекламная кампания, оценка и формирование первой команды, реализация пилотного варианта программы «Индустрия».

Промежуточная оценка и корректировка (март): оценка результатов внедрения и проведенной оценки потенциала кандидатов, изучение обратной связи, внедрение коррективов инструментария в процедуру оценки, программу обучения. Старт еженедельных телеконференций по обсуждению проектов участников первой группы.

Система разработки и внедрения проекта может рассматриваться как некий повторяющийся процесс, который развивается по спирали с постоянным устранением препятствий, добавлением и объединением разных возможностей. Создается культура, располагающая к непрерывным усовершенствованиям отдельных процессов и компании в целом.

◦ Шаг B

Март – апрель: оценка потенциала, формирование команды и внедрение второй версии образовательной программы «Этника» в регионах Юг и Волга.

В программе стало больше интерактива, была увеличена развлекательная и командообразовательная часть. Впоследствии это сказалось и на идеях участников: проекты стали более живыми, не только затрагивали бизнес-процессы, но и оказывали влияние на баланс «работа – жизнь» (например, трансформационный проект «Беги со мной»).

Апрель – май: обратная связь со всеми участниками программы, изучение отзывов и комментариев, коррекция обучающей и развлекательной части. Старт регулярной оценки эффективности участников. Запуск коммуникационной группы в WhatsApp для команды Юг – Волга.

◦ Шаг С

Июнь – июль: оценка потенциала и формирование объединенной команды «Центр – Головной офис» с участием представителей других регионов, реализация третьей версии обучающей программы «Космос».

На еженедельных конференциях не только обсуждаются проекты каждой группы в отдельности, но и проводится кросс-оценка проектов, когда все участники анализируют идеи друг друга. Реализуются проекты в смешанных командах (например, Центр – Урал), активно привлекаются к участию в проектах работники «вне периметра» GOFM. Тем самым постепенно проект вовлекает в свои ряды все новых сторонников.

Идеи подаются не только снизу, но и сверху – руководство компании использует центр инициатив для разработки внедрения необходимых для компании новых подходов и стандартов в работе.

Подведение итогов и ревизия программы (август – ноябрь): конференции для Урала и Сибири проводятся раз в две недели, участники готовят проекты к защите на финальном конкурсе. Срок подачи заявок – 15.11.2017, финальное подведение итогов первого этапа – 14.12.2017.

Этап II: масштабирование.

Второй этап предполагает внедрение программы в Северо-Западном и Дальневосточном регионах, а также формирование команды региональных коучей и тренеров, которые могли бы масштабировать программу и вовлекать в нее новых участников. Проект преобразуется в программу дальнейшего развития компании.

Проект реализует принципы технологии «эдьютейнмент» – особого типа обучения, который основывается на формировании первичного интереса к сложным вещам через развлечение, квесты и командообразовательные упражнения. Таким образом достигается максимальная вовлеченность в учебный процесс: работники мотивированы на генерацию идей и реализацию проектов, направленных на внедрение изменений и улучшений в компании.

Поставленная задача № 1: создать уникальную программу, направленную на оценку потенциала сотрудников.

Достигнутый результат: процедура оценки потенциала создана и успешно внедрена. Было создано три центра оценки для работников, подавших заявку на участие в конкурсном отборе; организованы центры оценки с участием как HR-бизнес-партнеров, так и представителей бизнеса.

Оценку успешно прошел 21 участник программы, в бонус-версию программы зачислено дополнительно 7 работников. 20 участников рекомендованы для зачисления в кадровый резерв и прохождения курса обучения по программе Mini-MBA.

Более 50 % участников программы по итогам регулярной оценки эффективности получают оценку «превышение уровня ожиданий», и, что интересно, это положительно сказывается на уровне эффективности в целом при выполнении поставленных непосредственным руководителем КПЭ. Как правило, уровень эффективности растет и при выполнении основных обязанностей, то есть проект становится дополнительным стимулом в работе.

Поставленная задача № 2: реализовать единую программу постоянного совершенствования.

Достигнутый результат: в 2017 году было высказано 52 идеи по повышению эффективности, оптимизации и стандартизации бизнес-процессов в компании. 8 проектов прошли пилотное внедрение, 6 находятся в стадии масштабирования, 20 – в стадии внедрения либо проработки. Ежемесячно выдвигается минимум 5 новых идей и рациональных предложений.

Поставленная задача № 3: разработать программу обучения, сочетающую как серьезный дидактический материал, так и развлекательную часть.

Достигнутый результат: программа обучения была разработана и внедрена в шести регионах компании. В планах^[160] – внедрение версии «Морская» в 2018 году для Северо-Запада и Дальнего Востока.

Оптимизационный эффект в 2017 году составил около 10 миллионов рублей. Этот результат был достигнут за счет совершенствования бизнес-процессов, существенного снижения рисков, минимизации затрат. Проект полностью окупился.

Ожидаемый экономический эффект в 2018 году^[161] – около 50 миллионов рублей.

Проект ознаменовал начало нового этапа в жизни компании, положил начало «движению к постоянному совершенствованию», что созвучно пирамиде ценностей и стратегии компании.

Ирина Воробьева, руководитель направления организационного развития:

– Мы разработали целостную систему внедрения проекта о бережливых услугах, включающую в себя внутреннее продвижение и рекламную кампанию проекта, центр оценки (уникальные кейсы на материале компании, ролевые игры, счетные задачи) и программу обучения.

По сути, мы выстраивали модульную образовательную программу с возможностью прохождения девятимесячной стажировки в компании под руководством куратора.

Мы решили, что смысл проекта будет не только во внедрении системы бережливых услуг, но и в повышении вовлеченности, выявлении потенциальных лидеров, повышении эффективности компании в целом.

Модель проекта предполагала выход на самоокупаемость в течение первого года, так как участники выдвигали идеи, направленные на совершенствование и стандартизацию бизнес-процессов, изучение условий достижения экономической эффективности. Мы не только достигли цели – окупаемости затрат, но и смогли добиться существенной экономии.

Мы изначально предполагали, что проект будет развиваться по спирали при последовательном запуске в регионах присутствия компании. Это давало нам возможность оперативно реагировать на обратную связь от региональных директоров и участников программы, постоянно совершенствовать учебный материал.

Мы внедряли разнообразное игровое наполнение в единую модульную программу, каждый из запусков был посвящен определенной теме: «Этника», «Индустрия», «Космос».

Не бывает проектов, где все легко и просто. Сложностей и опасностей в процессе реализации хватало.

Начнем с географической разнесенности и «невидимых границ» между регионами. Для борьбы с этим мы не только написали учебное пособие о том, как продвигать проект в регионе, как проводить обучение новичков (этот же учебник был подспорьем для наших тренеров), но и сформировали смешанные группы, объединяя людей с Севера и Юга, мотивируя их обмениваться опытом и практиками.

Мы сознательно по максимуму упростили процесс подачи заявок на проект. Участником мог стать любой – даже тот, кто присоединился к компании совсем недавно. Нашей целью было выявить лидеров, упростить процесс взаимодействия между рядовыми работниками и руководством компании.

К нашему удивлению, проект оказался прекрасной возможностью для тех, кто по каким-то причинам ранее не смог добиться успеха, еще раз заявить о себе. GOFM стал прекрасным стартом для новичков и рестартом для тех, у кого наметился спад в карьере.

Мы убедились, что хорошие результаты в Центре оценки не всегда являются залогом успешной работы на проекте. Девять месяцев стажировки – длительный период, поэтому если у кандидата не хватало драйва, терпения и стайерской закалки, то он не мог самостоятельно довести проект до фазы внедрения.

Проект помог нам переосмыслить модель корпоративных компетенций, разработать программу развития лидерских навыков (одного из модулей Mini-MBA), подарил нам внутренних тренеров и стал центром инициатив, тренировочной и дискуссионной площадкой.

В конечном счете «проект проектов», как его называют в компании, перестал фокусироваться только на принципах бережливого производства. Появились программы, направленные на целостный подход к развитию сотрудников, поддержание баланса «работа – жизнь», повышение клиентоориентированности и социальной ответственности бизнеса.

9. #обучение, развитие

Какой бы период ни переживала компания, на каком бы этапе развития ни находилась корпоративная культура, организация внутреннего обучения имеет ключевое значение для адаптации, роста и развития сотрудников. Поэтому образовательные проекты занимают особое место среди направлений HR. Грамотно выстроенная система обучения не только отражается на развитии компетенций специалистов, но и позволяет удержать ключевых сотрудников, предложив им статус экспертов в своей области и возможность в качестве корпоративных тренеров поделиться своими знаниями и опытом с коллегами.

Татьяна Кожевникова, эксперт в области HR, автор книг по мотивации и управлению персоналом:

– Самый главный тренд в корпоративном обучении – это сдвиг парадигмы от пассивной роли сотрудников («кто-то разработает для меня курсы или заплатит за них») к активной, когда обучение становится employee-driven. То есть сотрудники сами выступают создателями контента, департаменты обучения превращаются в кураторов и «архитекторов опыта», а корпоративный университет – в площадку для развития кросс-функциональной коммуникации, инновационного и междисциплинарного мышления.

Роль компании заключается в создании корпоративной онлайн-платформы, с помощью которой персонал способен самостоятельно развиваться по индивидуальным траекториям, а также в организации партнерства с государством по тем направлениям, которые целесообразно реализовывать в формальных учебных заведениях.

Главным аргументом в пользу технологичных форматов корпоративных обучающих программ является экономия денег работодателя. Во-первых, в случае с мобильными или облачными приложениями сотрудники могут заниматься из дома или другого удобного места не в рабочее время. Тем самым мы убиваем двух зайцев: работники обучаются, но не в ущерб выполнению основных должностных обязанностей. Во-вторых, возможность обучаться дистанционно экономит средства на командировки и проживание (для компаний с географически распределенной структурой). В-третьих, достигается экономия на фонде оплаты труда администраторов департаментов обучения и тренеров. Эти роли будут выполнять алгоритмы платформы обучения.

Отдельно можно оценить повышение производительности труда и качества товаров/услуг вследствие роста вовлеченности сотрудников благодаря современным и удобным форматам обучения.

Ольга Шумкова, старший менеджер по обучению и развитию персонала Coca-Cola HBC в России, Республике Беларусь и Армении:

– Еще несколько лет назад компании внедряли дистанционное обучение, а сейчас уже никого не удивить онлайн-инструментами или виртуальной экскурсией по производству. Все больше работодателей использует обучение в формате виртуальной реальности. Самые важные понятия для специалистов в этой сфере – гибкость и индивидуальный подход. Мы постоянно ищем новые возможности для ускорения и повышения эффективности обучения. Coca-Cola HBC Россия накопила богатую внутреннюю экспертизу, поэтому активно развивает внутренние университеты и клубы, где эксперты делятся с коллегами лучшими практиками.

В то же время перед нами стоит задача развития у сотрудников нестандартного мышления через совместные проекты с другими лидерами рынка. Все большую поддержку находит сотрудничество сразу нескольких компаний, включающее циклы визитов на предприятия и в офисы друг друга, чтобы обменяться опытом и получить новые впечатления.

Вопрос оценки эффективности обучения и обоснованности инвестиций в него остается дискуссионным. Чтобы дать ответ, нужно держать в фокусе внимания потребности бизнеса и конкретные результаты обучающих программ. Для Coca-Cola HBC Россия основным показателем в этом аспекте является количество участников программ ускоренного развития, получивших повышение по итогам прохождения курса. Соответственно, мы постоянно отслеживаем число талантов, занимающих новые позиции в компании, а также количество вакансий, которые закрыли именно внутренними ресурсами.

Важнейшая часть наших программ развития – реализация сотрудниками собственных проектов, зачастую кросс-функциональных. Их результаты всегда оцифровываются и представляются руководству.

Анастасия Свешникова, руководитель отдела продуктового обучения АНКОР:

– Мы переживаем очень интересное время с точки зрения корпоративного обучения. С одной стороны, активно развивается edu-tech: появляется много решений по автоматизации и аналитике обучения, созданию электронных курсов. С другой стороны, их проникновение в компаниях неоднородно. Складывается ощущение, что автоматизировать можно все или почти все, и руководители отделов обучения стремятся построить процесс максимально эффективно – не использовать новые технологии, а решать бизнес-задачи оптимальными ресурсами. Если ставить вопрос таким образом, то технологии будут важны, но вторичны по отношению к задаче.

В АНКОРе мы отталкиваемся от необходимости максимально быстрого и гибкого обучения сотрудников по основным услугам, но также и от запроса рынкана создание инновационных решений. Для решения первой задачи была внедрена система LMS (Learning Management System), большая часть контента переведена в формат электронных курсов, доступных 24/7, но при этом мы сознательно не отказываемся от очного обучения для отработки навыков и создания корпоративного контекста. Для развития новых проектов, создания инновационных решений и совершенствования менеджерских компетенций используется принципиально другой подход: комплексные учебные программы, в ходе которых отобранные по определенным критериям участники работают над бизнес- и инфраструктурными проектами.

Полина Хабарова, HR-директор КРОК:

– Наша компания уделяет большое внимание обучению и развитию сотрудников. Работает корпоративный университет для собственных специалистов, а также образовательный центр «КРОК’ОК», ориентированный на партнеров. На данный момент оба направления объединены, и мы часто открываем учебные программы и продукты для внешнего рынка.

У КРОК достаточно хорошая экспертиза, но долгое время она функционировала в офлайн-режиме, поэтому возникла потребность во внедрении онлайн-обучения. Важно было наличие доступа с мобильных устройств, возможность интеграции с глобальными образовательными платформами. Мы уделяем контенту большое внимание, и теперь это самые популярные курсы среди сотрудников (например, обучение цифровым навыкам). Наиболее удобным форматом является microlearning. Рекомендуемая длительность составляет до 40 минут; предусмотрена разбивка по модулям, короткие тесты для самопроверки между ними, свободная навигация и высокое качество инфографики.

Важным моментом являются обратная связь и коммуникация с сотрудниками: необходимо понимать, насколько оперативно доносится информация, грамотно ли продвигаются корпоративные программы. Так, мы запустили серию курсов в формате обучения с топ-менеджерами, чтобы они делились опытом, лайфхаками об эффективности, и получили неплохой отклик. Ключевой тренд заключается в том, что больше нет необходимости в установке гигантской готовой системы – вы можете написать ее сами.

Ольга Филатова, основатель компании People Innovations, эксперт в области управления людьми, HR Tech и организациями:

– Новые поколения и сотрудники цифровых профессий привносят в корпоративный мир новые привычки к обучению и развитию. Все, что им привычно получать от B2C-сервисов, они хотят видеть и внутри корпорации. Качественные и доступные интерфейсы, нативность рекомендаций внутреннего и внешнего контента, атомизация элементов обучения и удобный поиск с рейтингами – вот куда движется корпоративное обучение. Плюс, конечно, аналитика по достигаемым результатам и еще более качественные рекомендации каждому человеку с точки зрения развития карьеры, обучения и т. д.

Я сторонник мониторинга качества сервисов/платформ, а что касается результатов обучения – лучше не выделять их от оценки общей результативности, поскольку это долго, дорого и поддается манипуляции. Если в компании ценится свободный выбор, то об эффективности будут говорить отзывы и количество пользователей.

Нынешние каналы и форматы обучения совсем не так дороги, как кажется, и не требуют создания с нуля. Люди не будут пользоваться еще одним новым месенджером или социальной сетью, если у них есть 5–6 аналогичных, поэтому нужно идти туда, где сотрудники уже присутствуют. Время дорогих тренингов прошло, к тому же они устаревают к моменту выпуска. Сейчас есть много доступных конструкторов курсов, в том числе с применением искусственного интеллекта; также контент создают часто сами обучающиеся.

Самая затратная часть – аналитика, вот ее и нужно обосновывать. Чтобы собрать и синхронизировать данные из разных источников требуются деньги и время, но в итоге индивидуализация сервиса может выйти на абсолютно новый уровень, а значит, повысятся качество и отдача. Аналитика обогатит общую информацию по резерву, внутренним назначениям, увольнениям и т. д. Если у компании такие вопросы стоят на повестке дня, аргументировать будет легче.

Анастасия Мизитова, учредитель и директор проекта «Энергия HR»:

– Безусловно, «цифра» в образовании означает неограниченные возможности: бери курсы в Стэнфорде от лучшего преподавателя, смотри выступления первых лиц крупнейших компаний, изучай актуальные кейсы, слушай, какие выводы по управлению делает, например, Гарри Каспаров – было бы желание, а иначе море информации будет существовать отдельно. В этом и заключается самая большая проблема – как заинтересовать сотрудников пользоваться возможностями.

Параллельно стоят вопросы личной ответственности и осознанности компании в том, что касается инвестирования в лидерство. Стоит ли вкладываться во всех? Возможно, интерес к личностному развитию или его отсутствие – достаточный индикатор для принятия решений о дальнейшей судьбе человека в компании. Вот в чем состоит ключевой вызов и тренд, с моей точки зрения.

Интервью с Анной Посаженниковой, автором проекта Wargaming Academy.

Создавая Wargaming Academy и решая задачу, связанную с выгоранием сотрудников, почему вы сделали ставку именно на образовательный проект?

– В индустрии разработки игр очень почетным и уважительным считается распространение и обмен ноу-хау. Не секрет, что большинство специалистов, начинавших свой путь 10 и более лет назад, были самоучками, и им приходилось часто обмениваться опытом между собой.

Наша задумка постепенно выросла из небольших внутренних активностей, когда сотрудники компании участвовали в организации хакатонов, курировали команды, а молодые ребята затем оставались с ними на связи, обращались за советами, задавали вопросы по техническим и дизайнерским решениям, в масштабный и драйвовый проект.

Каким образом привлекались первые наставники и эксперты Академии? Эти люди уже имели опыт обучения?

– Отделы HR и разработки в нашей компании тесно взаимодействуют и находятся в курсе текущих настроений среди сотрудников. Бывает, что кто-то хочет разнообразить свою деятельность, диверсифицировать усилия и сам предлагает провести курс или мастер-класс.

После того как программа сформировалась, стало понятно, что некоторые зоны остались не закрыты с точки зрения экспертизы. Вновь начали смотреть, кто способен качественно и полезно рассказать о производстве игр, но, естественно, для всех приглашенных участие всегда было, есть и будет добровольным.

Не могу сказать, что мы испытали проблемы с набором, потому что четко соотносили триаду «хочу-могу-надо» с конкретными кандидатами.

Случались ли обратные ситуации, когда кто-то позиционировал себя как эксперт, но натолкнулся на ограничения или прямой отказ?

– В самом начале мы делали предложения точечно, поэтому несовпадений не было. Позже ввели институт менторства, поскольку поняли, что ребята действуют эффективнее под патронажем опытного разработчика. Вот здесь как раз столкнулись с не слишком качественным кураторством, и приходилось производить замены, но уже на третий год потребность в этом полностью исчезла.

Если рассматривать проект с точки зрения рекрутингового потенциала, часто ли его участники попадают в штат компании?

– Девять бывших участников Академии работают сейчас разработчиками игр на одном из проектов.

Поясню, что Wargaming Academy не преследует чисто рекрутиновые цели, и мы никому не обещаем, что возьмем их на работу. Если появляются вакансии стажеров, младших специалистов, ребята и так могут присылать резюме и проходить конкурсный отбор наравне со всеми кандидатами на рынке.

Конечно, порой мы сами видим в ком-то перспективы и тогда напрямую делаем предложение. Либо, если ищем младшего гейм-дизайнера, размещаем объявление в социальных сетях и рекламное объявление в сети «ВКонтакте».

В контексте внутреннего продвижения – какие каналы и форматы оказались самыми действенными?

– В нашей компании настолько высокое доверие, что личные просьбы дают гораздо больший эффект, нежели массовые рассылки и т. п. Проект развивается, становится все популярнее, информация передается из уст в уста, то есть рекомендательная система выглядит предпочтительнее формализованных коммуникаций.

Тем не менее мы размещали информацию на профильных ресурсах, а сейчас всех, кто интересуется, с чего начать, направляем на сайт Wargaming Academy.

В первый год мы взяли базу начинающих специалистов, с которыми сотрудничали по программам стажировок, и пригласили тех из них, кто жил в Санкт-Петербурге. Другие регионы на данный момент не могут принимать участие в проекте, так как это требует личного присутствия.

Наверняка были моменты в процессе реализации, которые не совпали с тем, что изначально задумывалось?

– Я все три года провожу вводные и завершающие встречи, где рассказываю про командную работу, лидерство и те «грабли», на которые наступают разработчики по мере профессионального взросления.

В конце обучения участники дают обратную связь, и каждый раз поражает количество ситуаций (о целях, сроках, критериях оценки эффективности, делегированности функций), в идеале решаемых на уровне договоренности между собой.

Суть в том, что игры делаются сообща, и конечный успех зависит от того, смогут ли члены коллектива прийти к согласию, разработать единые правила, выбрать проектного менеджера, который поведет за собой всех остальных. Очень важно брать на себя ответственность, принимать решения и с уважением выслушивать мнения других. Так вот, ошибки в этих аспектах, несмотря на всю разницу между людьми, всегда одни и те же, но главное, что молодежь действительно учится на них.

Уровни участников до и после прохождения полного цикла, командная и индивидуальная динамика проявляются отчетливо?

– Когда мы проводим ретроспективу, участники Академии составляют график эмоций, рисуют, как менялась их мотивация за период разработки. Любой конфликт скрывает в себе потенциал для изменений, и мы хорошо видим, что за их успешным решением следует скачок мотивации, переход на новый профессиональной уровень.

Как проект будет развиваться в дальнейшем?

– Нам очень нравится энергетика, горящие глаза тех людей, которые хотят делать игры и постоянно узнавать новое. Wargaming Academy оказывает очень позитивное, хотя и трудно измеримое влияние на культуру компании.

Недавно у нас завершился очередной цикл. На последней встрече мы провели с участниками ретроспективу, разобрали ошибки, поговорили о том, что можно было улучшить. Из этого фидбэка сформируется редизайн программы следующего года.

Планируем автоматизировать проект, делать более качественные видеоматериалы для тех, кто не всегда может присутствовать в Академии.

Участники смогут зайти в личный кабинет и просмотреть, прослушать лекции. Также мы хотим, чтобы участники имели возможность присутствовать на других открытых мероприятиях, профессиональных ивентах, таких как гейм-дизайнерские слеты.

Будем корректировать программу, усиливая практическую ориентацию. Станет больше реперных точек, встреч с командами, чтобы придать дополнительные стимулы (участникам пока сложно самоорганизовываться), а также пробовать других спикеров и наставников.

К нам регулярно поступают предложения по кросс-программам, сотрудничеству с вузами, но, к сожалению, пока на это нет ресурсов.

Быть может, другие участники рынка уже начали делать что-то подобное, вдохновившись вашим примером?

– Свои обучающие курсы есть у «Яндекса», Mail.Ru – пусть не комплексные, а по отдельным направлениям, но это тоже очень хорошо, так как начинающие специалисты могут прокачаться, попробовать свои силы. В период самоопределения им важно получить как можно больше разнообразного опыта, чтобы идти дальше с полным осознанием, чего они хотят и что могут.

В целом мы рады, что наша инициатива вызывает отклик у других компаний – это здорово для всей индустрии по созданию игр. Wargaming Academy несет в себе намного больше, чем локальные задачи по обмену знаниями или привлечению студентов в штат.

Резюмируя: участие в рамках Академии сопоставимо с реальной работой внутри компании?

– Участники проекта приобретают мини-опыт производственного процесса, узнают, с чем они столкнутся в качестве сотрудников. Мы доносим, что от них будут требовать изобретать велосипед в условиях неопределенности и жестких сроков продакшна.

Игровая индустрия – невероятно интересная площадка для тех, кто любит вызовы, хочет придумывать что-то новое, творить, но при этом следует помнить о командном взаимодействии, высоком уровне стресса и ответственности за решения, каждое из которых оценивается реальными потребителями.

Wargaming Group Ltd

Проект Wargaming Academy (авторы: Анна Посаженникова, HR-директор, Екатерина Евдокимова, Senior HR Specialist, ЕкатеринаПетухова, Senior HR Specialist)

Победитель «Премии HR-бренд 2017»

Золото в номинации «Северная столица»

Отрасль компании: гейм-индустрия.

Численность сотрудников: 430 человек.

Борьба с профессиональным выгоранием команды является одним из ключевых приоритетов HR-департамента. Около 25 % сотрудников работают в компании более пяти лет, большинство все это время заняты одним проектом – игрой «World of Warships». В рамках этого проекта профессионалы, как правило, прошли путь от младших специалистов до экспертов. Более 20 % таких работников предпочли расширение профессиональной экспертизы, отказавшись от карьерного роста в сторону менеджмента.

◦ Необходимость сохранить в команде разработки игр опытных специалистов, укрепить их мотивацию к работе в компании.

◦ Важность передачи и освоения знаний внутри команд студии для создания преемственности в процессе разработки игр.

◦ Распространение через лидеров мнений (технических экспертов) культуры обмена знаниями и опытом в студии.

Поставленные перед проектом задачи

1. Работа с профессиональным выгоранием: снизить количество переводов между проектами и увольнений по инициативе сотрудников с опытом от трех лет.

2. Повысить вовлеченность персонала.

3. Расширить зоны для горизонтального профессионального роста: предоставить возможность сотрудникам стать менторами, внутренними тренерами.

4. Создать кадровый резерв.

5. Продвигать внутренний и внешний HR-бренд.

Проект был направлен на специалистов, проработавших в компании более 5 лет, которые являются носителями уникальных знаний (начинали разработку проектов).

Wargaming Academy (WGA) – это офлайн-проект, в рамках которого сотрудники компании делятся знаниями, опытом и экспертизой с талантливой молодежью.

За весь проект отвечает HR-отдел: формирование программы, разработка практических занятий и хакатонов (совместно с экспертами), выбор лекторов и кураторов, проведение отбора участников, формирование команд, организация занятий, информационная поддержка.

Состав рабочей группы со стороны HR – 4 человека; группа кураторов – 53 человека. Сайт WGA и дизайн бренда разработаны внутренней командой (веб-разработка, 2D Art Team) – 48 рабочих часов.

Сотрудники становятся менторами по собственному желанию. Компания, в свою очередь, поддерживает их инициативу. Обучение происходит с ноября по июнь. За это время участники успевают познакомиться со всеми этапами разработки игры, от прототипирования до продвижения. Встречи проводятся два раза в неделю в различных форматах (лекции, семинары, мастер-классы, хакатоны) и охватывают все основные направления (гейм-дизайн, программирование, арт, менеджмент, аналитику, работу в команде).

Участники делятся на группы, в рамках которых в течение учебного года ведут самостоятельную разработку играбельного прототипа (проекта игры), являющегося своего рода дипломной работой команды, которую требуется защитить перед комиссией экспертов (экспертным жюри).

Процесс разработки собственной игры каждой командой проходит под наблюдением менторов – сотрудников, которые координируют и направляют деятельность участников.

Основные этапы проекта

1. Осознание целей проекта, работа с внутренними заказчиками – директор студии и выпускающие директора проектов.

2. Составление примерной программы для участников силами команды HR.

3. Обсуждение с руководителями подразделений составленной программы, ее корректировка по результатам получения обратной связи от экспертов.

4. Оповещение всех сотрудников о начале проекта, сбор пула желающих поделиться своим опытом с участниками Академии.

5. Информационные посты и статьи в различных источниках (сайт, форум, профессиональные сообщества в социальных сетях) о проекте и конкурсный отбор будущих участников.

6. Корректировка программы в процессе встреч, добавление новых спикеров.

7. После окончания цикла корректировка программы на основании проведения итогов проекта.

8. Увеличение квоты следующего «созыва»: в ноябре 2017 года в Академию было принято на 20 % больше участников, чем в 2016 году, так как больше кураторов выявило желание участвовать в проекте.

В силу специфики гейм-индустрии происходит оперирование знаниями, которые в принципе невозможно получить на стороне (курсы повышения квалификации, вузы и т. д.). В итоге на кадровом рынке ощущается нехватка специалистов, способных успешно войти в профессию, и WGA прикладывает усилия, чтобы сократить этот разрыв. Академия – это возможность поделиться знаниями и дать шанс студентам, мечтающим попасть в разработку игр, приобрести опыт, который послужит пропуском в мир геймдева.

Поставленная задача № 1: работа с профессиональным выгоранием сотрудников.

Достигнутые результаты

◦ Около 50 специалистов приняли участие в проекте в качестве кураторов или лекторов.

◦ Не было зафиксировано ни одного увольнения среди кураторов/ лекторов Академии.

◦ Продвижение сотрудников как экспертов индустрии, повышение их самооценки и переосмысление своей значимости на проекте помогли разбавить ежедневные задачи.

◦ Уровень удовлетворенности возможностями профессионального и карьерного роста увеличился на 11 %.^[162]

Поставленная задача № 2: повысить вовлеченность персонала.

Достигнутые результаты

◦ Общий уровень вовлеченности вырос на 4 %.^[163]

◦ Сформирован резерв кураторов/лекторов на следующий цикл проекта^[164] (6 человек).

Поставленная задача № 3: развитие сотрудников в качестве лекторов и менторов.

Достигнутые результаты

◦ Сотрудники получили положительный опыт в роли спикеров, стали проявлять интерес и желание выступать на конференциях, тем самым продвигая HR-бренд компании.

◦ Развитие лидерских качеств у кураторов команд.

Поставленная задача № 4: создать кадровый резерв.

Достигнутые результаты

◦ 9 участников стали сотрудниками компании.

◦ Более 50 находятся в кадровом резерве (всего за 2016–2017 год в проектe WGA приняли участие 63 человека).

Поставленная задача № 5: продвигать внутренний и внешний HR-бренд.

Достигнутые результаты

◦ Продвижение бренда компании не только как разработчика игр, но и как технического эксперта.

◦ Более лояльное отношение со стороны кандидатов, в особенности студентов/выпускников.

ООО «РОЛЬФ»

Проект «Академия BlueFish» (авторы: Юлия Ющенко, руководитель проекта, Алексей Баринов, директор по продажам автомобилей с пробегом)

Отрасль компании: автомобильный бизнес.

Численность персонала: более 8000 человек.

◦ В 2007 году компания создает проект BlueFish^[165] как отдельное направление по выкупу и продаже автомобилей с пробегом.

◦ Положительная динамика роста российского рынка автомобилей с пробегом: в 2016 году на одну сделку по новым автомобилям приходилось четыре сделки по автомобилям с пробегом.

◦ Отсутствие на рынке труда требуемых специалистов: низкая квалификация кандидатов, сжатые сроки адаптации без ресурсов наставничества и, как результат, непрохождение испытательного срока и увольнение. Дефицит на август 2017 года: 125 человек.

◦ Упущенная выгода от нехватки персонала.

Поставленные перед проектом задачи

1. Закрыть потребность в продуктивном персонале.

2. Сократить срок и повысить качество адаптационного периода.

3. Снизить уровень текучести кадров.

4. Повысить квалификацию действующего продуктивного персонала.

5. Сформировать кадровый резерв.

6. Минимизировать общие прямые потери.

Цель проекта: подготовить за счет собственных внутренних средств специалистов всех уровней для рынка автомобилей с пробегом.

Целевой аудиторией проекта стали:

● потенциальные соискатели на позицию «менеджер по продажам авто с пробегом»;

● потенциальные соискатели на позицию «менеджеры по выкупу авто с пробегом»;

● сотрудники всей иерархии направления BlueFish.

Основные этапы проекта

Этап I: проведена диагностика по запросам бизнеса (какие сложности, что требуется на выходе, какие задачи необходимо решить, с чем сталкиваются в работе, какие риски и т. д.) посредством опросов и стратегических сессий с руководством.

Этап II: сформирована структура и система обучения – «Академия BlueFish».

Этап III: разработаны программы обучения под каждую целевую аудиторию:

● продуктивный персонал без опыта работы;

● действующий продуктивный персонал;

● старшие менеджеры;

● наставники.

Этап IV: запуск проекта по всей иерархии в Москве и Санкт-Петербурге, а именно:

● факультет «Менеджер по продажам а/м с пробегом» (по 2 группы);

● факультет «Специалист по выкупу а/м с пробегом» (по 1 группе);

● обучающие курсы для действующего продуктивного персонала совместно с внутренними бизнес-экспертами;

● модульная подготовка менеджмента всех уровней.

По итогам стало очевидно, что для эффективного обучения требуются внутренние эксперты.

Этап V: разработана и внедрена система наставничества.

Этап VI: подведение итогов – сотрудники без опыта продаж авто, но прошедшие обучение в Академии, продают лучше, чем опытные специалисты без специализированного образования.

Этап VII: в перспективе^[166] – введение программы «Оценка 270».

Цель: формирование внутреннего кадрового резерва на позицию руководителя отдела продаж автомобилей с пробегом.

После создания Академии стало возможным принимать на работу людей, не имеющих опыта в автобизнесе, а за счет введения системы наставничества удалось сократить период адаптации новых сотрудников. Соответственно, были сокращены сроки выхода на плановые показатели.

Академия в цифрах ^[167]:

● 348 человек прошли обучение;

● 693 автомобиля продано выпускниками;

● 197 тренингов было проведено.

Поставленная задача № 1: закрыть текущие потребности в продуктивном персонале.

Достигнутый результат: средняя скорость прироста сотрудников увеличилась на 150 % (скорость прироста – 30 человек в месяц; ранее – 12 человек в месяц).

Поставленная задача № 2: сократить срок и повысить качество адаптационного периода.

Достигнутый результат: сотрудники выходят на плановые показатели в течение 1–2 недель после окончания Академии (ранее адаптация занимала до трех месяцев).

Поставленная задача № 3: снизить уровень текучести кадров.

Достигнутый результат: со старта проекта^[168] ни один из участников Академии не уволился.

Поставленная задача № 4: повысить квалификацию действующего продуктивного персонала.

Достигнутые результаты:

◦ скорость контрактования увеличилась на 20 %;

◦ скорость выкупаемости авто увеличилась в среднем на 50 % по всем дилерским центрам.

Поставленная задача № 5: сформировать кадровый резерв.

Достигнутый результат: 70 % менеджмента были выбраны из внутренних кандидатов.

Поставленная задача № 6: минимизировать общие прямые потери.

Достигнутые результаты:

◦ скорость выкупаемости автомобилей увеличилась в среднем на 50 % по всем дилерским центрам;

◦ по прошествии двух месяцев общие прямые потери сократились на 22 %.

Юлия Ющенко, руководитель проекта:

– Реализация автомобилей с пробегом – одно из приоритетных и динамично растущих направлений развития компании. Мы столкнулись с острым дефицитом квалифицированного персонала, и менеджмент принял решение готовить специалистов для этого направления собственными силами. Так появилась «Академия BlueFish» – инструмент оперативной и качественной подготовки и развития профессиональных кадров по всей вертикали, от специалистов до руководителей. Автором идеи проекта стал директор департамента по продажам автомобилей с пробегом Алексей Баринов.

Поскольку найти на рынке профессиональных тренеров-экспертов, обладающих практическими бизнес-навыками, оказалось невозможно, мы приняли решение привлекать к обучению собственных опытных специалистов: тренер отвечает за правильное формирование программ, управление группой, передачу алгоритмов для формирования навыков, а эксперт – за содержательную часть. Все отработки сразу интегрировались с бизнес-знаниями, что помогло достичь высоких результатов уже в первый месяц работы выпускников.

HEINEKEN

Программа развития лидеров и талантов DRIVE YOUR FUTURE (авторы: Анна Демешкина, менеджер по организационному развитию и экспертизе по работе с персоналом, Кристина Дорда, ведущий специалист по организационному развитию, Светлана Бочкарева, менеджер по подбору и развитию персонала)

Отрасль компании: FMCG, пивоваренное производство.

Численность сотрудников: 2000 человек в России, более 77 000 человек в мире.

I. По результатам оценки топ-талантов^[169] были обнаружены:

● низкий уровень осознанности своего карьерного пути и необходимых шагов по подготовке к будущей должности;

● низкая реальная готовность принимать предложения компании о назначении на новую должность, требующую релокации;

● низкое представление о реалиях будущей должности, невозможность выбрать инструменты развития под свои потребности.

II. По результатам оценки зрелости системы управления талантами выявлены:

● сильная сторона: процесс номинирования, валидации и утверждения кадрового резерва;

● область развития: развитие культуры лидерства, планирование преемственности.

III. Итоги опроса топ-талантов выявили:

● программа развития кадрового резерва ассоциировалась только с эксклюзивными тренингами;

● непосредственные руководители не вовлечены в развитие топ-талантов;

● нет возможности выбора подходящего инструмента развития;

● результат оценки эффективности программ низкий (на вопрос «Насколько все предложенные активности для развития топ-талантов приблизили вас к будущей должности?» ответы «частично» и «совсем нет» составили 75 %).

IV. Методологический аспект (инструментарий)

В компании существует корпоративная философия развития «70–20–10». Однако топ-талантам предлагались для развития в основном тренинги и участие в проектах (то есть инструменты «10» и «70»), реже – коучинг («20»), что не обеспечивало передачу опыта и вовлечение топ-руководителей. Изначально хотелось избежать риска – сложность выбора из большого количества инструментов, но на практике получилось, что, имея топ-таланты, которые должны сами принимать серьезные решения, компания не предоставляла им возможности выбора.

V. Культурологический аспект (преемственность опыта)

В компании развита культура наставничества и коучинга, когда непосредственный руководитель отвечает за развитие своих прямых подчиненных, но не существовало менторства – передачи опыта и знаний от топ-менеджера (1 level-up) и кросс-функционального руководителя.

VI. Образовательный аспект

Из-за ограниченности внутренних инструментов развития и высокой популярности внешних обучающих мероприятий руководители номинировали своих сотрудников в кадровый резерв, чтобы отправить их на тренинг, а не обеспечить реальную карьерную преемственность внутри отдела, то есть происходила подмена целей.

В компании сильно развита культура внутреннего очного обучения для среднего и высшего менеджмента, что сформировало высокие ожидания от внешних тренеров, перенасыщенность классическими тренингами и темами и, как следствие, необходимость искать новые форматы, удивлять ноу-хау.

VII. Финансовый аспект

Большая география компании и ограничения бюджета на командировки и обучение не позволяли всем топ-талантам принимать участие в очных мероприятиях. Приходилось искать эффективные форматы дистанционного/самостоятельного развития. Выделение бюджета на обучение английскому языку нерационально использовалось из-за отсутствия мотивации у сотрудников.

Поставленные перед проектом задачи

1. Расширить инструментарий в области «20 %».

2. Вовлечь топ-руководителей в развитие топ-талантов.

3. Привлечь топ-таланты к процессу обучения своих коллег.

4. Предоставить возможность выбора и принятия самостоятельного решения об участии в программе, а не по назначению руководителя и HR.

5. Внедрить инструменты саморазвития.

6. Использовать имиджевую визуализацию в стиле HEINEKEN.

7. Повысить ценность DRIVE YOUR FUTURE среди топ-талантов и Management Team (MT).

8. Сохранить размер бюджета по сравнению с прошлым годом.^[170]

9. Применить передовые современные методы передачи знаний.

10. Обеспечить наличие инструментов в двух направлениях: развитие себя и развитие других.

Цель проекта: построение самообучающейся организации, изменение подхода к развитию талантов в сторону большей самостоятельности с целью повышения осознанности карьерного пути и готовности к будущим карьерным шагам, вовлечения топ-руководства в процесс передачи опыта и знаний.

Целевой аудиторией проекта стали 94 сотрудника из кадрового резерва (внутри компании они называются «топ-таланты») с уровнями должностей MT‐1, МТ‐2.

Основные этапы проекта

Этап I: аналитика.

Опрос топ-талантов, анализ лучших практик, ежегодного опроса Climate Survey и эффективности обучения английскому языку.

Этап II: дизайн и утверждение программы.

Главный принцип – самостоятельное принятие решения об участии, выбор формата обучения, желание быть спикером/ментором и т. п.

Необходимо было учитывать также вводные данные/условия:

● процесс определения кадрового резерва был уже хорошо выстроен, следующий этап – усилить программу развития;

● общепринятый подход к развитию «70–20–10» с упором на «10» и культура наставничества давно используются компанией;

● неоднородная целевая аудитория: 94 представителя разных функциональных направлений, разного уровня должностей, стажа работы, из разных городов.

Этап III: коммуникация программы.

Были проведены две информационные сессии – стартовые вебинары для топ-талантов с описанием всей программы, принципов участия, календаря реализации.

Этап IV: реализация.

Участник сам выбирает форматы и регистрируется на интересующие его блоки. Когда он выбирает инструменты, то автоматически должен предложить себя на программы по развитию других.

За каждым форматом закреплен куратор из проектной команды, который ведет это как свой бизнес-проект (коммуникация с участниками, бюджет, организация, индивидуальная помощь и т. п.).

Общение между участниками и обмен материалами происходит в закрытой группе на корпоративном портале, в которую также включена команда HR.

Этап V: оценка эффективности и результатов.

Заполнение анкеты с обратной связью (ОС) и интервьюирование участников происходят после каждой тренинговой программы. Далее идет анализ корреляции обратной связи о программе и готовности топ-талантов к карьерным изменениям (характер и глубина диалогов с руководителями о карьерном планировании в рамках ежегодной оценки, реалистичность представления наполнения их будущей должности и т. п.).

Проект в цифрах:

● 5 участников рабочей группы;

● 3 месяца на проработку и запуск программы;

● 80 % участников использовали как минимум 2 инструмента развития.

Поставленная задача № 1: расширить инструментарий в области «20».

Достигнутый результат: было разработано и внедрено 12 инструментов (ранее было всего 4), 4 из них – в области «20» (ранее – 1).

Поставленная задача № 2: вовлечь топ-руководителей в развитие топ-талантов.

Достигнутый результат: реализуется через кофе-брейки с директором, завтраки с MT, менторство, shadowing.^[171]

Поставленная задача № 3: привлечь таланты к процессу обучения своих коллег.

Достигнутые результаты: 16 менторских пар; 22 спикера.

Поставленная задача № 4: предоставить возможность выбора и принятия самостоятельного решения об участии в программе.

Достигнутый результат: согласие на участие и выбор инструментов происходит через самостоятельную заявку, топ-таланты сами выбирают формат и интенсивность дальнейшего обучения.

Поставленная задача № 5: внедрить инструменты саморазвития.

Достигнутый результат: в распоряжении топ-талантов появились электронная библиотека, записи вебинаров, подкасты TalentTED Talks.

Поставленная задача № 6: использовать имиджевую визуализацию.

Достигнутый результат: HEINEKEN является спонсором «Формулы‐1», поэтому тема управления машиной стала символом программы по аналогии с управлением карьерой.

Поставленная задача № 7: повысить ценность DRIVE YOUR FUTURE.

Достигнутый результат: результат Climate Survey в 2017 году показал, что 75 % сотрудников удовлетворены развитием в компании. Это составило плюс 2 п. п. к результатам 2016 года и плюс 3 п. п. к результатам компании в мире.

Поставленная задача № 8: сохранить размер бюджета программы.

Достигнутый результат: этого удалось добиться за счет:

◦ создания развивающих программ внутренними ресурсами;

◦ изменения подхода к изучению английского языка: финансирование теперь осуществляется только для тех, кто показывает прогресс и динамику в обучении, что является сильным мотиватором.

Поставленная задача № 9: применить современные методы передачи знаний.

Достигнутый результат: были внедрены и стали востребованы:

◦ коучинг, shadowing, менторство;

◦ ноу-хау – интерактивный вебинар с практическими заданиями;

◦ спикерство в формате TED через Skype-конференцию.

Поставленная задача № 10: обеспечить наличие инструментов в 2 направлениях: развитие себя и развитие других.

Достигнутый результат: в компании произошел переход от восприятия обучения как обязанности работодателя к пониманию собственного развития как процесса с двусторонним движением. В заявке на участие в программе топ-талант, выбирая программу обучения для себя, должен сообщить, в каких именно предложенных форматах он будет принимать участие в развитии своих коллег.

Анна Демешкина, менеджер по организационному развитию и экспертизе по работе с персоналом:

– Проект DRIVE YOUR FUTURE возник как результат комплексного и критического анализа текущей ситуации. В компании существуют отличные практики по управлению и развитию талантов, но, конечно, были и есть недоработки в процессах, которые и сформировали идею данного проекта. Уже оценивая пройденный и предстоящий путь изменений, еще раз хочется подчеркнуть, как важно постоянно видеть возможности для развития, в том числе и в собственных реализованных проектах, не останавливаясь только на аудите процессов, но слушая и слыша обратную связь от коллег.

В нашей компании давно был внедрен процесс оценки топ-талантов и номинирования их в кадровый резерв. Однако в силу доминирующего фокуса в инструментах развития на тренинги (то есть это «10 %» в рамках подхода к обучению «70–20–10»), руководители часто номинировали своих сотрудников для предоставления им возможности «сходить на тренинг». Хотя и по этому блоку у нас выявились некоторые сложности: 75 % работников сказали, что инструменты развития и темы тренингов не готовят их к будущей должности.

HEINEKEN предоставляет возможности для карьерного развития, в том числе и для международных назначений. Тем не менее топ-таланты демонстрировали низкую реальную готовность к назначениям на должности, требующие релокации, и непонимание своего возможного карьерного пути и шагов, необходимых для подготовки к будущей должности. Обратная связь подтвердила необходимость формирования более четкого и понятного подхода к планированию преемственности, культуре лидерства через вовлечение руководителей в программы развития и предоставления им возможностей и инструментов для передачи знаний и опыта.

По итогам мы сформировали для себя основную идею проекта – нам нужна программа, где топ-таланты могут создавать индивидуальную стратегию и траекторию своего развития и обучения. Данная идея сформировала и брендинг программы DRIVE YOUR FUTURE с основной идеей – ты сам влияешь и управляешь своим развитием и будущим, со своей «скоростью», потребностями и интересами. Мы вовлекли топ-руководителей компании в передачу опыта и знаний через инструменты «20 %»: обучение за счет других – менторинг, коучинг, shadowing и другие. На текущий момент^[172] у нас есть 12 работающих инструментов развития в «20 %» (для справки: в 2016 году их было всего 4). Но самый главный результат – это внедрение культуры самообучающейся организации, где сотрудники самостоятельно могут определять, как они дальше будут расти и развиваться.

Конечно, сложности разного масштаба и последствий случаются всегда.

У нас в компании разделяют ценность финального результата, а не процесса. Даже если было потрачено много сил, но результат не соответствует ожиданиям, мы готовы начать работу с нуля, но таких фундаментальных проблем в рамках этого проекта не возникло. В инструментах «20 %» мы решили реализовать новый формат вовлечения топ-талантов в развитие друг друга – TalentTED Talks. Стартовали с классических индивидуальных выступлений в стиле TEDTalks, однако потом поняли, что формат с тремя ключевыми спикерами предоставляет больше возможностей для развития: например, топ-таланты могли сразу увидеть разницу между подходами и практиками спикеров. Коллеги также не сразу поняли и приняли инструмент shadowing – мы вернулись, рассказали про него еще раз, помогли, проконсультировали всех вовлеченных в процесс. В целом сложности были более операционные, и, конечно, результат от внедрения превзошел все трудности, которые необходимо было решать по ходу программы.

Когда начинаешь любой проект, то до конца не знаешь, как к нему отнесутся сотрудники, какой будет отклик и результат. Приятно удивила вовлеченность топ-талантов, экспертов и руководителей, их готовность инвестировать свое время в развитие других. Коллеги положительно оценили расширившийся инструментарий развития, а также нестандартные и интересные форматы обучения.

Х5 RETAIL GROUP

Проект «Особая СРЕДА» (автор: Марина Деревлева, начальник управления по подбору и развитию персонала)

Отрасль компании: российская мультиформатная продуктовая розничная компания.

Численность сотрудников: более 250 000 человек.

◦ Потребность в повышении привлекательности внутреннего и внешнего HR-бренда.

◦ Потребность в повышении уровня вовлеченности персонала.

◦ Потребность сотрудников в неформальном общении и взаимодействии с коллегами из других подразделений.

Поставленные перед проектом задачи

1. Развитие сотрудников.

2. Продвижение HR-бренда внутри Х5 Retail Group.

3. Продвижение HR-бренда на рынке, повышение привлекательности для кандидатов.

Целевая аудитория проекта:

● сотрудники;

● потенциальные кандидаты;

● партнеры и внешние профессиональные сообщества.

Суть проекта – создать пространство, в рамках которого сотрудники могли бы общаться, обмениваться опытом, вдохновляться идеями и развиваться, а также показать, что компания заботится о профессиональном развитии сотрудников и предоставляет возможность найти дополнительные ценности работы в компании.

Основная концепция: проведение очных дискуссионных встреч – мастер-классов с интересными спикерами из абсолютно разных сфер (музыка, наука, спорт, маркетинг, искусство, волонтерство, психология, космос и др.), тем самым предоставляя сотрудникам возможность личностного развития по различным направлениям.

Очные встречи поддерживаются различными форматами:

◦ транслируются в онлайн-режиме на странице в Facebook;

◦ по итогам каждого мероприятия создаются онлайн-курсы, которые доступны для персонала в системе дистанционного обучения.

Основные этапы проекта

Этап I: согласование концепции тем, спикеров и развития проекта на год.

Этап II: регулярные действия по организации каждого мастер-класса:

● согласование темы выступления, основного посыла и тезисов;

● коммуникация сотрудникам (анонс);

● регистрация (онлайн) и направление приглашений участникам;

● подготовка интерактивной заставки – анонса для видеоэкранов в офисе;

● разработка, печать карточек для автографов;

● подготовка раздаточных материалов;

● подготовка аудитории;

● видео- и фотосъемка;

● Live-трансляция в Facebook, поддержка Telegram-канала.

Этап III: регулярные действия по итогам прошедшего мастер-класса:

● формирование отчета по мероприятию;

● обновление информации на странице портала;

● обратная связь спикерам, участникам, организаторам;

● разработка дистанционного курса;

● разработка короткого ролика.

«Особая СРЕДА» – внутренняя открытая площадка X5 с мастер-классами и мастерскими людей, добившихся успеха в разных сферах, для привнесения новых свежих идей извне и изнутри, обмена опытом, взаимодействия сотрудников.

Поставленная задача № 1: развитие сотрудников.

Достигнутые результаты^[173]

◦ Средний балл по анкетам обратной связи: 9,2 из 10.

◦ Охват обучения: более 1580 участников очного обучения, более 1750 участников дистанционного обучения.

◦ Удовлетворенность: 90 %.

◦ Результаты опроса участников:

● 98 %считают, что проект развивает сотрудников;

● 78 % считают, что проект помог им найти новые интересы;

● 62 % считают, что проект помог им найти новые возможности/инструменты/идеи для решения текущих рабочих задач и улучшения рабочих процессов;

● 55 % считают, что проект добавил им знаний, навыков, требуемых для работы.

Поставленная задача № 2: продвижение HR-бренда внутри Х5 Retail Group.

Достигнутые результаты

◦ ENPS = 71 %.

◦ Результаты опроса участников:

● 90 % считают, что участие в проекте повлияло на их отношение к работе в X5 (в положительную сторону);

● 74 % считают, что проект влияет на повышение вовлеченности/лояльности сотрудников;

● 75 % считают, что проект способствует формированию сильной корпоративной культуры;

● 53 % считают, что проект повлиял на улучшение взаимодействия с коллегами из других подразделений, помог расширить круг контактов.

Поставленная задача № 3: продвижение HR-бренда на рынке.

Достигнутый результат: «Особая СРЕДА» на странице в Facebook.

Анонсы:

● общий охват публикациями – 52 294;

● лайки, комментарии, репосты – 1445;

● клики на публикации – 2600.

Live-трансляции:

● общий охват – 71 351;

● лайки, комментарии, репосты – 1842;

● просмотров за все дни – 27 473;

● просмотров в день трансляции – 16 142;

● просмотров на второй день – 3569;

● уникальные зрители – 23 448.

Посты по итогам (текст и короткое видео):

● общий охват— 24 788;

● лайки, комментарии, репосты – 476;

● просмотров за все дни – 4045;

● уникальные зрители – 3665.

Итого, по всем публикациям проекта:

◦ общий охват – 148 433;

◦ лайки, комментарии, репосты – 3763.

Среднее по всем публикациям проекта:

◦ общий охват – 4123;

◦ лайки, комментарии, репосты – 105.

Среднее по другим публикациям на странице X5 за сентябрь 2017 года:

◦ общий охват – 3172;

◦ лайки, комментарии, репосты – 107.

Сравнение публикаций по проекту со средним по всем:

◦ общий охват публикаций – 111 %;

◦ лайки, комментарии, репосты – 98 %.

Марина Деревлева, начальник управления по подбору и развитию персонала:

– Проект возник достаточно спонтанно. В сентябре 2016 года число наших магазинов достигло 8000, и отдел PR решил это событие оригинально обыграть. Мы одновременно открывали 14 магазинов, и на каждом объекте выступили известные альпинисты, покорившие как минимум один «восьмитысячник».

Коллеги предложили организовать аналогичное мероприятие не для внешней, а для внутренней аудитории X5, но в процессе обсуждения все пришли к мнению, что делать одноразовую акцию нет смысла, поскольку цели и задачи будут непонятны. Итогом дискуссий стала идея о постоянной площадке, своеобразном корпоративном лектории, куда будут приглашаться люди не только из бизнеса, но и из других сфер, которые расскажут нашим сотрудникам о своей истории успеха.

Было несколько вариантов названий: «Открытая СРЕДА», «Другая СРЕДА», но остановились на «Особой СРЕДЕ» и на первую встречу пригласили как раз альпиниста Сергея Богомолова. Мероприятие прошло очень успешно. После этого мы собрали инициативную группу и стали думать, каких спикеров хотим видеть, кто окажется максимально полезен и интересен, какие темы найдут наибольший отклик.

На второе мероприятие пришел основатель школы правильного бега «I Love Running» Максим Журило, на третье – космонавт Александр Мисуркин, и здесь уже возникла проблема с большим количеством зарегистрированных участников, с трудом поместившихся в выбранном нами помещении. В дальнейшем встречи с известными людьми, такими как Артемий Троицкий, которые вызывали повышенный интерес, мы стали переносить в корпоративную столовую.

Важной задачей было отработать все организационные моменты: согласование съемки и трансляции в Facebook, подготовка карточек, которые гости подписывают на автограф-сессии, а также небольших анкет и апельсинов для раскладки на каждом стуле. По завершении мы тщательно анализируем обратную связь, смотрим на реакцию сотрудников, читаем их пожелания.

Надо понимать, что «Особая СРЕДА» не носит формат тренинга, то есть каждый сам решает, что он вынесет из личного опыта, которым поделился спикер. Нет установки обязательно делать так, как тот или иной успешный человек, но будет здорово, если их пример вдохновит, заставит задуматься и, как следствие, повлияет на отношение сотрудников к своей работе и к X5. Именно поэтому мы стараемся звать очень разных нестандартных людей, которые не только являются профессионалами в своей сфере, но и не боятся быть самими собой.

По этой причине бывает, что разговор не всегда протекает в русле заявленной темы; нет заранее оговоренного четкого сценария и тайминга. Важно сохранять специфику живого общения, когда выступающий реагирует на собравшуюся публику. Хотя кому-то проще сначала сказать все, что хотел, а потом отвечать на вопросы.

Примерно через три месяца после начала реализации проекта мы сформулировали три ключевых фокуса, из которых и складывается его позиционирование:

1. Работа с внутренним HR-брендом, повышение вовлеченности персонала и лояльности к компании.

2. Продвижение внешнего бренда (live-трансляции в Facebook, материалы в Telegra.ph и Yandex.Zen).

3. Площадка для взаимодействия сотрудников друг с другом.

Кроме того, «Особые СРЕДЫ» стали хорошим инструментом вовлечения в корпоративные активности. Например, мы хотели, чтобы к Новому году сотрудники сняли собственное мобильное кино, и пригласили режиссера, создателя проекта «MobileFilmmaker» Максима Мусселя. По итогам общения с ним сформировались команды из заинтересованных участников.

Такую же схему задействовали и с волонтерством: не искали желающих по всей компании, а провели тематическую встречу, о которой все знали. Туда пришли только те, кто реально или потенциально готовы двигаться в этом направлении. Такой таргетинг довольно эффективен, потому что сразу исключает необходимость преодолевать сопротивление. Таким образом, «Особая СРЕДА» стала для нас также инструментом продвижения идей и корпоративной культуры X5.

10. #КСО

Каждый год мы получаем впечатляющие по масштабу и охвату КСО-проекты в рамках специальной номинации «Большое сердце»^[174] от компании Yum! Brands. Все больше работодателей разделяют ценности благотворительных инициатив, предлагая своим сотрудникам различные форматы участия. Компании, чьи проекты мы включили в книгу, рассказывают о переходе от разрозненных волонтерских проектов к единой организованной системе.

Цели устойчивого развития и HR-бренд – двойная польза^[175]

После того как в 2000 году Организация Объединенных Наций сформулировала восемь целей развития тысячелетия, которые были призваны сократить крайнюю нищету, снизить уровень детской смертности, бороться с эпидемиями и расширить сотрудничество стран, многие мировые корпорации заявили об их включении в свои стратегии. Такая же реакция последовала и вслед за принятием в сентябре 2015 года обновленной глобальной повестки, где отчетливо прозвучал призыв в адрес бизнеса к активному участию в решении дальнейшей судьбы человечества.

Цели устойчивого развития охватывают весь спектр современных глобальных проблем: мир без нищеты и голода, здоровье, образование, гендерное равенство, правосудие, уменьшение неравенства, чистая вода, ответственное потребление и производство, возобновляемые источники энергии, экономический рост, инновации, безопасность городов, охрана климата, морских систем, экосистем суши, партнерство в интересах устойчивого развития.

Если посмотреть глазами обычного человека, эти пункты абсолютно справедливы и касаются всех без исключения. Каждого из нас заботят такие простые, но очень важные вещи, как благополучие семьи, достойная работа, возможность получить качественное образование и медицинскую помощь, сохранить природу планеты.

Бизнес во всем мире, включая Россию, на этот призыв откликается охотно, ведь речь идет не о навязанной дополнительной обязанности, а о правильном курсе, который позволяет организациям целенаправленно идти к достижению намеченных финансовых результатов, а также приобретать массу преимуществ в долгосрочной перспективе.

На примере компании Yum! (бренд KFC) можно увидеть, что отражение этих целей дает возможность занимать ключевую позицию на рынке и развивать бренд работодателя, привлекательный для современной молодежи.

Ответственность корпорации Yum!

Yum! присутствует более чем в 140 странах, и везде она стремится построить ресторанные бренды, которые любят, которым доверяют и которые способны очень быстро расти. Масштаб действительно глобальный, и столь крупный игрок, работающий с миллионами потребителей в 45 000 ресторанов, просто обязан стремиться сделать мир лучше, ответственно относиться к еде, людям, окружающей среде.

Глобальная стратегия устойчивого развития KFC отражает приоритеты, направленные на прогресс в наиболее важных частях бизнеса:

абсолютная прозрачность в отношении того, что едят посетители, ответственный выбор поставщиков, эффективное управление ресторанами, создание привлекательных возможностей трудоустройства, развитие персонала и благотворительность.

Пищевая безопасность

«В любой непонятной ситуации мой руки» – самым главным приоритетом в KFC объявлена пищевая безопасность. Ее ревностно поддерживают рядовые сотрудники и высшее руководство во всей компании как в собственных, так и во франчайзинговых ресторанах. Этот целостный подход обеспечивает безопасность пищевых продуктов; он учитывается на каждом этапе цепочки поставок. Действует система проверок ресторанов и поставщиков, гарантирующая соблюдение культуры пищевой безопасности. KFC стремится к абсолютной прозрачности всего, что касается ингредиентов, из которых готовится продукция, и изо дня в день работает над тем, чтобы меню соответствовало потребностям и образу жизни посетителей, было легким для ознакомления и удобным для выбора.

Это та ответственность и этика, которую в компании воспринимают всерьез, воспитывают в сотрудниках и партнерах. Она задает очень высокий стандарт на рынке гостеприимства везде, где работает KFC, – только так удается завоевывать доверие гостей и уважение партнеров. Это важный момент для привлекательности бренда, в том числе для репутации работодателя, особенно среди молодежи. Ведь современные поколения (Z и миллениалы) стремятся окружать себя тем, что наполнено смыслом, вот и еду они воспринимают как нечто влияющее на них лично, на общество и всю планету, а значит, готовы быть требовательными, задавать трудные вопросы.

Влияние на окружающую среду

Чтобы минимизировать энергопотребление, выбросы, отходы и использование воды, KFC постоянно проектирует, строит и вводит в эксплуатацию рестораны, соответствующие мировым «зеленым» стандартам. Это стимулирует внедрять инновационные технологии и новые форматы, вовлекать сотрудников в разработку идей, задействовать их лидерские и творческие способности. В ресторанах устанавливается более эффективное оборудование и разрабатываются наиболее оптимальные процессы. Как результат, достигается польза и для окружающей среды, и для бизнеса, ведь эти цели часто совпадают.

Например, более эффективное оборудование готовит еду для клиентов быстрее, но при этом использует меньше энергии, вырабатывает меньше тепла и требует меньше охлаждения. Это снижает влияние на экологию и в то же время экономит деньги владельца заведения. Когда эффективные процессы проверены, они включаются в шаблоны ресторанов, программы обучения, транслируются франчайзинговым партнерам и таким образом масштабируются, увеличивая совокупный экологический и экономический эффект. Со временем новые требования утверждаются для существующих и строящихся ресторанов уже в качестве стандарта.

Развитие и вовлечение сотрудников

Как говорит генеральный директор KFC, два самых больших актива компании – это продукт и люди. Важнейшим залогом роста является непревзойденная культура и талант, из которых и складывается секрет успеха компании.

Многочисленными исследованиями подтверждено, что нынешнее поколение не имеет чувства долга по отношению к работодателю, оно просто не запрограммировано на лояльность – ее нужно заслужить.

KFC всячески поощряет профессиональный и личностный рост и верит, что самые сильные сотрудники – те, кто может быть самими собой и стремятся к высоким достижениям. Руководство старается создавать инклюзивные и этичные трудовые условия, чтобы становиться значимым партнером для персонала, франчайзи и гостей ресторанов. Корпоративный университет Yum! постоянно развивает в лидерах качества, позволяющие работать с командой так, чтобы сотрудники чувствовали внимание, уважение, вовлеченность, драйв и были по-настоящему счастливы.

В KFC работает много молодежи, поэтому среди ее социальных приоритетов – расширять для нее возможности и открывать горизонты, а также помогать нуждающимся с помощью корпоративного волонтерского движения. Это те области, в которых потенциал для оказания воздействия максимален.

Постоянно организуются увлекательные мероприятия, дающие сотрудникам возможность совершать общественно полезные поступки, которые имеют значение для них самих. Например, в компании проходит «Марафон добрых дел», где множество команд выполняют разные волонтерские проекты и участвуют в розыгрыше гранта на реализацию благотворительных инициатив. Это зажигает огонь в глазах, создает движение и позитивную энергию, зарождает чувство повышенной удовлетворенности от приложенных усилий. Кроме того, выявляются новые лидеры, люди лучше узнают друг друга, и команды работают эффективнее.

Перечисленные подходы позволяют совместными усилиями достигать очень хороших показателей в плане повышения интереса соискателей, снижения текучести персонала.

Итог

В качестве отдачи KFC получает отличные результаты:

◦ в рейтинге работодателей компания занимает достойные места среди лидеров отрасли;

◦ рестораны открываются в очень интенсивном и постоянно растущем темпе, с укомплектованным и обученным штатом;

◦ к сотрудничеству привлекаются лучшие поставщики и франчайзинговые партнеры, отвечающие высочайшим требованиям;

◦ сеть KFC имеет эффективные цепи поставок, несмотря на то что она представлена на широчайшем географическом пространстве;

◦ каждый день в рестораны приходят миллионы счастливых гостей;

◦ в KFC высокий уровень вовлеченности персонала на всех уровнях, максимально низкие показатели текучести в отрасли;

◦ с компанией готовы работать лучшие партнеры по многим направлениям деятельности.

У KFC нет сомнений, что нужно идти именно таким путем: в дальнейшем организация продолжит активно работать над проблемами устойчивого развития, совершенствоваться, а также способствовать прогрессу общества.

Интервью с руководителем программы корпоративного волонтерства «Норникеля» Еленой Крючковой (департамент социальной политики).

Расскажите о первых волонтерских активностях, с чего все началось? Как вам удалось масштабировать их на весь «Норникель» и сформировать системный подход?

– Программа корпоративного волонтерства возникла не на пустом месте. В «Норникеле» исторически существовали традиции шефства, но со временем мы задумались о перезагрузке, изменении подходов к благотворительности. Возникла необходимость в централизованной системной работе, которая бы основывалась на сотрудничестве, уходила от патернализма к партнерским отношениям.

Первый год мы только «прощупывали почву», учились понимать социальную специфику в городах присутствия компании. Речь идет об арктических регионах с длинной зимой и коротким летом, к тому же основную аудиторию составляют рабочие, люди технических, инженерных специальностей.

Программа стала инструментом их вовлеченности, площадкой для развития новых возможностей, раскрытия потенциала и привязкой людей к месту своего проживания. Ведь если человек начинает трансформировать общественное пространство вокруг себя, прикладывает созидательные усилия, это сближает его с городом, у него появляются новые горизонтальные связи, друзья. Позитивные настроения экстраполируются в том числе и на работу, на весь бизнес в целом.

На начальном этапе реализации проекта главной задачей было информирование сотрудников компании о том, что мы им предлагаем и как можно включиться в процесс. Также был дан старт опросу «Стань инженером добрых дел». Сотрудники дали обратную связь в формате предложений, актуальных направлений, идей, показали готовность стать участниками благотворительных и волонтерских активностей.

Полученные данные позволили сформировать стратегию программы и ключевые направления. Но при этом, конечно, мы учитывали и нашу специфику. Например, менеджеры, работающие в Москве и других крупных городах, предпочитают жертвовать деньги, а не личное время.

А в небольших городах, наоборот, у людей свободного времени больше, а социальных сценариев – как провести свое время – меньше, и с помощью волонтерских программ люди чаще меняют свой вид деятельности, стараются сделать жизнь ярче.

Мы понимали, что в компании работают разные люди, поэтому программа изначально предлагала широкую палитру применения своих возможностей в зависимости от профессионального опыта, наличия времени и желания.

5 декабря, в Международный день волонтера, во всех регионах деятельности «Норникеля» мы запустили волонтерский проект «Комбинат добра» и в формате семейных мероприятий рассказали о примерах взаимодействия с некоммерческими организациями, благотворительными фондами, о том, какие перспективы открываются для его участников.

Одним из флагманских кросс-функциональных региональных проектов для нас стал экологический марафон «ПонесЛось». Он помогает нам решить не только глобальные задачи по охране окружающей среды, но и распространяет среди сотрудников и их семей наши новые ценности, мотивирует к участию и проявлению неравнодушия.

Старт экомарафону был дан три года назад^[176] в Мончегорске. Тогда к проекту подключились около 100 волонтеров. Начинали они со стандартных акций по уборке территорий. Достаточно быстро появились новые активности и форматы, основанные на интересных практиках и технологиях. В итоге сейчас в экомарафоне принимают участие около 400 волонтерских команд и свыше 4500 добровольцев.

Кроме того, проектные команды, хорошо знающие социальную обстановку на местах, при поддержке компании стали предлагать собственные сценарии волонтерских акций, привлекать к волонтерским проектам «Норникеля» сторонние благотворительные фонды и НКО.

Следуя трендам диджитализации, когда каждый сотрудник по сути становится ньюсмейкером, в 2018 году совместно с подразделениями коммуникаций мы внедрили в экомарафон спецпроект для взращивания собственных блогеров – амбассадоров бренда. Это дало дополнительные преимущества всем: компания получила активных и инициативных сотрудников, которые создают во внешней среде дополнительный положительный фон, волонтерские команды – дополнительные навыки, а события марафона – больший охват. Для команд были проведены серии мастер-классов по основам SMM и организовано экспертное сопровождение на всех этапах коммуникации.

Помимо того, что накопилось множество интересных кейсов, посещаемость группы #КомбинатДобра за очень короткий срок выросла на 1,5 тысячи человек. Специализированная страница-площадка для освещения марафона получила 900 новых подписчиков, а вовлеченность в публикации составила 400 %.

Соцсети играют важную роль для наших благотворительных акций не только с точки зрения продвижения, но и как канал привлечения единомышленников, создания партнерских проектов. Та к, например, в Мончегорске общественный приют для животных «Дом с хвостом» находился под угрозой закрытия из-за отсутствия централизованного водоснабжения. В группе «КомбинатДобра» на Facebook было сделано объявление, несколько команд волонтеров объединили свои усилия и решили вопрос: смонтировали насосную станцию, провели сварочные, земляные работы, укрепили стены, крышу и водопроводные каналы, провели новое освещение. Также волонтерами было установлено ограждение вокруг питомника для проживания и выгула собак. Теперь оно построено основательно, хорошо укреплено (предыдущие заборы собаки подкапывали снизу или просто валили своим весом). В ходе этой акции мы обратили внимание на то, что в процесс постепенно вовлекаются и обычные горожане, что свидетельствует об изначально правильном векторе развития наших проектов и подходов.

Насколько вырос процент закрытия вакансий за счет кандидатов из числа волонтеров, проводилась ли такая оценка?

– Официальных исследований на эту тему мы еще не делали. В следующем году^[177] планируем проводить собеседования с активными участниками программы и смотреть на их качественные показатели. Пока же могу поделиться личными наблюдениями и мнением сотрудников.

К примеру, многие с восторгом отзываются о проекте «Больничные клоуны», где добровольцы учатся актерскому мастерству и приезжают с театральными номерами в лечебные учреждения. В числе прочего они активно «прокачивают» умение формировать команду, управлять ею и воспитывают чувство ответственности.

В этом смысле социальные активности имеют много общего с бизнес-процессами: в обоих случаях нужно поймать идею, проработать ее, «упаковать», просчитать бюджет, защитить, найти партеров и реализовать.

Один из ярко выраженных плюсов такой активности состоит в том, что даже те, кто ранее не имел опыта публичных выступлений, сейчас участвуют в качестве спикеров на различных конференциях по корпоративному волонтерству или на форумах социальных технологий.

То есть не какие-то привозные эксперты, а сотрудники «Норникеля» сами презентуют свои кейсы.

Со своей стороны компания делает все, чтобы волонтеры и дальше развивали дополнительные навыки, хотя уже наступила такая стадия, когда они самостоятельно, без инициативы сверху предлагают проектные решения, находят единомышленников, формируют вокруг себя тематические сообщества, а руководство осуществляет только общее управление.

Если говорить о вкладе программы в восприятие HR-бренда, заметно, что волонтерские акции «Норникеля» повышают лояльность работников компании и притягивают новых специалистов с рынка труда?

– Ключевой показатель – нас становится больше. Тема корпоративного волонтерства входит в моду. Волонтеры осознают, что благодаря «Норникелю» они могут улучшать окружающий мир, делать что-то нужное, значимое и полезное, в том числе и для самих себя.

Очевидно, что это очень эффективный инструмент формирования корпоративной культуры, трансляции ценностей компании, создания кросс-функциональных горизонтальных связей, учитывая разрозненность предприятий.

«Норникель»

Программа корпоративного волонтерства «Комбинат добра» (авторы: Светлана Ивченко, директор департамента социальной политики, Игорь Сухотин, начальник управления благотворительных программ, Елена Крючкова, руководитель программы корпоративного волонтерства)

Победитель в специальной номинации от компании KFC Russia «Большое сердце»^[178]

Отрасль компании: добыча руды и производства цветных и драгоценных металлов.

Численность сотрудников: более 83 000 человек.

Компании время от времени сталкиваются с необходимостью трансформаций – от производства до корпоративной культуры. В такие моменты особенно нужны «лидеры изменений», которые, с одной стороны, обладают высокой эффективностью, гибкостью и креативностью в принятии решений, а с другой – лояльностью к компании, ориентацией на решение ее актуальных задач.

Реализация централизованной программы корпоративного волонтерства позволила перезагрузить накопленный компанией опыт шефской помощи, создать платформу для развития коммуникативных, социальных и эмоциональных компетенций сотрудников за счет предоставления реальной жизненной практики в решении проблем социально незащищенных групп населения. Следует отметить, что волонтерская программа не только стала неотъемлемой частью КСО компании, но и наилучшим образом вписалась в систему стратегических подходов, когда от патерналистской модели «Норникель» стал двигаться к модели взаимовыгодного партнерства как между компанией и сотрудником, так и между бизнесом и местным сообществом.^[179]

Цели программы корпоративного волонтерства

◦ Формирование культуры благотворительности и добровольчества в городах присутствия компании.

◦ Поддержка общественно полезных волонтерских инициатив сотрудников, направленных на социальное развитие территорий и улучшение качества жизни населения.

◦ Повышение вовлеченности сотрудников промплощадок в решение стратегических задач компании и их участия в производственной и социальной жизни предприятий.

◦ Развитие у сотрудников чувства приверженности корпоративным ценностям, инициативы и ответственности, формирование коммуникативных способностей, эмоциональных компетенций и создание условий для раскрытия личностного потенциала каждого.

◦ Усиление эффективности бизнес-процессов через развитие горизонтальных связей между сотрудниками и подразделениями компании.

◦ Внедрение нефинансовой мотивации для сотрудников, принимающих активное участие в волонтерской деятельности.

Поставленные перед проектом задачи

1. Увеличить число корпоративных волонтеров, готовых инициировать и воплощать в жизнь проекты, формирующие культуру благотворительности и волонтерства.

2. Признание программы экспертным сообществом.

Целевая аудитория проекта:

● сотрудники;

● члены семей сотрудников;

● сотрудники компаний-партнеров;

● региональные и местные органы власти;

● НКО и местные жители;

● активные горожане.

Реализация «Норникель» с особым вниманием подходит к разработке концепции и содержательной части всех без исключения корпоративных волонтерских проектов. Они являются логическим продолжением миссии компании, согласно которой горно-металлургический комплекс (ГМК) не только обеспечивает человечество цветными металлами, но и помогает воплощать надежды людей на развитие и технологический прогресс.

Корпоративное волонтерство является практикой, дающей возможности поступательного движения компании.

◦ В экономической сфере – за счет повышения репутации, стоимости бренда и конкурентных преимуществ.

◦ На рынке труда – за счет получения дополнительных преимуществ как работодателя.

◦ В сфере управления персоналом – за счет развития профессиональных навыков сотрудников.

◦ В области социальной ответственности – за счет точечной помощи в решении социальных проблем, предоставления профессиональных знаний и умений сотрудников нуждающимся и сокращения расходов на обучение сотрудников в НКО для аналогичных целей.

Программа корпоративного волонтерства, помимо ее очевидной пользы, способствует формированию необходимой для работы в современной компании проактивной позиции работника. Сотрудник, взявший на себя ответственность, становится более эффективным, а созидающая среда формируется им не только за пределами компании, но и на производстве. Именно в таких работниках заинтересована сегодня динамично развивающаяся компания, транслирующая культуру эффективности и стремящаяся к воспитанию на своей платформе лидеров изменений.

При конструировании программы учитывалась также и региональная специфика. Например, менеджеры, работающие в Москве, предпочитают жертвовать деньги, а не личное время. В небольших городах у людей свободного времени больше, а социальных сценариев – как провести свое время – меньше, и с помощью волонтерских программ люди чаще меняют свой вид деятельности, стараются сделать жизнь ярче.

Социализация и интеграция в жизнь городского сообщества: участие в проектах корпоративного волонтерства помогает людям, поменявшим место жительства в связи с выходом на новую работу, адаптироваться к жизни на новом месте в позитивном ключе. Оно позволяет сформировать или войти в дружеские сети и сообщества, решить вопросы обустройства семьи на новом месте, преодолеть естественную социальную изоляцию и сократить время, которое требуется для социального и психологического обустройства.

Компания рассматривает волонтерство еще и как школу управления, возможность проявления лидерских качеств, получения навыков управления людьми. Коллективом нужно не только командовать, но и воодушевлять. Волонтерство – это умение создать команду и умение убеждать, продвигать, отстаивать идею, собирать единомышленников. Это способность использовать не административный ресурс, а силу личной харизмы, лидерства как качества характера.

Большинство сотрудников – это выходцы из горно-металлургических вузов, инженеры, которые, чаще всего, специально не изучали особенности управления людьми. Поэтому, в дополнение к системе управленческого обучения, как раз общественная волонтерская деятельность помогает им получать те самые необходимые практические навыки, которые в дальнейшем позволяют стать гармоничными руководителями и лидерами. Позитивная созидательная деятельность в интересах сообщества помогает преодолевать депрессии, которые могут возникать в тяжелых условиях жизни на территориях Крайнего Севера.

Основные этапы проекта

Этап I (2015 год): пилотные проекты.

Единый запуск программы – Заполярный филиал ПАО «ГМК “Норильский никель”», АО «Кольская горно-металлургическая компания», главный офис – г. Москва.

Этап II (2016–2017 годы): реализация программы и ее отдельных компонентов с учетом специфики территорий.

Этап III (2017–2018 годы): реализация программы в полном объеме.

Партнерский проект: экомарафон «ПонесЛось»

География реализации: Мурманская область – Мончегорск, Заполярный, Никель; Красноярский край – Норильск; Москва.

Цель: формирование культуры бережного отношения к природе; организация совместной волонтерской работы сотрудников и местного сообщества при активной поддержке компании для сохранения природного и культурного наследия.

Задачи:

● изучение природы России;

● экологическое воспитание и образование;

● формирование чувства ответственности за окружающую среду;

● обучение и эколого-просветительская деятельность;

● решение местных (локальных) экологических проблем силами корпоративных волонтеров и горожан;

● создание условий для инициативных сотрудников компании, которым близка экотематика в разработке формата собственного социального решения (проектной идеи/проекта), исходя из личных возможностей и приоритетов;

● мобилизация коллектива на помощь особо охраняемым территориям (национальные парки и заповедники);

● укрепление кросс-функционального взаимодействия между регионами присутствия компании;

● реализация сервиса «Экомарафон» на корпоративном портале компании.

Корпоративный слет «Инженеры будущего» (ежегодно)

География: Москва, Мончегорск, Заполярный, Никель, Норильск.

Участники: лучшие корпоративные волонтеры компании.

◦ Душевный Bazar – работа на волонтерской площадке (знакомство с деятельностью НКО, реализация сувениров, выполненных корпоративными волонтерами разных городов).

◦ Брейн-ринг – подбираются вопросы, связанные с волонтерством, территориями, социальной активностью.

◦ Пять минут славы – от каждой производственной площадки участники готовят по 1–2 лучших волонтерских проекта и рассказывают о них в ярком интерактивном формате.

◦ Креативно-планировочная сессия:

● короткий мотивационный тренинг Trend Feeling (рассказ о необычных, неожиданных проектных идеях из разных стран и регионов);

● креативная сессия в формате Fresh Vision (за несколькими столами обсуждаются разные темы, люди меняют роли – держатель темы, генератор идей, критик, мотиватор и т. д. – и несколько раз переходят от одного стола к другому). Обязательно смешиваются в группах люди с разных площадок;

● доработка проектных идей в малых группах и презентации друг другу в формате «биржи» или «аукциона».

Программа личных пожертвований

География: Москва, Мончегорск, Заполярный, Никель.

Проект направлен на тех, кто реально нуждается в помощи, но обычно не получает ее в полном объеме и в нужное время: дети-сироты, пожилые люди, инвалиды и бездомные животные. Этой программой смогут воспользоваться в том числе и сотрудники компании, оказавшиеся в трудной ситуации, связанной с необходимостью сбора средств на лечение.

Стать участником программы очень просто. Сделать это может любой сотрудник московского офиса и Кольской ГМК, у которого есть доступ к личному кабинету на интранет-портале. Для того чтобы перечислять личные средства на благотворительные цели прямо со своего рабочего компьютера, достаточно зайти в раздел «Комбинат добра» и в подразделе «Программа» выбрать интересующую благотворительную акцию. Также здесь можно будет ознакомиться с «Календарем волонтера», который наглядно проиллюстрирует все ключевые события новой программы и позволит присоединиться к разнообразным благотворительным и волонтерским акциям.

Все предложенные на платформе портала благотворительные истории проверяются компанией на предмет надежности получателя помощи и прозрачности расходования переданных денег. А часть средств по решению благотворительного комитета могут быть еще и удвоены за счет компании.

Конкурс социальных проектов «Инженеры добрых дел»

География: Красноярский край – Норильск; Мурманская область – Мончегорск; Печенгский район.

Конкурс направлен на вовлечение сотрудников в разработку и реализацию проектных идей для решения социально значимых задач города; обучение волонтеров компании технологиям развития местного сообщества, навыкам социального проектирования и публичной презентации; поддержку и продвижение лучших/перспективных проектов, выбранных на конкурсной основе.

Номинации: «Инженер идей», «Инженер добра», «Инженер Победы».

Параметры конкурса:

● грантовый фонд: 500 000 рублей;

● максимальная сумма гранта: 50 000 рублей;

● «упаковка» идей и презентация проектов экспертам в режиме одного дня.

Семейный фестиваль «Доброникель»

География: Москва, Мурманская область – Заполярный.

Цель: вовлечь сотрудников и членов их семей в волонтерскую и благотворительную деятельность при поддержке компании, а также укрепить дружеские связи с детьми из подшефных детских домов.

Для того чтобы сотрудники могли самостоятельно инициировать волонтерские акции и благотворительные мероприятия, используются следующие инструменты:

● клуб волонтеров «Норникеля»;

● волонтерские акции – команда корпоративных волонтеров, представителей НКО и целевых групп составляет описание волонтерской акции согласно действующему регламенту.

Параметры волонтерских акций:

● широкий охват участников;

● вовлеченность в реализацию корпоративных волонтеров;

● срок реализации – до 3-х месяцев;

● максимальная сумма финансирования – 70 000 рублей, для разовых благотворительных акций – до 30 000 рублей;

● заявку на благотворительную акцию можно подать не чаще 3-х раз в год;

● руководителем волонтерской акции может быть только сотрудник компании.

Параметры согласования:

● согласование заявки на финансирование благотворительной акции с руководителем программы (несогласованные заявки не финансируются);

● заявка должна быть подана на рассмотрение не позднее 1 числа текущего месяца;

● все согласованные заявки вносятся в квартальный план, а в период реализации – в календарь волонтера на корпоративном портале;

● по итогам реализации благотворительной акции корпоративными волонтерами менеджер программы предоставляет отчет о выполнении, мониторинг СМИ, фотоматериалы.

Критерии оценки:

1. заявленная деятельность должна быть актуальна для территории;

2. команда должна состоять из числа работников предприятий промышленной площадки;

3. реалистичность и практическая направленность проекта.

Реализация программы в отдельных городах

География: Красноярский край – Норильск.

◦ Благотворительный забег «Норильск, беги со мной», в котором приняли участие более 1500 волонтеров из числа сотрудников, представителей некоммерческих, муниципальных и общественных организаций. Средства в размере 231 тысяча рублей, собранные в ходе забега, были направлены на программу помощи больным детям «Наши дети» благотворительного фонда социальных программ «Территория добра».

◦ Проект «Больничные клоуны» в сотрудничестве с некоммерческой организацией «Больничные клоуны России». Для волонтеров компании, артистов Норильского Заполярного театра драмы им. В. Маяковского, волонтеров благотворительного фонда социальных программ «Территория добра» и учащихся педагогического колледжа проведены тренинги и практические занятия по больничной клоунаде. Сформирована команда больничных клоунов, которые проводят еженедельные самостоятельные выезды в детскую больницу и социальный приют МБУ «КЦСОН».^[180]

◦ «Инженеры будущего» на фестивале научных открытий «Arctic Wave». Корпоративные волонтеры из числа 7 подразделений компании^[181] представили вниманию гостей (4500 человек) интерактивные зоны, в которых можно было ознакомиться с производственной деятельностью предприятий «Норникеля».

◦ Благотворительный спектакль «Золушка». Партнерский проект с благотворительным фондом социальных программ «Территория добра». Зрители – 550 человек. Собранные средства в размере 600 тысяч рублей направлены на программу помощи больным детям фонда «Наши дети».^[182]

В 2017 году идея благотворительного спектакля тиражирована на Таймыр. В феврале 2017 года в Дудинке был проведен благотворительный спектакль «Кракатук – волшебный орех» с участием актеров – сотрудников Заполярного транспортного филиала компании. Зрители – 250 человек. Собранные средства в размере 145 тысяч рублей направлены на лечение больного ребенка – жителя ТМР.

◦ Благотворительная Акция «Сотворение сада» проведена в партнерстве с Норильским Заполярным театром драмы им. В. Маяковского. В рамках данной акции каждый норильчанин имел возможность принять участие в создании зимнего сада в зрительском фойе здания драмтеатра.

Для компании реализация программы корпоративного волонтерства – это инвестиция в качество той социальной среды, в которой живут ее сотрудники. Благодаря всестороннему участию в программе у активной части работников ГМК появилась уникальная возможность расширить свои социальные связи, приобрести новые знакомства, освоить новые навыки, получить моральное удовольствие и, как следствие, ощутить гордость за свою работу.

В свою очередь, существенную пользу от внедрения волонтерской программы в компании приобрели местные сообщества в регионах присутствия. Инициативы сотрудников, направленные на улучшение качества жизни, поддерживаются и финансируются ГМК.

Программа имеет единый доступный формат для сотрудников. Благодаря подготовленному банку знаний и практик работник, вовлеченный в процесс благотворительности, всегда может выбрать именно тот вид деятельности, который наилучшим образом будет сочетаться с его навыками, опытом и актуальными потребностями: социальные проекты, программа личных пожертвований, экологические волонтерские мероприятия, благотворительные акции, партнерские мероприятия и т. д. При этом участие в созданном на базе компании клубе волонтеров помогает человеку открывать в себе новые возможности, учиться чему-то новому, отказываться от стереотипов и становиться добрее к тем, кто нуждается в помощи.

Развитие корпоративного волонтерства способствует решению бизнес-задач компании. Мобильность, ответственность и лидерство волонтеров – компетенции, необходимые для повышения эффективности бизнеса. Именно на такую модель развития персонала ориентируется «Норникель».

Поставленная задача № 1: увеличить число корпоративных волонтеров.

Достигнутые результаты:

◦ 146 волонтерских акций и мероприятий;

◦ 1323 корпоративных волонтера в 2016 году и 8100 – в 2017 году;

◦ 56 600 волонтерских часов;

◦ 60 партнеров из некоммерческого сектора;

◦ 47 экспертов в области КСО;

◦ свыше 17 000 – горожане, активные участники волонтерских проектов;

◦ софинансирование – 5 532 001 рублей.

Поставленная задача № 2: признание программы экспертным сообществом.

Достигнутые результаты

◦ People investor (2017 год): «Комбинат добра – лучшая программа по развитию местных сообществ» (1 место).

◦ Eventiada Awards (2017 год): экологический марафон «ПонесЛось» (1 место).

◦ «Чемпионы добрых дел» (2017 год): «Комбинат добра» – за вклад в развитие корпоративного волонтерства (1 место).

◦ Лидеры корпоративной благотворительности в номинации «Лучшая программа, способствующая развитию волонтерства в России» – «Комбинат добра» (1 место).

Группа компаний «ЛокоТех»

Всероссийский проект в области социальной ответственности «Герои нашего времени» (авторы: Алексей Белинский, председатель совета директоров, Дарья Топильская, директор департамента коммуникаций и информационной политики)

Отрасль компании: промышленность.

Численность персонала: более 60 000 человек.

◦ Низкий престиж рабочих профессий и отсутствие в обществе должного уважения к людям рабочих специальностей.

◦ Недостаточно высокий уровень вовлеченности персонала,^[183] необходимость поиска новых инструментов повышения уровня вовлеченности.

◦ Из-за географической разрозненности производственных площадок, входящих в периметр ГК, в компании отсутствовали зафиксированные единые ценностные ориентиры, определяющие модели поведения сотрудников, которые в максимальнойстепени способствуют достижению бизнес-целей.

◦ Фрагментарное восприятие сотрудниками HR-бренда компании, сравнительно невысокий уровень самоидентификации персонала с ГК, отсутствие у сотрудников гордости за компанию.

Поставленные перед проектом задачи

1. Повысить уровень вовлеченности персонала.

2. Увеличить степень осознания сотрудниками значимости выполняемой ими работы.

3. Информировать широкую общественность о представителях рабочих профессий, совершающих социально значимые поступки, сформировать образы героев в массовом сознании, сформировать модели социально одобряемого поведения.

4. Вовлечь в реализацию проекта крупные отраслевые промышленные предприятия, заинтересованные в формировании позитивного образа работодателя, а также органы муниципальной власти, общественные организации, СМИ.

5. Сформировать у персонала целостный образ компании как социально ответственного работодателя, повысить уровень удовлетворенности сотрудников фактором «репутация работодателя».

Проект был направлен на:

● персонал ГК «ЛокоТех»;

● сотрудников промышленных предприятий РФ;

● представителей бизнеса, общественных организаций, органов власти, журналистов федеральных и региональных СМИ.

Органический охват участников проекта: не менее 1 500 000 человек.

Сотни тысяч человек в нашей стране трудятся на предприятиях машиностроения, металлургии, энергетики, нефтехимии и в других отраслях тяжелой промышленности. Каждый день эти люди выполняют сложную, ответственную и опасную работу, которая требует времени и сил, – это известно многим.

Но далеко не все знают, что после тяжелых смен и рабочих часов эти люди совершают подвиги. Они работают в волонтерских организациях, оказывают помощь одиноким пенсионерам, участвуют в спасательных работах, сдают кровь, помогают в поиске пропавших детей – меняют жизнь окружающих к лучшему. Негромко, не напоказ, но ежедневно.

Всероссийский проект в области социальной ответственности «Герои нашего времени» был создан именно для того, чтобы рассказать о таких людях всей стране.

Первоначально инициатором проекта выступила ГК «ЛокоТех». Начиная с 2015 года каждый год оргкомитет принимает заявки со всех уголков России и выбирает героев – представителей рабочих профессий для того, чтобы пригласить их в Москву на торжественную церемонию награждения.

С 2017 года проект получил статус всероссийского – в нем принимают участие не только сотрудники «ЛокоТех», но и представители других предприятий.

Уникальные особенности проекта

◦ Объективность и обоснованность: идея проекта появилась не случайным образом. Она является следствием реальной потребности современного российского общества в реализации программ, направленных на возрождение трудовых традиций и создание моделей поведения в повседневной жизни, на которые можно ориентироваться.

◦ Целостность и системность: проект имеет четкие цели и задачи и предлагает не единоразовое, а системное решение задачи повышения морального духа народа и культивирование национальной гордости.

◦ Жизнеспособность и перспективы развития: у проекта значительный географический охват, он также не имеет ограничений по содержательному наполнению, что делает перспективы его развития многообещающими.

◦ Эффективность и преемственность: значимым фактором для успешной реализации проекта является его реальная привлекательность для всех членов общества и, как следствие, его результативность; проект вдохновляет, мотивирует и создает конкретные модели поведения и подражания посредством передачи соответствующих моральных установок.

Основные этапы проекта

Этап I (апрель 2017): предварительный.

Формирование оргкомитета проекта из числа инициаторов: ГК «Локо-Тех», Общероссийской общественной организации «Деловая Россия», видных общественных деятелей и СМИ.

Этап II (сентябрь): технический.

◦ Разработка интернет-сайта проекта,^[184] создание страниц проекта в социальных сетях, разработка дизайн-макетов рекламно-информационной, сувенирной и полиграфической продукции.

◦ Разработка проектов регламентирующих документов (программа мероприятий, порядок привлечения партнеров, регламент отбора участников и др.).

◦ Определение перечня субъектов федерации, перечня промышленных компаний, потенциально привлекательных для участия в проекте.

Этап III (октябрь – декабрь): привлечение и информационное сопровождение участников.

◦ Прием и рассмотрение заявок, формирование списка участников (октябрь – ноябрь).

Номинантами на соискание премии становятся сотрудники компаний промышленного сектора РФ, совершившие общественный или личный подвиг. Компаний, руководство которых думает о социальной ответственности, уделяет особое внимание корпоративной культуре, микроклимату на производстве, ценит и поощряет положительные инициативы своих сотрудников, уважает их индивидуальность.

Номинант не может выдвигаться на премию самостоятельно: его кандидатура выдвигается руководством или профсоюзом компании, в которой он работает. Номинант выдвигается на премию только в одной номинации. Заявка на участие подается путем заполнения специальной анкеты, размещенной на сайте премии.

Для привлечения участников организована кампания по информированию работников промышленных предприятий о предстоящей премии: выполнены рассылки писем-приглашений и информационные рассылки по электронной почте; на информационных стендах производственных подразделений размещены бюллетени, анонсирующие проект; в социальных сетях размещены посты и информационные сообщения; кадровые службы предприятий информировали сотрудников о возможности участия в проекте и выдвижения кандидатов из числа коллег.

◦ Народное голосование (21 ноября – 3 декабря).

После одобрения анкеты участника оргкомитетом информация о номинантах размещается на официальном сайте, а также в других публичных источниках. В утвержденную дату открывается народное онлайн-голосование, которое длится не менее 7 дней и в котором принимают участие все желающие.

Лауреатами премии в каждой номинации становятся от одного до трех соискателей, набравшие максимальное количество голосов.

◦ Голосование жюри (4–5 декабря).

После формирования шорт-листа победителей проводится голосование жюри. Каждый член жюри имеет право отдать свой голос только за одного победителя в каждой номинации из числа участников, вошедших в шорт-лист. Критерии по выбору лауреатов определяются отдельно по каждой номинации.

Этап IV (сентябрь – ноябрь): организационный.

◦ Определение площадки и даты проведения ключевого события проекта – церемонии награждения победителей премии.

◦ Разработка концепции и сценария мероприятия.

◦ Пре-PR церемонии, формирование списков и приглашение гостей.

Этап V (декабрь): кульминационный.

Победители проекта «Герои нашего времени» приглашаются в Москву для торжественного награждения с участием представителей бизнеса, СМИ, общественных организаций, деятелей культуры и др.

Этап VI (декабрь 2017 – январь 2018): постсопровождение.

◦ Разработка итогового пресс-релиза, рассылка в СМИ и всем участникам итоговых материалов.

◦ Информационная поддержка героев-победителей в регионах.

◦ Разработка итоговой резолюции проекта.

Всего за три года существования^[185] проект вышел за рамки корпоративной премии, превратившись в общероссийскую социальную акцию, направленную на популяризацию рабочих профессий и возрождение традиций чествования социально значимых поступков и личных трудовых достижений работников промышленного сектора экономики РФ.

Реализация проекта позволяет привлечь внимание широкой общественности к проблематике, повысить престиж рабочих специальностей, закрепить авторитет человека труда, сформировать морально-этические ориентиры для молодежи и подростков, повысить социальную ответственность работодателей, популяризировать профориентационную и иную социально значимую деятельность органов исполнительной власти и общественных организаций.

За время реализации решением экспертной комиссии отобраны в общей сложности 36 участников – работников промышленных предприятий, совершивших социально значимые поступки. Спектр таких поступков достаточно широк – от настоящих героических действий по спасению других людей с риском для жизни до систематической деятельности, имеющей социальную ценность (волонтерство, донорство, военно-историческая поисковая работа, охрана окружающей среды и др.). Отличительной особенностью таких поступков и действий является их полная бескорыстность. В 2017 году^[186] награды были вручены по 7 номинациям.

1. «От сердца к сердцу» (волонтерская деятельность, благотворительность).

2. «Спасательный круг» (подвиг ради спасения жизни).

3. «Оберегая планету» (деятельность в области охраны окружающей среды).

4. «Быть человеком» (подвиг, совершаемый в течение всей жизни).

5. «Отвага. Мужество. Честь» (подвиг, совершенный во время боевых действий).

6. «Всегда в сердце» (военно-патриотическая работа).

7. «Команда героев» (социально ответственная компания).

В 2018 году было создано АНО ЦСП «Быть человеком», которое стало официальным организатором проекта, а ГК «ЛокоТех» осталась генеральным партнером инициативы.

Поставленная задача № 1: повысить уровень вовлеченности персонала.

Достигнутый результат: по результатам исследования вовлеченности, проводимого по всей ГК в октябре 2017 года, отмечается рост уровня вовлеченности персонала на 4 п. п. (с 69 до 73 %).

Поставленная задача № 2: увеличить степень осознания сотрудниками значимости выполняемой ими работы.

Достигнутый результат: по результатам исследования вовлеченности 2017 года, отмечается рост числа сотрудников, которые осознают значимость выполняемой ими работы, на 10 п. п. (с 59 до 69 %).

Поставленная задача № 3: информировать широкую общественность о представителях рабочих профессий, совершающих социально значимые поступки.

Достигнутый результат: проект получил общественный резонанс и активно освещался в СМИ – не менее 1000 упоминаний в федеральных и региональных СМИ, социальных сетях, а также на радио и ТВ.

Информационными партнерами проекта являются газеты «Труд», «Комсомольская правда», «Гудок».

Поставленная задача № 4: вовлечь в реализацию проекта крупные отраслевые промышленные предприятия, заинтересованные в формировании позитивного образа работодателя, а также органы муниципальной власти, общественные организации, СМИ.

Достигнутый результат: в реализацию проекта вовлечены крупные промышленные компании России: ЗАО «Трансмашхолдинг», АО «Росэлектроника», ОАО «Центральная ППК».

Кроме этого, проект поддержали Министерство труда и социальной защиты РФ, Торгово-промышленная палата РФ, общественная организация «Деловая Россия» и Международный Ломоносовский клуб.

Поставленная задача № 5: сформировать среди сотрудников предприятий ГК целостный образ компании как социально ответственного работодателя, повысить уровень удовлетворенности сотрудников фактором «Репутация работодателя».

Достигнутые результаты

◦ По результатам исследования вовлеченности 2017 года, число сотрудников ГК, которые гордятся компанией, выросло на 10,5 %.

◦ На 7,5 % выросло число сотрудников, которые готовы рекомендовать компанию как потенциального работодателя.

Дарья Топильская, директор департамента коммуникаций и информационной политики:

– Кто такие герои? Для нас это те, кому не все равно, кто берет на себя ответственность не только за свой маленький мир, а вообще за свою среду; те, кто, если видит, что что-то не так, – идет и меняет, если видит, что кому-то нужна помощь, – идет и помогает. Кто не заболел равнодушием и не позволяет вокруг себя этому равнодушию распространяться. Потому что быть неравнодушным требует определенных усилий, а в некоторых случаях – это героизм.

Впервые конкурс «Герои нашего времени» прошел в 2015 году. Начиная этот проект, компания «ЛокоТех» стремилась подчеркнуть, что работники не просто выполняют определенные функции. Это люди с большим сердцем, неравнодушные к тому, что происходит вокруг. Поэтому мы стали искать среди сотрудников либо тех, кто совершил героические поступки с риском для жизни (не задумываясь, побежал вытаскивать утопающих, тушить пожар), либо тех, кто каждый день чуть-чуть герои: волонтеров, участников поисковых спасательных операций, тех, кто находит останки погибших в Великую Отечественную, высаживает леса, заботится о пенсионерах и детях.

Сейчас заявки на конкурс присылают промышленные компании со всей страны. В 2017 году в нем участвовали уже 17 предприятий, работающих в 65 регионах России. Одна из главных идей проекта в том, чтобы героев находили именно работодатели. Для нас важно, чтобы предприятие включилось в этот процесс – в процесс понимания, узнавания, поддержки таких людей.

ПАО СИБУР Холдинг

Благотворительная программа «Формула хороших дел» (авторы: Ирина Бурбо, менеджер, Поддержка инвестиционной деятельности и социальная политика, Наталья Джуро, эксперт, Корпоративные коммуникации, Валентина Черных, главный эксперт, Подбор персонала и развитие бренда работодателя)

Отрасль компании: нефтехимия.

Численность сотрудников: 27 000 человек.

◦ До 2016 года компания осуществляла активную деятельность в области реализации благотворительных и спонсорских инициатив, однако разрозненность проектов и несистемный подход к их отбору, управлению, реализации и освещению не позволяли в полной мере использовать благотворительность как инструмент управления нематериальными рисками, построения лояльности заинтересованных сторон и решения других бизнес-задач.

◦ Важным фактором также стало выявленное в ходе репутационных аудитов отсутствие у заинтересованных сторон четкой связи между брендом СИБУРа и конкретными предприятиями, а также между благотворительной деятельностью компании и теми реальными улучшениями в городах, которые происходили на протяжении последних лет по инициативе и на средства СИБУРа.

◦ Со стороны сотрудников регулярно поступали запросы по поводу участия, реализации или поддержки отдельных благотворительных, социально значимых и волонтерских проектов, однако ввиду отсутствия на общекорпоративном уровне формализованных направлений и форматов такой деятельности эти запросы не могли быть удовлетворены.

◦ При этом реализация разовых волонтерских акций при участии сотрудников вызывала очень широкий резонанс:

● более 1000 сотрудников хотя бы один раз принимали участие в волонтерских акциях;

● более 150 волонтеров стали участниками экологических акций;

● 341 сотрудник является волонтером в своем городе;

● 120 сотрудников стали донорами крови в Корпоративном центре в ходе выездных акций;

● 948 новогодних подарков собрано для детей-сирот и детей в трудной ситуации в 11 регионах.

Поставленные перед проектом задачи

1. Вовлечь жителей городов присутствия компании в реализацию социально значимых проектов.

2. Активизировать корпоративных волонтеров.

3. Укрепить репутацию компании и признание ее вклада в развитие городов присутствия.

Целевая аудитория проекта

● Существующие и потенциальные сотрудники.

● Население регионов присутствия предприятий компании, в особенности:

1. представители местных сообществ с активной жизненной позицией, которые являются лидерами в формировании общественного мнения;

2. представители региональных и муниципальных государственных, общественных и некоммерческих организаций, деятельность которых направлена на развитие социальной сферы – обеспечение достойного уровня жизни, здоровья, безопасности, образования населения.

Представители федеральных, региональных и муниципальных органов власти.

● Федеральные и региональные СМИ.

● Учащиеся и преподаватели средних и высших учебных заведений, в особенности профильных школ, вузов и ссузов СИБУРа.

● Представители научного сообщества.

Цель проекта: стимулирование качественных позитивных изменений в регионах деятельности СИБУРа в тесном взаимодействии, основанном на общих ценностях, со всеми заинтересованными сторонами:

местными органами власти, некоммерческими и общественными организациями, жителями городов, собственными сотрудниками.

Структура программы «Формула хороших дел» состоит из трех частей ^[187].

I. Грантовый конкурс

◦ Поддержка социально значимых проектов в регионах на конкурсной основе.

◦ Участники конкурса: региональные НКО и учреждения социальной сферы.

II. Специальные межрегиональные проекты

Реализуются по шести приоритетным для компании и социально значимым направлениям.

1. «Развитие городов»: содействие устойчивому развитию и повышению качества жизни в городах присутствия.

2. «Образование и наука»: поддержка и развитие химической науки, других естественных и точных наук, естественно-научного образования и продвижение химической отрасли как перспективной для карьерного роста и развития.

3. «Спорт и здоровый образ жизни»: создание условий для занятий спортом и популяризация здорового образа жизни.

4. «Охрана окружающей среды»: экологическое просвещение, организация и поддержка природоохранных мероприятий.

5. «Культура»: содействие в реализации культурных проектов и развитие детско-юношеского творчества.

6. «Волонтерство»: объединение работников и жителей регионов присутствия группы СИБУР вокруг общечеловеческих ценностей и вовлечение их в собственные социально значимые проекты.

III. Программа корпоративного волонтерства

◦ Грантовый конкурс для корпоративных волонтеров на реализацию проектов.

◦ Инициирование волонтерских акций на общекорпоративном уровне.

◦ Стимулирование корпоративных волонтеров к созданию и реализации устойчивых проектов, имеющих общегородское значение.

Основные этапы проекта

Этап I: (февраль 2016): запуск программы, информирование всех контрагентов о новом порядке работы и правилах выделения средств.

Этап II (март – август): проведение пилотного грантового конкурса в регионах по выбору проектов для реализации в 2016 году; подведение промежуточных итогов по результатам пилотного конкурса.

Этап III (сентябрь – по настоящее время): реализация программы в штатном режиме.

В сентябре – декабре 2017 года были подведены итоги третьего грантового конкурса по отбору проектов на 2018 год и согласованы специальные межрегиональные проекты; ведется подготовка к их реализации.^[188]

Этап IV (25 сентября 2017 года – по настоящее время ^[189]): запуск масштабной программы корпоративного волонтерства, охватившей 16 городов присутствия компании.

Элементы программы

◦ Регулярные акции по инициативе компании ^[190]: День донора (20 апреля), День защиты детей (1 июня), начало учебного года (1 сентября), Новый год (31 декабря).

◦ Конкурс волонтерских проектов: каждый сотрудник может подать заявку и получить шанс выиграть грант (сумма гранта не превышает 50 000 рублей, количество грантов ограничено).

◦ Образовательные мероприятия для корпоративных волонтеров.

◦ Участие в волонтерской деятельности оценивается по балльной системе. Ежегодно самые активные участники будут получать^[191] от компании поощрительные призы.

По итогам первого грантового конкурса для корпоративных волонтеров было реализовано 20 проектов, направленных на помощь детям в трудной жизненной ситуации, пожилым людям, бездомным животным, также проведено несколько заметных экологических акций.

В рамках программы на средства грантов было реализовано:

● 300 проектов в городах присутствия;

● 30 межрегиональных проектов;

● 1500 сотрудников стали участниками общекорпоративных волонтерских акций;

● 50 000 человек стали участниками социально значимых мероприятий.

Поставленная задача № 1: вовлечь жителей городов присутствия компании в реализацию социально значимых проектов.

Достигнутый результат: проведено три грантовых конкурса:

◦ 2016 год – 488 заявок, 168 победителей;

◦ 2017 – 589 заявок, 130 победителей;

◦ 2018 – 519 заявок, 121 победитель.

В Тобольске часть проектов, имеющих общегородское значение, выставляется на голосование; не менее 5000 жителей (5 % населения) приняли участие в выборе проектов для своего города.

Поставленная задача № 2: активировать корпоративных волонтеров.

Достигнутые результаты:

◦ 51 заявка на грантовый конкурс (59 % проектов были направлены на помощь детям);

◦ 20 проектов-победителей;

◦ более 1800 сотрудников приняли участие в мероприятиях;

◦ о двух проектах – в Дзержинске и Тобольске – написали в городских СМИ;

◦ постоянно растет количество подписчиков специальных аккаунтов для корпоративных волонтеров компании в социальных сетях.^[192]

Поставленная задача № 3: укрепление репутации компании и признание ее вклада в развитие городов присутствия.

Достигнутые результаты:

◦ охвачено 16 городов;

◦ проведено 2500 мероприятий;

◦ более 4000 публикаций и сюжетов о проектах и мероприятиях вышло в прессе в рамках программы.

Ирина Бурбо, менеджер, поддержка инвестиционной деятельности и социальная политика:

– Главная задача программы «Формула хороших дел» – это объединение компании, ее сотрудников и жителей наших городов вокруг общечеловеческих ценностей и преобразования в лучшую сторону мира, в котором мы живем. Запуск в рамках ФХД отдельной программы для корпоративных волонтеров стал ответом на многочисленные просьбы и инициативы сотрудников, которые мы получали на протяжении двух лет действия программы. Программа корпоративного волонтерства реализуется по нескольким направлениям – грантовый конкурс для волонтеров, общекорпоративные акции, общение в социальных сетях, проведение образовательных мероприятий. Все они призваны поддержать те социально значимые инициативы, которые придумывают и воплощают сотрудники СИБУРа на благо своих городов.

11. #экология, устойчивое развитие

Экологическая грамотность – это относительно новая, но постепенно набирающая все больше последователей тема для российского рынка. Проекты из этой главы были реализованы в рамках глобальных стратегий головных офисов компаний, но если посмотреть на результаты, то цифры говорят об энтузиазме и интересе к подобным инициативам не только со стороны сотрудников, но и общества в целом, обычных людей, которые, даже не являясь сотрудниками компании, становятся амбассадорами бренда. Мы надеемся, что таких проектов с каждым годом будет все больше.

Полина Хабарова, HR-директор КРОК:

– Устойчивое развитие – это полноценная концепция, которая давно существует в Европе, однако в России к ней пришли относительно недавно. В КРОК, например, успешно функционирует экоофис: работает умное освещение (свет гасится, если в помещении 8–10 минут отсутствует движение), вентиляция автоматически выключается в нерабочее время и выходные дни, а система кондиционирования связана со всеми ключницами. Все это дает экономию электроэнергии почти на 50 %.

Инновационные удобства внедряются в первую очередь для оптимизации работы сотрудников. Мы действительно проводим много времени в офисе, но ключевые процессы выстроены максимально эффективно, и коллеги понимают, что компания ценит их время. Бережное, внимательное отношение к потребностям персонала позитивно влияет на развитие корпоративной культуры и вовлечение в нее.

В КРОК работают люди с активной жизненной позицией, и для них действительно важно, насколько разумно компания ведет себя по отношению к окружающей среде. Со своей стороны мы активно поддерживаем их экологические инициативы.

HEINEKEN

Повышение социальной ответственности сотрудников компании через экологический проект «Чистые Берега» (авторы: Юлия Левкович, менеджер по корпоративной социальной ответственности и устойчивому развитию бизнеса, Кирилл Болматов, директор по корпоративным отношениям, Анна Маркина, менеджер по внешним коммуникациям)

Победитель «Премии HR-бренд 2017»

Серебро в номинации «Северная столица»

Отрасль компании: FMCG, пивоваренное производство.

Численность сотрудников: 2000 человек в России, более 77 000 человек в мире.

◦ Развитие культуры ответственного отношения к окружающей среде.

◦ Недостаточно развитая инфраструктура для раздельного сбора отходов.

◦ Низкая экологическая культура и осведомленность о возможностях раздельного сбора и утилизации отходов.

◦ Низкий уровень партнерского взаимодействия между бизнесом, местными администрациями, управляющими компаниями, операторами по вывозу вторсырья.

Предпосылкой для запуска проекта стали международные стандарты и принципы концерна HEINEKEN NV, где социальная ответственность является частью бизнес-стратегии. С 2010 года HEINEKEN в России активно участвует в реализации глобальной стратегии социальной ответственности «Варим пиво, делая мир лучше»,^[193] инвестируя в улучшение условий труда и расширение возможностей профессионального развития для сотрудников, сокращая негативное воздействие своей деятельности на окружающую среду.

Стратегия включает в себя шесть направлений,^[194] по которым компания вместе со своими сотрудниками и партнерами стремится достичь наиболее значимых результатов. Среди них:

● сокращение потребления воды;

● сокращение выбросов CO2;

● сбалансированное использование сырья;

● продвижение принципов ответственного потребления пива;

● охрана труда и здоровья;

● развитие местных сообществ.

В частности, особое внимание уделяется природоохранной деятельности. Так, в 2017 году были зафиксированы важные достижения в этой сфере. Благодаря высокому уровню вовлеченности персонала удалось добиться сокращения выбросов парниковых газов на 32 % по отношению к 2008 году, а потребления воды – на 35 %.

Поставленные перед проектом задачи

1. Повысить вовлеченность персонала в волонтерские мероприятия.

2. Создать необходимую инфраструктуру для раздельного сбора и переработки отходов на территории Приморского района Санкт-Петербурга.

3. Проинформировать о существующих возможностях для раздельного сбора отходов в шаговой доступности.

4. Объединить усилия защитников окружающей среды.

Проект был направлен на всех сотрудников, общественные организации, горожан и отдыхающих.

Цель проекта: формирование ответственного отношения к окружающей среде через создание инфраструктуры для грамотного обращения с отходами – сбора и передачи на переработку различных видов отходов, а также вовлечение сотрудников в сохранение чистоты и снижение уровня загрязнения прибрежных территорий.

Скопление мусора на городских улицах и в зонах отдыха влечет за собой не только тяжелые экологические, но и социальные последствия. Разбросанные тут и там клочки бумаги и полиэтилена, бутылки перестают быть следствием неблагоприятных социальных условий, а начинают провоцировать граждан на еще более острое пренебрежение законами и морально-этическим нормами. Согласно теории «разбитых окон» человек, видя мусор и беспорядок, на подсознательном уровне получает сигнал: «здесь законы не действуют», «дозволено все». И наоборот, там, где соблюдаются идеальная чистота и порядок, даже отъявленный хулиган трижды подумает, прежде чем бросить на землю окурок. Чтобы мусор не отравлял экологию, не уродовал наши любимые городские пейзажи, достаточно соблюдать одно простое правило – ничего не оставлять бесхозным. Всего несколько шагов нужно сделать до мусорного бака, чтобы превратить отходы в сырье.

Проект работает на территории Санкт-Петербурга с 2016 года; в рамках проекта работа ведется по двум основным направлениям.

1. Экологическое просвещение (продвижение темы раздельного и вторичного использования отходов).

2. Создание необходимой инфраструктуры для сбора и переработки мусора.

Важнейшая задача проекта – помочь человеку осознать свою ответственность и роль в бережном отношении к природе в городе.

Основные этапы проекта

Этап I (май – июнь): поиск внешних партнеров.

Достигнуты договоренности о сотрудничестве; подписаны соглашения о взаимодействии.

Этап II (июнь – июль): социальный опрос, первичное информирование.

◦ Проведение социологического исследования на территории Муниципального округа (МО) № 65 с целью определения текущей информированности жителей о раздельном сборе отходов.

◦ Размещение информации о проекте и опроса в группе МО в сети «ВКонтакте» и пабликах Приморского района Санкт-Петербурга – более 10 тысяч просмотров, 132 ответа.

◦ Интервьюирование на территории парка – 91 ответ.

◦ Обработка результатов опроса, выводы и аналитика.

◦ Создание информационных материалов.

Этап III (июль – сентябрь): создание инфраструктуры для раздельного сбора отходов.

◦ Оборудование 6 площадок для раздельного сбора стекла, алюминия, пластиковых бутылок в парке им. 300-летия Санкт-Петербурга.

◦ Установка 12 контейнеров на территории жилых комплексов.

Основные мероприятия в рамках проекта

1. Анонсирование проекта внутри компании.

Публикации в корпоративных СМИ, презентация проекта на ежегодной коммуникационной сессии руководящего состава.

2. Праздник Family Day в парке им. 300-летия Санкт-Петербурга.

На празднике волонтеры ассоциации по экологии и защите окружающей среды «РазДельный Сбор» рассказали гостям мероприятия о разделении отходов: зачем это нужно, как организовать сортировку перерабатываемых отходов в квартире, куда можно сдать вторсырье, как его перерабатывают и что из него производят. Для маленьких посетителей волонтеры провели мастер-классы по раскрашиванию экосумок, букв и медалей, изготовленных из целлюлозы.

3. Экологический десант в Санкт-Петербурге.

В рамках продвижения культуры бережного отношения к окружающей среде проведен экологический десант на берег Ладожского озера, в город Шлиссельбург. В акции приняли участие все лидеры пивоварни, от директора до линейных руководителей (около 30 человек).

4. Уборка прибрежной территории парка им. 300-летия Санкт-Петербурга.

Жители Приморского района, волонтеры «РазДельного Сбора» и сотрудники компании провели субботник в парке (28 человек), в результате которого было собрано 67 мешков отходов. Из них 27 мешков ПЭТ-бутылок и 14 мешков стекла и металла отправились на переработку.

5. Экологический мотивационный тренинг «Береги ресурсы».

Партнеры проекта из коалиции «ПРО Отходы» провели обучающий тренинг для сотрудников производства «Пивоварни Хейнекен». Программа занятия была разработана с целью рассказать о причинах и последствиях актуальных экологических проблем и познакомить работников пивоварни с конкретными действиями, которые совершает компания в рамках реализации программы «Варим пиво, делая мир лучше».

6. Экологические уроки в школах.

В рамках проекта волонтеры «РазДельного Сбора» провели экоуроки для учеников 5 и 7 классов в трех школах Приморского района Санкт-Петербурга. Учащиеся узнали о влиянии отходов на окружающую среду и здоровье людей, а также о принципах 3R,^[195] которые способствуют сохранению природных ресурсов.

7. Мероприятия на придомовых территориях.

Информирование жителей района об установленных контейнерах для раздельного сбора отходов, флешмоб.

Поставленная задача № 1: повысить вовлеченность персонала в волонтерские мероприятия.

Достигнутый результат: проект позволил вовлечь сотрудников в качестве волонтеров в ряд мероприятий. В частности, была проведена уборка прибрежной территории парка им. 300-летия Санкт-Петербурга, уборка берега Ладожского озера в городе Шлиссельбурге. Всего в мероприятиях приняли участие 58 человек.

Поставленная задача № 2: создать необходимую инфраструктуру для раздельного сбора и переработки отходов на территории Приморского района Санкт-Петербурга.

Достигнутый результат: было установлено 6 контейнерных площадок в парке им. 300-летия Санкт-Петербурга и 12 контейнеров для раздельного сбора отходов во дворах Приморского района. Контейнеры предназначены для сбора пластиковых бутылок, стекла и алюминиевых банок. Благодаря установленным контейнерам территории не просто остаются чистыми и уютными, но и дают возможность отдыхающим и жителям пользоваться цивилизованной инфраструктурой обращения с отходами.

За 3 месяца было собрано и отдано на переработку около 3,3 тонны вторсырья, включая 1,1 тонны пластиковых бутылок, 2,2 тонны стекла, а также 88 килограммов алюминиевых банок.

Поставленная задача № 3: информирование о существующих возможностях для раздельного сбора отходов.

Достигнутый результат: в период с июня по октябрь 2017 года прошли разнообразные акции и культурно-просветительские мероприятия, объединенные одной общей целью и идеей – возможностью самих жителей прибрежных районов городов стать активными участниками и создателями благоприятной и комфортной для жизни и отдыха среды. В мероприятиях приняли участие сотрудники компании, местные жители (в том числе представители бизнес-сообщества) и экологические активисты, которые занимались уборкой территорий, созданием инфраструктуры по раздельному сбору отходов и проводили акции по экологическому просвещению.

Активными участниками акций проекта стали около 300 человек (вместе с сотрудниками компании). Не менее 6000 человек получили информационные материалы.

По подсчетам компании, мероприятия, реализованные в рамках проекта в 2017 году, имели экологический и социальный эффект для 190 370 человек.

Поставленная задача № 4: объединить усилия защитников окружающей среды.

Достигнутый результат: с марта по апрель 2017 года было рассмотрено несколько заявок от общественных организаций Санкт-Петербурга и выбран партнер по проведению экопросветительских мероприятий – ассоциация в сфере экологии и защиты окружающей среды «РазДельный Сбор». Созданный механизм отбора и последующего контроля над выполнением проектов позволил эффективно использовать выделяемые для НКО средства и развивать общественные организации.

Одна из целевых аудиторий проекта – гражданские активисты, люди, которые хотят сделать мир лучше. Включенность в проект позволила дать им информацию, механику работы с аудиторией, технологии вовлечения людей для эффективного решения проблемы отходов.

В текущих мероприятиях проекта приняли участие 23 волонтера.

Юлия Левкович, менеджер по корпоративной социальной ответственности и устойчивому развитию бизнеса:

– Проект «Чистые Берега» появился в 2007 году на острове Ольхон Иркутской области по инициативе HEINEKEN. На момент запуска проекта на байкальском острове практически отсутствовала инфраструктура по сбору и вывозу мусора. Мы хотели создать партнерство, которое бы объединило общественные организации, Прибайкальский национальный парк, администрацию региона, чтобы сформировать у местных жителей и туристов ответственное отношение к окружающей среде, создать инфраструктуру для уборки и переработки мусора и поддержать этнокультуру этого уникального региона.

Бережное отношение к природе, рациональное использование ресурсов – важная тема для бизнеса HEINEKEN. Внутри наших производств мы уделяем большое внимание проблеме утилизации отходов – 99 % их объема уже перерабатывается.

Мы также хотим, чтобы ответственное отношение к окружающей среде и использованию ресурсов стало нормой поведения каждого. Именно с этой целью и создавался проект. «Чистые Берега» начинался как региональный экологический проект. В 2016 году он приобрел общероссийский статус благодаря присоединению к нему других регионов (Санкт-Петербурга, Нижнего Новгорода, Хабаровска).

Самое сложное в любом социальном проекте – изменить отношение к социальной проблеме и, как следствие, привычки и поведение людей. «Чистые Берега» – один из немногих проектов, которому удается это сделать, хотя и точечно. Тему раздельного сбора и переработки мусора как наиболее цивилизованного обращения с отходами оказалось на практике легко продвигать. Многие жители понимают эту проблему и готовы заниматься раздельным сбором, если создать соответствующую инфраструктуру и разъяснить значимость таких мер.

Относительно проекта было очень много положительных откликов в социальных сетях, в частности: «повезло району», «как здорово, что рядом с моим домом появились контейнеры». Радовало то, что обычные люди делились постами, новостями на личных страницах. На каждом мероприятии ощущалась доброжелательность людей по отношению к организаторам проекта, рассказывающим об инициативе, было много улыбок, слов поддержки и участия.

Жители активно интересовались и задавали много вопросов про сбор сырья: что принимается, где перерабатывается, куда можно сдать другие виды отходов. У многих людей бытует мнение, что все собранное сырье потом сваливается в машину с общим мусором и отвозится на свалку. Это говорит о низкой информированности горожан в целом, и, чтобы развеять эти мифы, как раз нужны такие проекты, как «Чистые Берега». Очень важно говорить с каждым, работать с возражениями и вопросами.

Henkel (Россия)

Проект I ambassador

Отрасль компании: производство брендов и технологий по трем направлениям: «Чистящие и моющие средства», «Клеи и технологии», «Косметика и средства личной гигиены»)

Численность персонала: 2600 человек.

Цель проекта: развитие осознанного отношения к вопросам охраны окружающей среды и имиджа компании как социально ответственного работодателя, а также повышение уровня экологической грамотности сотрудников.

Поставленные перед проектом задачи

1. Внести свой вклад в глобальную цель Henkel – обучить 10 000 новых послов устойчивого развития (УР) в течение первых 100 дней 2017 года.

До конца 2017 года обучить все 50 000 сотрудников; для Неnkel Россия это означало обучение 2600 человек.

2. Вовлечь максимальное количество сотрудников в реализацию глобальной стратегии 2030 года, предоставив четыре возможных направления деятельности:

1) взаимодействие с образовательными учреждениями;

2) взаимодействие с благотворительными организациями;

3) инициатива «(Y)our move» – устойчивое развитие на рабочем месте;

4) активный образ жизни.

Проект был направлен на вовлечение всех сотрудников компании.

Программа I ambassador является важной образовательной инициативой компании, ее цель – активное вовлечение сотрудников в реализацию стратегии устойчивого развития Henkel.^[196] В рамках программы сотрудники узнают о принципах УР и проектах компании в данной сфере. Пройдя обучение и став послами УР, они получают уникальную возможность передать знания своим коллегам, партнерам и клиентам, а также ученикам школ, что является особенно важным для формирования у молодого поколения ответственного отношения к окружающей среде.

Информационная поддержка проекта в 2017 году

◦ Разработана программа очного обучения, которая впоследствии реализована и адаптирована всеми регионами и странами, где представлена компания.

◦ Разработан дистанционный тренинг для персонала и выложен на обучающую платформу, которая доступна 24/7.

◦ Выпущена серия статей на корпоративном портале, приуроченных к датам в рамках Года экологии в России. Акцент каждого материала сделан на достижениях компании в мире и в России в следующих областях: охрана озонового слоя, безопасность на производстве, сохранение мирового океана и климата, экологическое образование и т. п.

◦ Выпущен специальный номер корпоративного журнала,^[197] посвященный УР, рассказывающий об успехах реализации всех четырех направлений стратегии на примерах успешных кейсов в России.

◦ Организована викторина во входной зоне офиса, вопросы которой были основаны на тренинге послов УР. Ее участники получали моментальные призы – сувениры с символикой проекта.

Основные активности проекта

I. Поддержка инициативы «(Y)our move» с целью показать, что заботиться об экологии можно прямо на рабочем месте

◦ Мастер-классы «Зеленый офис», на которых около 100 сотрудников сажали ароматные травы и узнавали, как за ними ухаживать.

◦ Конкурс в соцсети Yammer «Мой экологический след». Сотрудники рассчитывали свой углеродный след на онлайн-калькуляторе,^[198] разработанном компанией. Победители, выбранные случайным образом, получили power bank на солнечной батарее.

◦ Установка контейнеров для сбора батареек на переработку при поддержке бренда «Момент».

◦ Централизованный сбор пластиковых крышек на переработку. Средства, полученные за собранные во время акции крышечки, переводятся фонду «Волонтеры в помощь детям-сиротам».

II. Благотворительные инициативы

День вместе с фондом «Измени одну жизнь», волонтером которого является сотрудница компании:

◦ Состоялся мастер-класс от представителей фонда и волонтера компании, где рассказывали о новых фандрайзинговых технологиях, которые дают больше возможностей для волонтерства и делают его доступным практически для каждого человека.

◦ В фойе весь день шел сбор средств в пользу фонда.

III. Инициативы для детей

◦ Детский конкурс на лучшее экологическое видео, целью которого было вовлечь сотрудников как послов: их задачей было объяснить детям понятие УР, научить их экономить ресурсы и заботиться об окружающей среде, а потом рассказать об этом в интересном видеосюжете. Ролики публиковались в корпоративной соцсети Yammer, победителей определили народным голосованием.

◦ Образовательный проект «Мир исследователей Henkel» провел несколько уроков на тему устойчивого развития^[199] во Дворце пионеров на Воробьевых горах для детейсотрудников и всех желающих.

IV. «Фитнес на рабочем месте», с девизом «Наш главный ресурс – здоровье», в котором приняло участие 70 % сотрудников:

◦ установлен детокс-бар с полезными напитками для всех сотрудников;

◦ организована зарядка на рабочем месте;

◦ запущен танцевальный флешмоб в офисе в конце рабочего дня.

С целью вовлечения персонала в тему устойчивого развития была разработана кампания I ambassador, призванная не только привлечь внимание сотрудников к вопросу УР, но и наглядно показать возможности применения полученных знаний в работе и личной жизни, оказывая меньшее влияние на окружающую среду при сохранении эффективности деятельности и качества жизни.

Поставленная задача № 1: до конца 2017 года обучить все 50 000 сотрудников компании; в Неnkel Россия – 2600 человек.

Достигнутые результаты

◦ Более 90 % сотрудников Henkel в мире стали послами УР.

◦ К концу третьего квартала 2017 года было обучено более 2000 сотрудников в России. Дальнейшие тренинги запланированы на 4 квартал.^[200]

Поставленная задача № 2: вовлечь максимальное количество сотрудников в реализацию глобальной стратегии 2030 года.

Достигнутые результаты

◦ За время существования проекта в программе «Мир исследователей» было обучено более 2700 детей; в рамках недели устойчивого развития – ключевого мероприятия 2017 года в поддержку проекта, которая прошла с 30 мая по 4 июня, – было обучено более 200 детей.

◦ Совместно с благотворительным фондом «Защиты cемьи, материнства и детства» в рамках проекта «Хорошие вещи – в хорошие руки» проводится сбор подарков, одежды и обуви, а также других необходимых товаров.

◦ В офисах компании установлены пункты сбора батареек, вещей на переработку.

◦ Организация внутреннего спортивного комитета, создание культуры здорового образа жизни.

12. #масштабный старт

В какие сроки из ничего можно построить «город будущего», населив его ИТ-специалистами? Как за 9 месяцев найти и пригласить в удаленный регион 2000 специалистов? Ответы на эти вопросы вы найдете в проектах, которые из-за амбициозных целей и задач мы решили вынести в отдельную главу. Результаты должны вас впечатлить.

Татьяна Ваньчкова, заместитель генерального директора по корпоративному обучению АНКОР:

– Ключевые факторы успеха в реализации крупных проектов – тщательный сбор и анализ информации при подготовке к запуску. Соберите как можно больше данных об изменениях во внешней среде (экономике, политике, технологиях, социально-культурной сфере) и сопоставьте с возможностями и способностями компании. Это поможет исчислить и проанализировать большое количество рисков, предусмотреть корректирующие воздействия, а также сохранить нервные клетки.

Чем выше темп изменений, чем глобальнее проект и интенсивнее работа, тем ниже уровень интегрированности людей. Возникают риски снижения лояльности или временной потери видения, что уменьшает эффективность.

Здесь важна преданность проекту и его основателю, так как на данном этапе ресурсы всегда ограниченны, а экспертиза каждого участника зачастую уникальна. Потеря ключевых фигур грозит серьезными последствиями.

Марина Вишнякова, управляющий партнер РМ ТЕАМ (www.pmteam.ru):

– Помимо наличия принятой региональной стратегии (вытекающей из общей стратегии компании) желательно иметь маркетинговую стратегию в региональном разрезе. Обе они должны быть подкреплены планом мероприятий по реализации с непротиворечивыми показателями.

Полина Хабарова, HR-директор КРОК:

– В первую очередь важна поддержка, инициативность со стороны первого лица компании, помощь в преодолении сопротивления изменениям и регулярная синхронизация с командой, участники которой должны осознанно заниматься реализацией и быть заинтересованы в общем результате. Мы поняли, что у нас нет дефицита креативных идей, но есть недостаток в людях, которые готовы «драйвить». Желание довести проект до конца, лояльность и стремление изменить бизнес – вот основные слагаемые успеха.

Очень важно учитывать корпоративную культуру и особенности бизнеса. Необходимо сперва изучить мировые практики и только потом приступать к адаптации новой методологии, ее внедрению. При открытии филиала следует помнить: корпоративная культура, система мотивации, процессы взаимодействия в текущем и в новом бизнесе могут отличаться, что чревато различными конфликтами.

Ольга Филатова, основатель компании People Innovations, эксперт в области управления людьми, HR Tech и организациями:

– Успешная реализация крупных проектов складывается из целого комплекса факторов: разделение командной ответственности за результат; итеративность подхода (не сидеть долго над планом, а начинать действовать небольшими шагами, получая обратную связь и дорабатывая); баланс и динамичное подхватывание командных ролей (инноваторы, завершатели и т. д.); проверка гипотез и извлечение уроков максимально эффективным способом; изменение отношения к неуспешным результатам проверки гипотез; отказ от точных KPI на нулевом этапе проекта, если нет бенчмарка.

Ключевые риски с точки зрения HR: если он встает в позицию «дайте мне описание, кто нужен, сколько, в какие сроки, и тогда… а иначе…», это не партнерская позиция, хотя в сервисе без техзадания сложно.

HR важно подсветить отсутствие в компании единого мнения о том, кто требуется и когда, предложить свои силы и ресурсы в совместном формулировании, экспериментировании и т. д.

Интервью с Екатериной Васильевой, начальником управления по работе с персоналом компании «Сбербанк-Технологии».

На этапе разработки какие именно задачи прописывались в концепции: в большей степени операционные, то есть результат требовался здесь и сейчас, или же рассчитанные на глобальное развитие, долгосрочную перспективу?

– Чтобы ответить, нужно обрисовать контекст, в котором существует «Сбербанк-Технологии». Мы являемся ИТ-компанией, призванной обеспечивать технологическое лидерство Сбербанка, формировать стандарты для этой сферы в России. Но мир технологий прогрессирует огромными темпами, и если не двигаться за ним семимильными шагами – рискуешь безнадежно отстать, вот почему очень важно непрерывно развиваться.

Как следствие, возникает масса вызовов и задач, в первую очередь – удовлетворять постоянно растущую потребность в квалифицированных сотрудниках для реализации проектов компании (в период запуска проекта по Иннополису осенью 2016 года это была одна из ключевых вводных).

Ситуация такова, что в Москве, Петербурге, Новосибирске, Екатеринбурге и ряде других региональных центров все подходящие люди были либо уже у нас, либо у конкурентов. Многие города позволяют нанимать не больше 20–40 новых сотрудников в год, поэтому открывать там офисы нет особого смысла. Приходится все время искать новые рынки, изучать локации, анализировать вузы – сколько специалистов они выпускают и какого они уровня.

Что касается действующих сотрудников, нужно поддерживать их мотивацию и интерес к индустрии на высоком уровне, создавать условия для развития, обучения и т. д., иначе они просто будут не успевать за процессом, тормозить производство и бизнес-цели. От персонала требуется не только продуктивность в повседневной деятельности, но и генерирование прорывных идей, инноваций.

В какой-то момент пришло понимание, что стандартные HR-процедуры уже не работают, старая схема не дает нужного эффекта с учетом количества и качества стоящих задач (сплава из операционных и стратегических). И вот когда приехали в Иннополис – фактически наступило прозрение. Мы сразу влюбились в это место, увидели в нем идеальную площадку для реализации наших идей.

Глобальные масштабы проекта стали отчетливо проявляться во время общения с кандидатами, их переселения из других городов. Мы предлагали им новый мир с точки зрения комфорта, качества жизни, бытовых условий, возможностей для развития и самореализации – это стимулировало и наполняло нас гордостью.

Если сравнивать профиль типичного сотрудника «СберТеха» и целевую аудиторию, выбранную для Иннополиса, в них были расхождения?

– Нам всегда нужны редкие, узкопрофильные компетенции – программирование на многих языках с использованием различных технологических стеков, разработка мобильных приложений и т. д., поэтому требования к претендентам во всех городах одинаковые.

Проблема была в том, что на тот момент Иннополис имел всего нескольких резидентов, то есть необходимые специализации отсутствовали в принципе, а Казань этот пробел не восполняла. Пришлось искать по всей России и за ее пределами.

Мы пережили очень сложный период, пытаясь четко осознать целевую аудиторию, которой эта история может быть интересна. Зрелые, опытные профессионалы, как правило, отказывались от предложений о работе из-за того, что технопарк еще не был хорошо известен и развит. Выстроенный с нуля город многих отпугивал, и все усилия не приносили плодов.

В итоге методом проб и ошибок все-таки выяснилось, что ставку следует делать на семейных людей, которым важна не только работа, но и то, в каких условиях будут расти их дети. Иннополис в этом смысле идеален. Он представляет собой полностью безопасную территорию с хорошей экологической обстановкой, современными медицинскими и спортивными центрами, школой, детсадом, новой, комфортной и красивой городской инфраструктурой.

Второй сегмент – это молодые специалисты, на которых мы стали ориентироваться почти сразу. Оперативно вместе с Университетом Иннополиса, уже тогда славившимся прекрасными преподавателями международного уровня, мы подготовили курсы повышения квалификации для Java-разработчиков. Их слушателями стали и выпускники вузов с небольшим опытом работы, и те, кто решил перезапустить свою карьеру.

Айтишники приезжали с большой охотой. Они получали доступ ко всему, что нужно: обширной библиотеке, самой современной учебной зоне, лабораториям, спортзалам и т. д. – и могли не выходить из кампуса месяцами.

Еще одной интересной нам категорией были студенты, заканчивающие 4–5 курсы Университета Иннополиса. Мы посмотрели, чему и как их учат, дали вузу развернутую обратную связь о необходимых доработках в программе, чтобы выпускники были сразу готовы начать работать у нас. Позднее запустили новую кафедру для дополнительного погружения в «СберТех» по углубленной обучающей программе с возможностью прохождения практики, получения опыта в офисе на реальных проектах. Поскольку Университет Иннополиса предоставляет гранты на обучение, в желающих тоже не возникло недостатка.

Буквально за полгода штат офиса вырос на 250–270 человек: все они были из разных регионов, с разным опытом, бэкграундом и пониманием корпоративной культуры. Поэтому параллельно велась работа по привлечению носителей наших ценностей, доверенных агентов, которые бы провели в этой новой среде кросс-опыление и как-то объединили ее, привнесли как практический профессиональный, так и культурный опыт. В результате мы перевезли из других регионов 50 сотрудников «СберТеха» вместе с семьями.

Какую роль при найме и переездах сыграла материальная сторона вопроса?

– Не скрою, что пришлось столкнуться с непомерно большими запросами и зарплатными ожиданиями наших потенциальных кандидатов, но в Иннополисе высаживались и другие резиденты, а значит, важно было не перегреть местный рынок. Мы очень жестко придерживались тарифной сетки, стремясь к внутренней справедливости на уровне компании, города и всей страны.

Кандидатов старались заинтересовать не зарплатой, а тем, что они попадут в совершенно новую среду, где смогут полноценно развиваться, общаться с лучшими профессионалами своей индустрии, участвовать в различных ИТ-мероприятиях технопарка, перенимать и делиться опытом, пробовать себя в качестве менторов и т. д.

Чуть подробнее о последнем пункте: возможность преподавать действительно стала притягательным фактором?

– Понимая, что город маленький и люди в нем рано или поздно заскучают (особенно молодежь, те, кто еще не обзавелся детьми), на базе университета мы запустили инкубатор для ИТ-стартап-проектов. Смысл в том, чтобы постоянно давать пищу для ума, проводить какие-то мероприятия, «подсадить» на экосистему новых технологий и продуктов, мотивировать к персональному развитию.

Как раз в этом HR увидел отличный шанс для повышения уровня сотрудников, желающих оказывать менторскую, экспертную поддержку резидентам инкубатора в работе над их новыми ИТ-проектами, не имеющими отношения к основным обязанностям. Соответственно, договорились, чтобы университет привлекал этих людей к инновационным разработкам.

Какой из форматов внутренней коммуникации показал себя наиболее эффективным?

– В Иннополис мы направили очень хорошего HR, от которого требовалось сплачивать, объединять людей. Сами тоже регулярно там бывали, привозили руководство на welcome-дни, адаптационные семинары. Подключали сотрудников ко всем корпоративным мероприятиям на общероссийском уровне, чтобы они чувствовали себя частью единой команды, были задействованы в профессиональных активностях. Также повышенное внимание уделялось качеству задач, которые им ставились.

Одновременно привлекали к общественной жизни города, его улучшению и развитию. Был создан специальный Telegram-канал – своеобразное сообщество, где можно подать заявку, если возникли какие-то сложности в квартире, выдвинуть свои идеи, предложения по изменениям, узнать расписание кружков, секций и т. п. В целом данный ресурс принес нам очень много полезного.

Кроме того, нельзя забывать о гендерном дисбалансе – мужчин в технопарке намного больше. Мы старались эту ситуацию максимально сгладить, предлагая возможности для трудоустройства их жен и подруг, придумывая им занятия, чтобы все были счастливы и при деле. К общей радости, несколько пар поженились прямо на месте.

Остальные каналы были достаточно стандартными: мы рассказывали про Иннополис во внутрикорпоративных сетях и на сайтах, проводили митапы и хакатоны именно на этой площадке, то есть раскачивали аудиторию по мере возможности.

Наверное, только в последние полгода, когда проект вышел на заданную высоту, необходимость давать дополнительные импульсы отпала. Те м не менее наш HR в роли массовика-затейника продолжает постоянно организовывать акции, праздники, мастер-классы, спортивные мероприятия и секции. Это такая специфика города: людей все равно нужно поддерживать, создавать движение, профессиональные и социальные активности.

Как команде проекта удалось справиться с такой загрузкой и количеством задач?

– Главное средство от усталости и стресса – чувство юмора и неиссякаемый позитив (в первое время и правда казалось, что ничего у нас не получится и никто не приедет в наш «город будущего»). В остальном у каждого есть свои хобби, любимые занятия – спорт, медитации, здоровое питание и т. п. Все работали на один результат, потому что очень сильно верили в него.

Какие ожидаются новые направления, трансформации относительно стартовых позиций?

– О стабильности говорить не приходится, поскольку в нашей сфере очень большая динамика. Сейчас планируем еще более активно развивать платформу, экосистему, мобильные приложения, поэтому очень ждем, когда осенью в Иннополисе сдадут новые корпуса с квартирами для новых сотрудников.

При этом в последние 3–4 месяца проявилась довольно любопытная тенденция: многие молодые специалисты уже через год-полтора готовы двигаться дальше. Со своей стороны HR должен сделать так, чтобы они не выходили на рынок, а перемещались внутри организации, в другие города.

То есть Иннополис становится своеобразной песочницей, после которой сотрудники устремляются к следующему профессиональном этапу. Можно говорить уже не о трудовой мобильности, а о настоящем круговороте: привозим новую кровь и параллельно думаем о новых плейсментах, подходящих для сохранения кадров.

На местный HR возложена серьезная функция по удержанию, формированию внутреннего климата, индивидуальной работе с каждым сотрудником, чтобы понимать его текущее настроение, планы и вовремя направлять, подсказывать варианты в других городах.

АО «Сбербанк-Технологии»^[201]

Проект «IT-город будущего» (авторы: Наталия Даниленко, начальник управления по работе с персоналом, Екатерина Васильева, начальник управления по работе с персоналом ^[202])

Победитель «Премии HR-бренд 2017»

Золото в номинации «Регион»

Победитель в специальной номинации от компании IBS «Цифровой опыт»^[203]

Отрасль компании: информационные технологии – разработка и внедрение программного обеспечения для ГК Сбербанк. Численность сотрудников: более 11 200 человек.^[204]

◦ Иннополис – новый город в России, расположенный в Республике Татарстан^[205] (РТ). Он был открыт в 2015 году и постепенно становится стратегически важным объектом для ИТ-отрасли России (аналог Кремниевой долины в США). Экономика города основана на высокотехнологичных индустриях. Резидентами Иннополиса являются ИТ-компании, а его жителями – сотрудники данных компаний и их семьи.

В Иннополисе на площади в 1200 гектаров создана уникальная компактная городская среда с современной жилой инфраструктурой, соответствующей мировым стандартам качества, необходимой для комфортной жизни и работы (современные дома, спорткомплекс и уличные спортивные площадки, школа, детский сад, поликлиника, офисы и т. п.). Город отличается хорошей экологией, транспортной доступностью, безопасной средой, широкими возможностями для образования и профессионального развития. Это хорошая площадка с большим потенциалом развития для построения инновационного технологического центра СБТ.

◦ Университет Иннополиса (УИ) – интеллектуальное ядро нового города и новый российский вуз, специализирующийся на образовании и научных исследованиях в области современных информационных технологий.

Образовательные программы, ориентированные на актуальные потребности бизнеса и ИТ-индустрии, формируют качественный поток специалистов для работы в компаниях-резидентах Иннополиса. 600 студентов начали обучаться в УИ в сентябре 2016 года.

На площадке университета есть возможность создания лабораторий, курсов переквалификации, кафедры для подготовки студентов по необходимым СБТ специальностям, научной реализации проектов в сфере ИТ и т. п.

◦ Потребность в найме СБТ на момент принятия решения об открытии офиса – порядка 300 вакансий для реализации стратегически важных ИТ-проектов для Сбербанка. Вакансии квалифицированных ИТ-специалистов являются редкими, уникальными и сложно закрываемыми на рынке труда (разработчики на различных языках программирования, мобильные разработчики, ИТ-аналитики, тестировщики, дизайнеры и т. п.). Подобные вакансии требуют долгого, сложного поиска и привлечения специалистов.

◦ Заинтересованность СБТ в развитии технологий и инноваций в России, наращивании экспертизы, удержании лучших профессионалов в РФ и развитии молодых специалистов.

◦ 13 октября 2016 года состоялось подписание соглашения между Сбербанком и Республикой Татарстан о сотрудничестве в инновационной сфере, в рамках которого первым этапом стало открытие офиса СБТ в Иннополисе как одной из стратегических локаций.

Поставленные перед проектом задачи

1. Создать комплексное HR-решение для реализации следующих бизнес-задач.

2. Операционная задача: в кратчайшие сроки реализовать амбициозный план по запуску офиса СБТ в Иннополисе с нуля и, при отсутствии местного рынка ИТ-специалистов, необходимого уровня экспертизы и редких ИТ-компетенций, стать крупнейшим работодателем в городе.

Планируемые темпы роста численности: до 70 сотрудников за первые два месяца^[206] и до 250 сотрудников к 1 июля 2017 года.

3. Имиджевые, брендинговые, PR-задачи:

● продвижение ключевого сообщения: «СберТех» в Иннополисе предлагает интересные проекты и идеальную среду для ИТ-сообщества с комфортной инфраструктурой;

● создание имиджа города как ИТ-города будущего.

4. Рекрутинговые задачи:

● привлечь лучших специалистов из других региональных подразделений компании, а также кандидатов с рынка;

● создать практику и повысить мобильность ИТ-специалистов в России;

● разработать и реализовать коммуникационную и рекрутинговую кампанию;

● разработать и реализовать программу компенсации и релокации для иногородних кандидатов и их семей.

5. Задачи по обучению и развитию.

5.1. Запустить образовательные программы по повышению квалификации/переквалификации и переподготовке кандидатов под потребности СБТ по направлению Java.

Планируемый показатель: выпуск не менее 100 специалистов в год с последующим трудоустройством в СБТ.

5.2. Запустить кафедру «СберТеха» в УИ, обеспечивающую выпуск с последующим трудоустройством.

Планируемый показатель: не менее 25 студентов в год.^[207]

6. Задачи по внутреннему бренду, культуре, вовлеченности и удержанию.

6.1. Для адаптации, вливания в корпоративную культуру СБТ одновременно большого числа новых сотрудников, а также для их дальнейшей мотивации, вовлеченности и удержания, разработать программу нематериальной мотивации и внутренних мероприятий.

6.2. В целях обеспечения лучших условий для сотрудников «СберТеха» вести совместную работу с мэрией Иннополиса по развитию инфраструктуры города и созданию комфортных условий для жизни.

7. Задачи по развитию ИТ-сообщества.

7.1. Совместно с ПАО Сбербанк проработать и запустить «Инкубатор» (экосистему новых технологий и продуктов) на базе УИ в целях:

● развития инфраструктуры технологического предпринимательства в России;

● поддержки высококвалифицированных специалистов в области ИТ;

● повышения заинтересованности ИТ-специалистов в создании инновационных продуктов и ИТ-стартапов с их последующей коммерциализацией ГК Сбербанк.

7.2. Организовать процесс участия сотрудников СБТ в инновационной деятельности УИ в целях развития R&D-технологий.

7.3. Создать новый центр притяжения лучших ИТ-специалистов России, чтобы поддержать децентрализацию ИТ-компетенций и развитие отрасли в регионах, смещая фокус с двух столиц РФ.

Проект был направлен на две целевые аудитории

Внутреннюю: сотрудники «СберТеха», готовые переехать в Иннополис для наращивания экспертизы внутри города, а также обучения и наставничества молодых специалистов.

Внешнюю:

● опытные ИТ-специалисты со всей России;

● молодые специалисты и студенты, готовые развиваться в ИТ;

● широкая аудитория с целью популяризации ИТ-профессий и образования, мобильности ИТ-специалистов, децентрализации ИТ-компетенций в разрезе «Москва – регионы» с концентрацией компетенций и экспертизы на единой региональной ИТ-площадке.

Цель проекта: создание инновационного технологического центра СБТ для формирования уникальной атмосферы и среды, направленной на развитие передовых технологий и инноваций, а также на развитие и поддержку молодых специалистов и талантов.

Проект реализовывался внутренними силами и ресурсами СБТ с привлечением мэрии Иннополиса и УИ без выделения дополнительного бюджета.

Информационная поддержка проекта была также организована с нулевым бюджетом на рекламу и PR.

Основные этапы проекта

Этап I: 6 сентября 2016 года зарегистрировано обособленное подразделение СБТ в Иннополисе.

Этап II: 1 ноября 2016 года состоялось открытие офиса СБТ в Иннополисе.

Этап III: для привлечения кандидатов были разработаны и внедрены:

● отдельные тарифные сетки с учетом отсутствия местного ИТ-рынка труда (и соответствующих обзоров заработных плат) и необходимости релокации сотрудников из других регионов;

● релокационный пакет для иногородних сотрудников СБТ / кандидатов и членов их семей;

● коммуникационная кампания внутри СБТ для мотивации и выявления сотрудников, готовых на переезд в Иннополис;

● кампания по релокации сотрудников и их семей, информационная и административная поддержка переезда.

Этап IV: запущена рекрутинговая кампания.

С учетом отсутствия локального ИТ-рынка труда, сложности и уникальности вакансий, кампания по поиску и подбору персонала проводилась по всей России с использованием следующих источников:

● внутренняя служба подбора СБТ Москвы и других регионов ^[208];

● программа внутренних рекомендаций «Охота на профессионала»;

● ресурсный центр Иннополиса;

● кадровые агентства;

● размещение вакансий в открытых источниках, в том числе на сайтах по поиску работы.

В городах присутствия СБТ к процессу отбора и интервьюированию кандидатов привлекались руководители и HR локальных офисов.